Економічне обґрунтування бізнес-плану підприємства (за матеріалами ТОВ "ДКБ "РОТЕКС" м. Київ)

УКРАЇНСЬКА АКАДЕМІЯ БІЗНЕСУ ТА ПІДПРИЄМНИЦТВА

Факультет __________________________________________________

Кафедра ЕКОНОМІКИ ПІДПРИЄМНИЦТВА

Спеціальність 7.050107 “ЕКОНОМІКА ПІДПРИЄМСТВА”

ДИПЛОМНА РОБОТА

Тема : Економічне обґрунтування бізнес-плану підприємства

(за матеріалами ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”(м.Київ))

Студентка (_________________________)

Курс _____________________

Група _______________________________

Науковий керівник ______________________________________________

____________________________________________

“РОБОТА ДОПУЩЕНА ДО ЗАХИСТУ”

Зав.кафедри _____________________

Протокол № _____________

від “__ “ “___________” 2007 року

Київ -2008

АНОТАЦІЯ

Дипломна робота на тему: “Економічне обґрунтування бізнес-плану підприємства” (за матеріалами ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”(м.Київ))на 110 стор., 14 рисунків, 9 таблиць, 6 додатків на 24 стор.. Список використаної літератури з 93 джерел.

Предмет дипломного дослідження – бізнес-план заходів по підвищенню ринкової конкурентоспроможності продукції ТОВ „ ДОСЛІДНО-КОНСТРУКТОРСЬКЕ БЮРО „РОТЕКС”(ТОВ “ДКБ „РОТЕКС”).

Об’єкт дипломного дослідження - виробниче підприємство по виготовленню картонної упаковки з мікрогофрокартону ТОВ „ ДКБ „РОТЕКС” (м.Київ).

Мета дипломного дослідження: практичне застосування інструментів та методів економічного обґрунтування інвестиційної привабливості виробничих проектів на прикладі бізнес-плану заходів, направлених на підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” (картонної упаковки з мікрогофрокартону).

Завданнями досліджень дипломної роботи були:

- теоретичний аналіз сутності бізнес-планування на підприємстві;

- дослідження конкурентного стану ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” у внутрішньому та зовнішньому економічному оточенні на ринку елітної картонної упаковки, оцінка рівня ринкової конкурентоспроможності його продукції;

- економічне обгрунтування ефективності заходів бізнес-плану проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” на базі запровадження заходів „бренд-маркетингу”, „системи управління якістю продукції” та „технічного переозброєння підприємства”.

За результатами досліджень дипломної роботи сформульовані висновки економічної діагностики поточного стану ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” та окреслені і обгрунтувані пропозиції щодо підвищення рівня його фінансової стійкості та конкурентоспроможності продукції з використанням методології бенчмаркетингового наслідування еталонного рівня конкурентоспроможності продукції на підприємствах в галузі елітної картонної упаковки.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ТОВ “ДКБ „РОТЕКС” за 2005 - 2007 роки, статистичні та нормативні документи в області діяльності підприємств по виробництву картонної упаковки.

Отримані результати можуть бути використанів практичній діяльності ТОВ “ДКБ „РОТЕКС” при управлінню проектом реінжиніринга фінансових потоків оборотних коштів та підвищення конкурентоспроможності його продукції при технічному переозброєнні виробництва, сертифікованого за стандартами якості ISO-9000.

Рік виконання дипломної роботи – 2007.

Рік захисту дипломної роботи – 2008.

КЛЮЧОВІ СЛОВА: БІЗНЕС-ПЛАН, ДИСКОНТУВАННЯ, ВНУТРІШНЯ НОРМА ДОХОДУ, ІНВЕСТУВАННЯ, ПРОВІДНІ ФАКТОРИ УСПІХУ, ЕКОНОМІЧНА ДІАГНОСТИКА.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНІВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Структурне місце бізнес-планування в системі планування діяльності підприємства

1.2 Оцінка механізму бізнес-планування

1.3 Аналіз показників бізнес-планування

1.4 Особливості бізнес-планування підвищення рівня ринкової конкурентоспроможності продукції підприємства

