Исследование системы управления маркетингового отдела "ООО Новый город"

1. Теоретическая часть

1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием

1.2 Система управления маркетингом на предприятии

2. Практическая часть проекта

2.1 Общая характеристика организации

2.2 Поиск и выявление основных проблем

3. Разработка мероприятий

3.1 Определение возможных направлений совершенствования отдела маркетинга ООО «Новый город»

3.2 Оценка экономической эффективности принятых решений

Заключение

Список литературы

Приложения

В процессе перехода к рынку, предприятия столкнулись со многими проблемами выживания. Полный доступ к внешней среде принес не столько новые возможности, сколько новые проблемы эффективного функционирования предприятия на рынке. К внедрению маркетинга предприятия приходили и по сей день приходят только вследствие бедственного положения со сбытом собственной продукции. Это характерно для большинства отечественных предприятий. Причем зачастую, вновь созданный отдел маркетинга превращается во второй отдел сбыта. Также, часто руководство не до конца осознает сущность маркетинга и «привязывает» зарплату специалистов отдела маркетинга к объемам продаж. И вследствие этого у маркетологов не хватает ни времени, ни значительной мотивации для постоянного и всестороннего анализа рынка. Действия руководства понятны – необходимо сбыть продукцию и получить прибыль сейчас и по максимуму, а не затрачивать время, средства и усилия специалистов для того, чтобы те проводили исследования, зачастую не приносящие быстрой и стопроцентной отдачи. Таким образом, создавая отдел маркетинга, предприятие надеется получить дополнительных потребителей и обеспечить сбыт своей продукции.

Между тем, ориентируясь исключительно на сбыт, предприятие не может полностью контролировать ситуацию. Оно «варится в собственном соку», не сознавая опасности стать аутсайдером отрасли.

Часто у руководства бытует заблуждение – «мы знаем своих конкурентов, нам незачем постоянно отслеживать ситуацию в отрасли…». Это заблуждение приводит к тому, что предприятие застывает на определенном этапе развития. Из-за того, что конкурентное положение четко не определяется, руководство начинает понимать, что что-то идет не так только после явного снижения объемов продаж. В данной ситуации, как правило, предпринимаются попытки наладить сбыт поиском все новых и новых рынков сбыта для своей продукции, тогда как ее жизненный цикл, например, вследствие развития технологии у конкурентов уже находится на стадии остаточного спроса. Или, например, нахождение нового сырья позволило конкурентам значительно снизить цены на свою продукцию. Отсюда четко прослеживается необходимость постоянного мониторинга отрасли и комплексного исследования своего конкурентного положения в ней, что и обуславливает актуальность темы данного курсового проекта.

Объектом исследования является ООО «Новый город». Предметом исследования является отдел маркетинга на предприятии.

Целью курсовой работы является исследование системы управления маркетингового отдела предприятия ООО «Новый город».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- провести анализ сведений о деятельности маркетинговых отделов с теоретических позиций;

- проанализировать деятельность маркетингового отдела предприятия;

- разработать мероприятия по усовершенствованию деятельности маркетингового отдела за счет проблем в управлении отделом.

В процессе исследования будут использованы методы: системный анализ, построение дерева целей, метод экспертных оценок, моделирование процессов, методы поиска вариантов решений.

1.1 Маркетинг как подсистема в системе управления предприятием

Руководство предприятием – одна из наиболее сложных задач управленческой деятельности, которая требует не только эффективных методов управления, но и эффективной организации деятельности, которая представляет собой систему управления предприятием.

Система управления в общем значении – это совокупность систематизированных средств влияния на подконтрольные (подчиненные) объекты с целью достижения последними определенных (ожидаемых) результатов.

Система управления любого предприятия имеет определенную инфраструктуру – обычно под инфраструктурой системы управления понимают комплекс взаимосвязанных или взаимозависимых, обслуживающих и обеспечивающих структур, составляющих и/или обеспечивающих основу для решения проблемы (задачи). Из определения видно что объектами управления могут как технические средства, так и персонал предприятия.

Соответственно системой управления предприятием можно признать целостность комплекса взаимосвязанных и регулярно выполняемых действий, который позволяет результативно управлять предприятием или организацией, и осуществлять долгосрочный успех с максимальной прибылью для конкретного бизнеса за счёт обеспечения конкурентоспособности продукции и коммерческого предприятия в целом.

Инфраструктурой управления (структурой системы управления предприятием) – является совокупность научных подходов, принципов и методов, а также совокупность целевых, обеспечивающих, управляемых и управляющих подсистем (схема 1).

Схема 1. Инфраструктура системы управления предприятием

Приведенная на схеме 1 инфраструктура управленияили (структура системы управления предприятием) включает в себя следующие функциональные блоки:

1.1 – ориентация на качество выпускаемых товаров и выполняемых услуг;

1.2 –эффективное и оптимальное использование ресурсов;

1.3 – развитие и расширение рынков сбыта и повышение качества и сервиса на конкретном рынке;

1.4 – обеспечение организационно-технического развития производства;

1.5 – социальная и экологическая эффективность деятельности;

2.1 – нормативно-методическое и методологическое обеспечение;

2.2 – ресурсообеспечение;

2.3 – информационная поддержка и информационное обеспечение;

2.4 – юридическое и правовое сопровождение;

3.1 – стратегия маркетинга;

3.2 – НИОКР;

3.3 – организационно-технологическая оптимизация и подготовка производства;

3.4 – производственный процесс;

3.5 – тактика маркетинга;

3.6 – сервисное обслуживание;

4.1 – кадровая политика и управление персоналом;

4.2 – разработка управленческих решений;

4.3 – реализация управленческих решений.

Из приведенной схемы очевидно, что маркетинг – это одна из функциональных подсистем и соответственно одна из функциональных стратегий системы управления предприятием или организацией.

Выделим основные классические функции управления предприятием:

- планирования;

- бюджетирования;

- организации работы;

- мотивации;

- контроля.

Все выше сказанное относится ко всем функционалам и подразделениям компании, в том числе и к маркетинговой деятельности, однако нужно отметить, что маркетинг в настоящее время должен играть ведущую роль в управлении предприятием.

Функции маркетинга в системе управления предприятием можно классифицировать по трем основным направлениям:

- Маркетинг как аналитическая функция.

- Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

- Маркетинг как менеджмент в структуре компании.

Маркетинг как аналитическая функция представлен на рис. 1.

Рис. 1. – Маркетинг как аналитическая функция в структуре предприятия

Отдел маркетинга, существуя в компании и формально являясь одним из ее функциональных блоков, не реализует свои функции в полной мере (вклад сотрудников подразделения в достижение компанией общих целей трудноизмерим или это вообще отсутствует).

Как видно из рис. 1, отдел маркетинга для решения задачи, поставленной руководством, обращается к другим подразделениям компании для получения информации. Здесь возникает ряд операционных проблем. Наблюдается:

- отсутствие достаточного времени у других специалистов;

- отсутствие необходимой информации или некорректная ее подача сотрудниками тех или иных отделов.

В связи с этим возникает большой риск возникновения ошибки: в результате руководство компании может получить весьма искаженный продукт маркетингового анализа.

Основная причина этого, по мнению автора, заключалась в том, что каждый источник информации (тот или иной специалист) не понимает сути происходящего (для чего нужна информация, цель ее сбора, влияние релевантности информации на конечный результат). Также все потребители полученных сведений (топ-менеджеры) акцентируют внимание скорее на истинности суждений о текущей ситуации, а не стремятся сделать какие-либо выводы или сформулировать рекомендации по изменению текущего положения дел.

Как результат – маркетинговая служба становится неким расчетно-аналитическим центром, который собирает информацию и не имеет отношения к принятию решений.