РОЗДІЛ 2. ДІАГНОСТИКА ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ “ДКБ “РОТЕКС” ТА РІВНЯ КОНКУРЕНТОЇ ПОЗИЦІЇ ЙОГО ПРОДУКЦІЇ НА РИНКУ У 2005-2007 РОКАХ

2.1 Економічне діагностування ринку упаковки в Україні та оцінка конкурентної позиції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

2.2 Аналіз цінових та нецінових параметрів конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

2.3 Економічна діагностика внутрішніх та зовнішніх резервів підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНЕ ОБГРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ БІЗНЕС-ПЛАНУ ТОВ “ДКБ “РОТЕКС” – “ПРОЕКТ ПІДВИЩЕННЯ РИНКОВОЇ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПРОДУКЦІЇ”

3.1 Основні науково-практичні напрямки та інструменти бізнес-планів проектів підвищення конкурентоспроможності продукції підприємства

3.1.1 Бренд-маркетинг як сучасна технологія підвищення конкурентоспроможності продукції

3.1.2 Система управління якістю продукції ISO - 9000 як основа підвищення конкурентоспроможності продукції

3.1.3 Бенчмаркінг як інструмент підвищення конкурентоспроможності компанії

3.2 Економічне обґрунтування ефективності бізнес-плану та інвестиційної привабливості проекту підвищення ринкового рівня конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

3.3 Прогнозна оцінка впливу економічних параметрів бізнес-плану на фінансові результати діяльності ТОВ „ДКБ „РОТЕКС”

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

У ринковій економіці бізнес-план є робочим інструментом, що використовується у всіх сферах підприємництва. Бізнес-план описує процес функціонування фірми, яким чином її керівники збираються вирішити наступні задачі: підвищення прибутковості фірми, визначення конкретних напрямків і області діяльності фірми, цільових ринків; вибір складу і визначення якісних показників товарів і послуг, що будуть пропонуватися споживачам; оцінка виробничих і торгових витрат, оцінка відповідності кадрів фірми й умов мотивації їхньої праці вимогам по досягненню намічених цілей; визначення складу маркетингових заходів щодо вивчення ринку, ціноутворенню, стимулюванню продажів, рекламі і каналам збуту; оцінка фінансового і матеріального становища фірми і відповідності матеріальних і фінансових ресурсів досягненню намічених цілей(1).

Бізнес-план виступає основою бізнесу-пропозиції при переговорах з можливими інвесторами і майбутніми партнерами, обсяг і ступінь конкретизації розділів плану визначається специфікою компанії й області її діяльності.

Актуальність дослідження практичного застосування інструментів та методів економічного обґрунтування ефективності бізнес-планів підприємства продукції полягає в тому, що основними цілями бізнес-плану є:

а) визначення ступеня життєздатності і майбутньої стійкості підприємства, зниження ризику підприємницької діяльності;

б) конкретизація перспектив бізнесу;

в) залучення уваги й інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;

г) придбання досвіду планування, показ підприємства в перспективі.

Предмет дипломного дослідження – бізнес-план заходів по підвищенню ринкової конкурентоспроможності продукції ТОВ „ ДОСЛІДНО-КОНСТРУК-ТОРСЬКЕ БЮРО „РОТЕКС”(ТОВ “ДКБ „РОТЕКС”).

Завданнями досліджень дипломної роботи були:

- теоретичний аналіз сутності бізнес-планування на підприємстві;

- економічне обґрунтування ефективності заходів бізнес-плану проекту підвищення конкурентоспроможності продукції ТОВ „ДКБ „РОТЕКС” на базі запровадження заходів „бренд-маркетингу”, „системи управління якістю продукції” та „технічного переозброєння підприємства”.

Методи дослідження, застосовані в дипломній роботи – кількісні та якісні методи оцінки конкурентоспроможності продукції, методи ретроспективного економічного аналізу результатів діяльності підприємства (горизонтально-вертикальні статистичні розрізи), методи реінжинірингу балансів та прогнозу фінансової діяльності, методи побудування алгоритмів та програм розрахунків на з застосуванням стандартних пакетів прикладних програм ПЕОМ.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ТОВ «ДКБ «РОТЕКС» за 2005 - 2007 роки, статистичні та нормативні документи в області діяльності підприємств по виробництву картонної упаковки.