Если в компании набор функций отдела маркетинга ограничивается сбором и анализом рыночной информации (что, разумеется, весьма важно), такую организацию нельзя назвать ориентированной на маркетинг в классическом понимании (ведь маркетинговая служба принимает как тактические, так и стратегические решения).

На рис.2 представлен маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия.

Рис. 2. – Маркетинг как обслуживающее звено процесса продаж в структуре предприятия

Представляется, что в структуре компании наибольший вес имеют те подразделения, которые теснее всего связаны с обеспечением надлежащего финансового потока. В данном случае маркетинг, как правило, начинает выступать в качестве обслуживающего блока.

Таким образом, маркетинг, теоретически призванный открыть новые перспективы развития предприятия и улучшить финансовый результат предприятия, фактически становится обслуживающим звеном процесса продаж.

Как можно видеть из рис. 2, маркетолог по-прежнему получает задания от высшего руководства компании, но это происходит очень редко, и, как правило, все поручения так или иначе касаются решения каких-либо коммерческих вопросов. Иными словами, в данном случае функционал ориентации на рынок был практически полностью потерян. Исходя из чего, полноценная ориентация на маркетинг в компании не только не осуществлена, но и была сильно искажена.

Следует также заметить, что с точки зрения теории маркетинга при формировании такой формальной маркетинговой функции сводится на нет возможность кардинальной перестройки рыночной ситуации в пользу компании. Это происходит из-за отсутствия стратегии проталкивания новых идей на рынок, т. е. фирма ориентируется только на считывание, анализ и прогнозирование текущей конъюнктуры рынка. Практически идея, например, диверсификации бизнеса может зародиться в любом функциональном блоке (в той или иной заинтересованной группе сотрудников). Однако инициатива должна исходить именно от подразделения маркетинга, иначе чисто теоретически структура компании перестает быть маркетинговой и прогрессивной. Как результат, к сожалению, при планировании, допустим, проникновения на рынок с инновационным товаром («проталкивание» продукта) маркетинговая служба будет восприниматься как аналитический блок, но не более.

Если же учитывать распределенность маркетинговых функций по другим подразделениям компании, возникает то, что Ж.-Ж. Ламбен называет «менеджментом, ориентированным на рынок». В этом случае все сотрудники, участвующие в процессе принятия решений, руководствуются конъюнктурой рынка, перспективами его роста и потенциалом (в том числе и в плане развития инновационных продуктов). Здесь важную роль играют так называемые центры ответственности – люди, принимающие решения в рамках процесса и/или определенного проекта. В этой связи следует обратиться к процессному подходу.

Если совместить черты функциональной и дивизиональной структур организации, то получается матричная структура: каждое направление (например, проект) представлено группой функциональных специалистов. В итоге деятельность конкретной группы сотрудников направлена на выполнение задач проекта, т. е. на достижение конкретных целей, в то время как в рамках всей организации осуществление проектов должно обеспечить фирме рыночный успех.

Для решения возникающей задачи формируются рабочие блоки, в штатном режиме они представляют собой функциональные направления. Видится, что такая структура является оптимальной для успешной реализации функций маркетинга, а также устойчивой ориентации фирмы на рынок.

Схематично вышеописанное функционального положения маркетинговой службы в системе управления предприятием выглядит определенным образом (рис. 3).

Действительно, при выдвижении инициативы выхода на рынок с новой идеей вокруг инициатора формируются функциональные связи со всеми сотрудниками, которые могут содействовать реализации замысла. Таким образом, в принципе, деятельность участников подобного процесса направлена на осуществление задачи – достижение успеха во внешней среде.

При этом каждое из функциональных подразделений, задействованное в разработке и воплощении проекта, выполняет свою часть маркетинговых функций. В отличие от системы линейных связей такая организация рабочего процесса позволяет не оставлять без внимания все функции, которые необходимы для решения задачи / реализации проекта.

Рис. 3. – Маркетинг как менеджмент в структуре управления предприятием

Следует заметить, что схема является упрощенной, т. к. инициатор не обязательно является интегратором и центром ответственности. При этом каждое подразделение может быть задействовано сразу в нескольких проектах. Если на это посмотреть с точки зрения перспектив, то можно увидеть в данной схеме рациональную организацию труда (все подразделения вносят свой вклад в достижение цели).

Маркетинговый подход является общепризнанным направлением в создании и реализации предприятиями продукции и услуг самого различного назначения. В странах с развитой экономикой маркетинговой сфере уделяется большое внимание. Это связано с тем, что неэффективная работа маркетинговой подсистемы системы управления предприятием может привести не только к упущенной выгоде, но и к прямым убыткам.

Даже несмотря на вероятностный характер таких нежелательных событий, в развитие маркетинга вкладываются значительные средства. При развитых рыночных отношениях предприятия действуют в условиях конкуренции, изменчивой внешней среды и неполной информации о ней. Поэтому они вынуждены осуществлять полноценный информационный мониторинг внешней среды и, в первую очередь, рынков своей продукции и услуг. Другой стороной маркетинга является эффективное использование такой информации, которая связана с многовариантным анализом и обоснованием принимаемых управленческих решений на всех уровнях - оперативном, текущем и стратегическом. Как показывает практика, в условиях трансформации отечественной экономики, маркетинг нередко является наиболее «узким местом». При неэффективной маркетинговой подсистеме становятся невостребованными гибкость и ресурсные возможности производственной, финансовой и других подсистем предприятия или организации.

Проблема эффективных маркетинговых подсистем актуальна для всех участников процесса продвижения продукции (услуг) к их конечным потребителям, каждый из которых решает свои специфические маркетинговые задачи. Анализ проблемы в целом показывает, что в силу ряда причин наибольшее внимание развитию маркетинговой подсистемы уделяют торговые предприятия и предприятия сферы услуг, в меньшей мере строительные и производственные, еще меньше - инновационные. Наиболее развиты маркетинговые подсистемы в компаниях, осуществляющих свою деятельность на национальном и транснациональном уровне. Чем более адресный характер имеет товар (работа, услуга), тем более трудной является проблема создания эффективной маркетинговой подсистемы.

1.2 Система управления маркетингом на предприятии

С течением времени происходит совершенствование процесса обмена со стороны тех, кто в нем участвует. Другими словами происходит приобретение фирмой профессиональных навыков в управлении своим маркетингом. Филипп Котлер определяет управление маркетингом как «анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т. п.».

Таким образом, сущность управления маркетингом в том, чтобы найти оптимальное количество клиентов, необходимое для реализации всего производимого фирмой в данный момент объема продукции. Это означает не только создание и расширение спроса, но и проблемы его изменения, а иногда и сокращения. Следовательно, задача управления маркетингом заключается «в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей» и следовательно «управление маркетингом это управление спросом».

Исходя из этого, управление маркетингом касается вопросов изучения желательного уровня спроса на товары конкретной фирмы; анализа ситуации превышения реального спроса над желаемым, их соответствия и ситуации, когда реальный спрос ниже желаемого. Процесс управления маркетингом охватывает такие стороны деятельности фирмы, как организация сбыта и его стимулирование, рекламные кампании и исследование маркетинга, управления товарами и ценообразование.

Существует ряд альтернативных концепций, на основе которых коммерческие и некоммерческие организации осуществляют свою деятельность: концепция совершенствования производства; концепция совершенствования товара; концепция интенсификации коммерческих усилий; концепция маркетинга; концепция социально-этичного маркетинга.

Концепция совершенствования товара – это такая ориентация управления, которая предполагает, что потребитель будет благоприятно относиться к товару, поскольку он достаточно высокого качества и обладает лучшими эксплуатационными свойствами. В данном случае фирма (организация) должна сконцентрировать внимание на совершенствовании товара.