Практичне значення отриманих результатів дипломної роботи – в наданні ТОВ “ДКБ „РОТЕКС” економічно обґрунтованих рекомендацій та практичних пропозицій бізнес-плану по управлінню проектом підвищення конкурентоспроможності його продукції, побудованого за послідовною технологією бенчмаркетингового (експертного) проектного менеджменту.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ РОЗРОБКИ БІЗНЕС-ПЛАНІВ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Структурне місце бізнес-планування в системі планування діяльності підприємства

Планування ринкової стратегії здійснюється фірмою на трьох різних рівнях (47):

- Глобальний рівень. Планування тут здійснюється в найбільш довгостроковому аспекті, визначаються важливі для підприємства цілі, які сприймаються як єдине ціле;

- Стратегічний рівень. Планування здійснюється на рівні керівництва підприємства і дає уявлення про довго- і середньострокові варіанти розвитку;

- Фактичний рівень. У цьому разі планування зосереджується на визначені конкретних заходів, необхідних для вирішення питань ефективного використання наявних ресурсів при реалізації глобальних цілей на тих ринках, де діє фірма.

Планування стратегії фірми має на меті насамперед попередити несприятливий вплив зовнішніх чинників. Найважливішою його функцією є прогнозування майбутнього. Визначаючи бажані і можливі орієнтири своєї майбутньої діяльності на світовому ринку, фірма зменшує можливість непередбаченої дії основних чинників, що діють на світовому ринку.

Система планування і контролю виробництва (MPC) складається з п'яти основних рівнів ієрархії планів (40) :

- Стратегічний бізнес-план;

- План виробництва (план продажів і операцій);

- Головний календарний план виробництва;

- План потреби в ресурсах;

- План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю.

У кожного рівня своя задача, тривалість і рівень деталізації. В міру просування від стратегічного планування до контролю над виробничою діяльністю задача міняється від визначення загального напрямку до конкретного детального планування, тривалість зменшується з років до днів, а рівень деталізації збільшується з загальних категорій до окремих конвеєрів і одиниць устаткування.

Оскільки в кожного рівня своя тривалість у часі і свої задачі, розрізняються і наступні аспекти:

- Ціль плану;

- Обрій планування – проміжок часу від поточного моменту до того чи іншого дня в майбутньому, на який розрахований план;

- Рівень деталізації – деталізація необхідних для виконання плану заходів;

- Цикл планування – періодичність перегляду плану.

Стратегічний бізнес-план – це виклад головних цілей і задач, які компанія прогнозує виконати в термін від двох до десяти років чи довше. Це формулювання загального напрямку діяльності фірми, що описує вид бізнесу, яким фірма хоче займатися в майбутньому, – предметно-виробничу спеціалізацію, ринки і т.д. План дає загальне представлення про те, як компанія має намір домагатися цих цілей. Він заснований на довгострокових прогнозах, і в його розробці беруть участь маркетинговий, фінансовий, виробничий і технічний відділ. У свою чергу, цей план визначає напрямок і забезпечує координацію маркетингового, виробничого, фінансового і технічного планів.

Фахівці з маркетингу аналізують ринок і приймають рішення щодо дій фірми в сформованій ситуації: визначають ринки, на яких буде вестися робота, продукцію, що буде поставлятися, необхідний рівень обслуговування клієнтів, цінову політику, стратегію просування і т.д. Фінансовий відділ вирішує, з яких джерел одержувати і як використовувати наявні у фірми кошти, рух готівки, прибуток, прибуток на інвестований капітал, а також бюджетні кошти. Виробництво повинне задовольняти ринковий попит. Для цього воно як можна більш ефективно використовує агрегати, механізми, устаткування, працю і матеріали. Технічний відділ відповідає за дослідження, розробку і проектування нової продукції й удосконалення існуючої. Технічні фахівці тісно взаємодіють з відділами маркетингу і виробництва для розробки конструкції виробів, що будуть добре продаватися на ринку, і виготовлення яких зажадає при цьому мінімальних витрат.

Розробка стратегічного бізнес-плану входить в обов'язки керівництва підприємства, яке узгоджує плани між собою, а також зі стратегічним бізнес-планом. Це співвідношення проілюстроване на рисунку 1.1.

Рівень деталізації стратегічного бізнес-плану невисокий. Цей план торкається загальних вимог ринку і виробництва, – наприклад, ринок у цілому по основних групах продукції, – а не продажу окремих виробів. Найчастіше він містить показники в грошових обсягах, а не в одиницях продукції. Стратегічні бізнес-плани звичайно переглядаються раз у півроку чи раз у рік.

Рисунок 1.1. - Стратегічний бізнес-план та зв’язки з ієрархією планів підприємства (20)

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки:

По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ). СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву ‘’стратегічні поля бізнесу’’. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв’язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернaтив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому. За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Ґрунтуючись на задачах, поставлених у стратегічному бізнес-плані, керівництво виробничого відділу розробляє виробничий план та приймає рішення по наступним питаннях:

Кількість виробів у кожній групі, яку потрібно виробити в кожен період часу(виробнича програма);

Бажаний рівень матеріально-виробничих запасів;

Устаткування, трудові ресурси і матеріали, необхідні в кожен період часу;

Наявність необхідних ресурсів.

Фахівці повинні розробити виробничий план, що задовольнив би ринковий попит, не припускаючи при цьому виходу за рамки наявних у розпорядженні компанії ресурсів. Для цього буде потрібно визначити, які ресурси необхідні для задоволення попиту на ринку, порівняти їх з наявними ресурсами і розробити план, що погоджує одне з іншим. Цей процес визначення необхідних ресурсів і порівняння їх з наявними здійснюється на кожнім рівні планування і являє собою задачу керування продуктивністю. Для ефективного планування необхідний баланс між пріоритетами і продуктивністю.

Обрій планування складає звичайно від шести до 18 місяців, а план переглядається раз на місяць чи квартал.

Головний календарний план виробництва (MPS)– це план виробництва окремих кінцевих виробів. У ньому здійснюється розбивка виробничого плану, що відбиває кількість кінцевих виробів кожного виду, які потрібно зробити в кожен період часу. Як вихідну інформацію для розробки MPS використовується виробничий план, прогнози по окремих кінцевих виробах, замовлення на закупівлю, зведення про матеріально-виробничі запаси й існуючій продуктивності.

Рівень деталізації MPS вище аналогічного показника виробничого плану. У той час як виробничий план базується на сімействах виробів , головний календарний план виробництва розробляється по окремих кінцевих виробах . Обрій планування може бути від трьох до 18 місяців, але насамперед він залежить від тривалості процесів закупівлі чи безпосередньо виробництва.

Термін генеральне календарне планування відноситься до процесу розробки головного графіка виробництва.

Термін головний графік виробництва позначає кінцевий результат цього процесу. Звичайно плани переглядаються і змінюються щотижня чи щомісяця.

План потреби в ресурсах (MRP)*– це план виробництва і закупівлі компонентів, що використовуються при виготовленні передбачених головним календарним планом виробництва виробів.

У ньому зазначені необхідні кількості і терміни передбачуваного виготовлення компонентів чи використання їх у виробництві. Відділи закупівель і контролю виробничої діяльності використовують MRP для прийняття рішень про ініціювання закупівель чи виготовленні конкретної номенклатури виробів.

Рівень деталізації високий. План потреби в ресурсах вказує, коли буде потрібна сировина, матеріали і комплектуючі для виробництва кожного кінцевого виробу.

Обрій планування повинний бути не менш сумарної тривалості процесів закупівлі і виробництва. Як і у випадку з головним календарним планом виробництва, він складає від трьох до 18 місяців.

План закупівлі і контролю над виробничою діяльністю (PAC) являє собою фазу впровадження і контролю системи виробничого планування і контролю. Процес закупівель відповідає за організацію і контроль надходження сировини, матеріалів і комплектуючих на підприємство. Контроль над виробничою діяльністю – це планування послідовності технологічних операцій на підприємстві і контроль над нею.

Обрій планування дуже короткий, приблизно від дня до місяця. Рівень деталізації високий, оскільки мова йде про конкретні складальні конвеєри, устаткування і замовлення. Плани переглядаються і змінюються щодня.

На кожнім рівні системи планування і контролю виробництва необхідно перевіряти відповідність пріоритетного плану наявним у наявності ресурсам і продуктивності виробничих потужностей. Основний процес керування виробництвом і ресурсами підприємства містить у собі розрахунок продуктивності, необхідної для виробництва відповідно до пріоритетного плану, і застосування методів досягнення такої продуктивності. Без цього не може бути ефективного, придатного для роботи виробничого плану. Якщо в потрібний момент необхідної продуктивності досягти не вдається, план потрібно змінити.

Визначення потрібної продуктивності, порівняння її з наявною продуктивністю і внесення виправлень (чи зміна планів)повинне здійснюватися на усіх рівнях системи планування і контролю виробництва.

Раз у кілька років механізми, устаткування й агрегати можуть вводитися в дію чи припиняти роботу. Однак у періоди, розглянуті на етапах від виробничого планування до контролю над виробничою діяльністю, зміни такого роду вносити не можна. У ці проміжки часу можна змінювати кількість змін, порядок понаднормової роботи, передачу субпідряду на роботу і так далі.

Стратегічний бізнес-план поєднує плани всіх підрозділів організації й обновляється, як правило, щорічно. Однак ці плани необхідно час від часу коректувати з урахуванням свіжих прогнозів і останніх змін ринкової й економічної ситуації. Планування продажів і операцій (SOP)– це процес, призначений для постійного перегляду стратегічного бізнес-плана і координації планів різних підрозділів. SOP – це крос-функціональний бізнес-план, що охоплює продажі і маркетинг, розробку продукції, операції і керування підприємством.

Операції представляють пропозицію, а маркетинг – попит. . SOP – це форум, на якому розробляється виробничий план.

Стратегічний бізнес-план обновляється щорічно, а планування продажів і операцій – це динамічний процес, у ході якого плани компанії коректуються регулярно, звичайно не рідше, ніж раз на місяць. Процес починається у відділах продажів і маркетингу, що порівнюють фактичний попит із планом продажів, оцінюють потенціал ринку і прогнозують подальший попит. Потім скоректований маркетинговий план передається у виробничий, технічний і фінансовий відділ, що вносять у свої плани виправлення відповідно до переглянутого маркетингового плану. Якщо ці підрозділи вирішать, що не зможуть забезпечити виконання нового маркетингового плану, його потрібно змінити.

Таким чином, протягом усього року постійно переглядається стратегічний бізнес-план і забезпечується погодженість дій різних підрозділів. Планування продажів і операцій розраховано на середню тривалість і містить у собі маркетинговий, виробничий, технічний і фінансовий план. У планування продажів і операцій є ряд переваг:

Воно служить засобом коректування стратегічного бізнес-плану з урахуванням зміни умов.

Воно служить засобом керування змінами. Замість того щоб реагувати на зміни на ринку чи в економіці після того, як вони відбудуться, керівники за допомогою SOP вивчають економічну ситуацію не рідше, ніж раз на місяць, і виявляються в більш вигідному положенні, тому що планують зміни.

Планування гарантує, що плани різних підрозділів реалістичні, погоджені і відповідають бізнес-плану.

Воно дозволяє розробити реалістичний план для досягнення цілей компанії.

Воно дозволяє більш ефективно керувати виробництвом, матеріально-виробничими запасами і фінансуванням.

Система виробничого планування і контролю визначає генеральну стратегію для всіх підрозділів компанії. Ця цілком інтегрована система планування і контролю називається системою планування виробничих ресурсів, чи MRP II . Поняття “MRP II” використовується для позначення відмінності «плану виробничих ресурсів » ((MRP II) від «плану потреби в ресурсах » ((MRP). MRP II забезпечує координацію маркетингу і виробництва(2).

Планування проводиться за допомогою методів : ресурсного, інтерполятивного, спробно-статистичного, нормативного, балансового, матричного та економічного моделювання.

При розробці довго- та середньострокових бізнес-планів використовується методика економічного моделювання з ресурсними обмеженнями.

1.2 Оцінка механізму бізнес-планування

Існує кілька цілей складання бізнес-плану. Відповідно цим цілями прийнято виділяти наступні типи бізнес-планів (38):

а). Повний бізнес-план комерційної ідеї чи інвестиційного проекту - виклад для потенційного партнера чи інвестора результатів маркетингового дослідження, обґрунтування стратегії освоєння ринку, передбачуваних фінансових результатів.

б). Концепт бізнес-плану комерційної ідеї чи інвестиційного проекту - основа для переговорів з потенційним чи інвестором партнером для з'ясування ступеня його зацікавленості чи можливої участі в проекті.

в). Бізнес-план компанії (групи) - виклад перспектив розвитку компанії на майбутній плановий період перед радою директорів чи зборами акціонерів із вказівкою основних бюджетних позначок і господарських показників для обґрунтування обсягів інвестицій чи інших ресурсів.

г). Бізнес-план структурного підрозділу - виклад перед вищим керівництвом корпорації плану розвитку господарської (операційної) діяльності підрозділу для обґрунтування обсягів і ступеня пріоритетності централізовано виділюваних ресурсів чи величини приросту прибутку, що залишається в розпорядженні підрозділу.

д). Бізнес-план (заявка на кредит) для одержання на комерційній основі позикових коштів від організації-кредитора.

Зрозуміло, що при складанні бізнес-планів кожного виду повинно бути більше приділено уваги визначеним питанням, зв'язаним з метою його складання. Бізнес-план повинен бути досить докладним, щоб, ознайомивши з ним, потенційні інвестори і кредитори змогли одержати повне представлення про пропонований проект і його цілі. Склад бізнес-плану і ступінь його деталізації залежать від розмірів майбутнього проекту і сфери, до якого він відноситься.

Бізнес-план – це план розвитку підприємства, необхідний для освоєння нових сфер діяльності чи фірми для створення нових сфер бізнесу. Основними цілями бізнес-плану є (40):

б) конкретизація перспектив бізнесу;

в) залучення уваги й інтересу потенційних інвесторів фірми, а також споживачів і постачальників;

г) придбання досвіду планування, показ підприємства в перспективі.

Бізнес-план необхідний, насамперед, для залучення уваги майбутніх інвесторів (наприклад, банків), як відправна крапка при веденні переговорів з майбутніми партнерами.

Першим етапом у розробці бізнес-плану є визначення джерел необхідної інформації. Такими джерелами можуть стати підручники по бізнесу-плануванню, урядові заклади, консалтингові й аудиторські фірми, галузеві видання і т.п.

Другий етап – визначення цілей розробки бізнес-плану. Цілі визначаються переліком проблем, які покликаний вирішити бізнес-план. Для більшої привабливості проекту має сенс сполучення внутрішніх і зовнішніх проблем діяльності підприємства, наприклад, пропозиція потенційним інвесторам (комерційним банкам, наприклад) не просто виступати кредитором, а повноправно брати участь у підприємницькому проекті, тобто мати частку в акціонерному капіталі, брати участь у розподілі прибутку і т.д.

Третій етап – визначення цільових читачів бізнес-плану: майбутніх інвесторів, якими можуть виступати акціонери, комерційні банки, венчурні капіталісти і т.д. У залежності від контингенту читачів у бізнес-плані необхідно виділити ті чи інші сторони діяльності фірми, щоб переконати інвесторів у тім, що вкладені кошти будуть раціонально використані і принесуть видимі результати.

Четвертий етап – установлення загальної структури створюваного документа.

Звичайно бізнес-план містить у собі наступні складові частини:

а) титульний лист і зміст.Титульний лист повинний містити заголовок плану, дату його підготовки, інформацію про укладача плану і для кого він був підготовлений. Зміст повинний давати чітке представлення про весь зміст бізнес-плану.

б) резюме. Воно повинно містити в собі основні положення й ідеї бізнес-плану. Резюме повинне складатися з трьох частин: уведення (мети плану і коротко суть проекту), основного змісту (короткий опис усіх ключових моментів бізнес-плану, також рід діяльності, прогноз попиту, джерела фінансування і т.д.) і висновку (представлення факторів майбутнього успіху проекту, опис основних способів дії підприємця). Резюме повинне бути коротким і давати загальне представлення про план, а також воно повинно бути складено таким чином, щоб у читача виникло бажання продовжити читання бізнес-плану.

в) історія бізнесу (якщо підприємство вже існує). Тут потрібно підкреслити успіхи фірми й окремих співробітників, розповісти про створення і діяльність фірми, про те, які продукти і послуги пропонує фірма на ринку, про роль вищого керівництва в діяльності підприємства і т.д.

г) опис продуктів (послуг). Детальний опис майбутнього товару необхідно довести до зведення інвесторів, що зацікавлені у високому конкурентному потенціалі товару. В описі необхідно відбити способи застосування даного товару і його властивості, порівняння з аналогічною продукцією конкурентів, а також життєвий цикл товару. Увага повинна бути приділена також дизайну й упакуванню і мотивам, що будуть спонукувати покупців здобувати саме даний товар.

д) аналіз положення справ у галузі. Опис зовнішнього середовища фірми і визначення ступеня її привабливості. Тут необхідно охарактеризувати розміри ринку і його стан, категорії потенційних покупців, чутливість ринку до різних внутрішніх і зовнішніх факторів, сезонних і циклічних коливань і т.д. Зробивши висновок про загальну привабливість ринку, потрібно визначити потенційну частку фірми в ньому, дати прогноз продажів продукції, як у грошових, так і в натуральних показниках.

е) оцінка конкурентів і вибір конкурентної стратегії. Повинні бути визначені головні конкурентні сили в галузі і сформульовані основні варіанти конкурентних стратегій. По М.Портеру існують три конкурентні стратегії (42):

1) – перевага у витратах (утримання витрат на низькому, недоступному для потенційних конкурентів рівні за рахунок економії на масштабі і досвіді виробництва );

2) – диференціація (створення фірмою продукту чи послуги з унікальними властивостями, що найчастіше закріплені торговою маркою).

3) – фокусування (зосередження уваги на одному із сегментів ринку, на особливій групі покупців, визначеній групі товарів чи на визначеному географічно секторі ринку). У бізнес-плані повинні бути описані обрані стратегії і їхнє конкретне застосування.

ж) план виробництва. Усі головні компоненти виробничої системи повинні бути описані в бізнес-плані. Крім того, план виробництва повинний включати економічні розрахунки витрат виробництва, повинні бути представлені основні методи виробництва і технології, загальна структура виробничого процесу. У плані виробництва вказується також яка сировина і матеріали необхідні, імена й адреси основних постачальників фірми, характеристики необхідних для організації виробництва потужностей і чи існують уже задіяні потужності, чи може підприємство розраховувати на ефект масштабу виробництва і яка передбачувана структура витрат, як здійснюється контроль якості, яким образом здійснюється вибір устаткування і яке устаткування використовується підприємством. Указується місце, де передбачається помістити підприємство (причини), а також якої кваліфікації робоча сила потрібно для ведення виробництва.

з) план маркетингу. Цей план повинний охоплювати всі питання, зв'язані з ринком. Повинні бути представлені основні характеристики покупців на орієнтованому ринку підприємства, покупці повинні бути диференційовані в групи по різних ознаках (рівень доходів, демографічна ознака), і підприємство повинне визначити для себе, на який із сегментів ринку воно має намір орієнтуватися. У плані повинне вказуватися, на яку частку ринку приблизно може претендувати бізнес, чи буде мати місце гостра конкурентна боротьба чи підприємство спробує знайти свою нішу на ринку. Розкривається також методика розрахунку ціни на товар фірми, який чистий доход принесе фірмі обраний рівень ціни, які канали збуту буде використовувати фірма, як передбачається і чи передбачається взагалі організувати опісляпродажний сервіс.

и) організаційний план. Тут указується форма власності і тип організаційної структури фірми, розглядаються питання керівництва і розподілу повноважень і відповідальності. Вказуються основні пайовики (акціонери) організації (іноді приводиться весь список), скільки акцій і якого класу було випущено і передбачається випустити, склад ради директорів і правління корпорації, як розподіляються повноваження серед керуючих фірми, які основні риси контрактів з менеджерами фірми, яка організаційна структура фірми і способи взаємодії підрозділів один з одним.

к) фінансовий план.Містить у собі три основних планових документи: баланс підприємства, план прибутків й збитків і прогноз руху готівки.

Баланс фірми – зведена таблиця, що вказує джерела капіталу і засобу його розміщення. Звітний баланс є основою для аналізу фінансових показників підприємства. Звіт про прибутки і збитки (форма №2) – відтворює підсумки діяльності фірми за визначений проміжок часу, також містить інформацію для фінансового аналізу. Тут фірма порівнює витрати і результати своєї діяльності, визначає величину чистого доходу і його розподіл.

Звіт про рух готівки – аналізує джерела і використання готівки, тобто грошові потоки. Зі звіту повинне бути ясно, яке кількість готівки фірма генерувала за минулий період, які джерела готівки і як фірма використовувало свою готівку. Ще одна важлива складова фінансового плану – визначення джерел капіталу (фондів), необхідного для діяльності фірми, причому дані про джерела капіталу повинні бути ув'язані з використанням фондів. У плані повинні бути представлені:

передбачувана система фінансування та її інструменти (банківські кредити, векселі, облігації, опціони і т.д.);

величина відсотків і основних виплат по боргу;

гарантії чи заставу, що забезпечують безпеку фінансових угод;

показники фінансового важеля, що визначають рівень ризику проекту

список поточних кредитів фірми із сумами і термінами виплат по них;

потенційні податкові переваги того чи іншого способу фінансування бізнесу.

л) план досліджень і розробок. Тут висвітлюється рівень витрат на дослідження і розробки (якщо фірма проводить такі), порівняння їх з відповідними витратами минулих періодів і фірм-конкурентів, кваліфікація, досвід і кількість персоналу у відділі досліджень і розробок, оснащеність цього відділу, реальні досягнення дослідницького підрозділу і його внесок у загальний успіх організації.

м) оцінка і страхування ризику. Крім розрахунку інвестиційного ризику, у бізнес-плані має сенс виділити окремий відділ проблемам ризику, у якому потрібно провести загальну оцінку можливих ризиків, аналіз типів ризиків, їхніх джерел і моментів виникнення, а також розробити заходу для мінімізації збитку (особливо у випадках форс-мажорних обставин).

П'ятий етап – збір інформації для підготовки кожного з намічених розділів бізнес-плану. На даному етапі бажано залучити до роботи фахівців різного профілю (фінансистів, бухгалтерів, маркетологів, економістів широкого профілю) як наявних в організації, так і запрошених з боку.

Шостий етап – безпосереднє написання бізнес-плану.

1.3 Аналіз показників бізнес-планування

Основними показниками довго- та середньострокових бізнес-планів є :

- дисконтована економічна ефективність фінансових інвестицій в бізнес-план;

- динаміка показників фінансової стійкості, ліквідності, платоспроможності та рентабельності роботи підприємства на всіх етапах реалізації бізнес-плану;

Оцінка дисконтованої економічної ефективності фінансових інвестицій основана на різноцінності грошових потоків коштів в часі, що пояснюється такими причинами (16):

зниження купівельної спроможності й загальне підвищення цін;

отримання процентного прибутку (якщо гривню віднести в банк);

ризик (кредитор може не виконати свої боргові зобов’язання).

Так чи інакше відбувається зміна цінності наці