Концепция совершенствования производства в этом случае имеется в виду то, что потребители отдают предпочтение тем товарам, которые наиболее широко распространены и предлагаются по умеренной цене. В основе данной концепции лежат следующие предпосылки:

1) компания концентрирует внимание на снижении себестоимости (путем повышения производительности) с тем, чтобы производить товары по доступным ценам;

2)потребители заинтересованы в покупке товаров, производимых данной конкретной фирмой. В этом случае возможна ситуация превышения спроса на товар над его предложением, вследствие чего главной задачей фирмы становится поиск путей расширения производства;

3)потребители знают о наличии изделий аналогов и осуществляют свой выбор на основе сравнения цен на аналогичные товары.

Концепция интенсификации коммерческих усилий – эта концепция также известна как «концепция сбыта». Она характеризует направление, которого придерживаются производители товаров в своем стремлении правильно организовать сбытовую деятельность. Основные составляющие данной концепции следующие:

1) главная задача фирмы состоит в достижении определенного объема продажи своих товаров;

2)потребители не будут покупать товары, в объёме, желаемом фирмой, без определенного воздействия;

3) потребителей можно заставить купить данные товары с помощью различных методов стимулирования продажи;

4) предпосылка данной концепции следующая: покупатели будут делать повторные покупки или имеется достаточное количество потенциальных потребителей.

Таким образом, на практике реализация концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится во что бы то ни стало заключить сделку, а удовлетворение потребностей покупателя является второстепенным моментом.

Концепция маркетинга является новым направлением в сбытовой деятельности. В основе данной концепции лежат следующие положения: фирма видит свою задачу в удовлетворении потребностей определённой группы потребителей; фирма отдает себе отчет, что удовлетворение этих потребностей требует проведения целого комплекса маркетинговых исследований для их выявления; маркетинговая деятельность фирмы постоянно контролируется и анализируется; фирма уверена, что результаты ее деятельности по удовлетворению спроса приведут к повторным покупкам продукции и обеспечат благоприятное общественное мнение. Таким образом, концепция маркетинга это ориентация на покупателей, подкреплённая комплексом мер, нацеленных на удовлетворение потребностей рынка.

Концепция социально-этичного маркетинга. Также как и концепция чистого маркетинга предполагает, что первостепенной задачей фирмы является определение нужд и потребностей отдельных групп потребителей и использование более эффективных и продуктивных, чем у конкурентов, способов удовлетворения этих потребностей. Но, наряду с этим, фирма должна обеспечить сохранение и укрепление благополучия потребителя и общества в целом. По Ф. Котлеру данная концепция «требует от деятелей рынка увязки в рамках политики маркетинга 3-х факторов».

Таким образом, первоначально при разработке политики маркетинга фирмы ориентировались главным образом на получение прибыли. С течением времени акцент переносится на удовлетворение покупательских потребностей, результатом чего явилась концепция маркетинга. В настоящее время в процессе принятия решений учитываются также и интересы общества. Сочетание всех трех указанных факторов и характеризует концепцию социально-этичного маркетинга, результатом принятия которой может быть значительный рост продаж и доходов.

В настоящее время в большинстве российских компаний уже существуют подразделения, выполняющие функционал маркетинга. Нередко в основе их работы лежит западная или прозападная модель деятельности. Однако не всегда эффективность или желаемый результат функционирования подобных отделов соответствуют ожиданиям руководителей и владельцев предприятий.

Для построения службы маркетинга используются следующие типы организационных структур или их комбинации:

- функционально-продуктовый,

- функционально-рыночный,

- продуктово-рыночный,

- продуктово-функционально-рыночный.

Основные достоинства и недостатки организационных структур служб маркетинга приведены в таблице 1.

Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специализация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управленческих процессов определяют высокую эффективность этой организационной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта. Существующие проблемы: трудности координации; необходимость передачи решения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; недостаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели.

Продуктовая (товарная) организационная структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контролировать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки: высокая возможность конфликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами.