Інформаційний менеджмент як ефективна технологія організації управлінської діяльності
КИЇВСЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ КУЛЬТУРИ І МИСТЕЦТВ
ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
КАФЕДРА ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
Курсова робота
з «Інформаційного менеджменту»
на тему:
Інформаційний менеджмент як ефективна технологія організації управлінської діяльності
Київ 2010
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. Управлінська діяльність як система менеджменту
1.1 Етапи прийняття управлінських рішень
1.2 Специфіка інформаційного забезпечення управління
РОЗДІЛ 2. Вплив якості інформаційного забезпечення управління на продуктивність управлінської діяльності.
2.1 Види інформаційно-аналітичної діяльності
2.2 Роль експертних оцінок в організації управлінської діяльності
ВИСНОВКИ
СПИСОК ДЖЕРЕЛ І ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
У наш час важко назвати більш важливу і багатогранну сферу діяльності, чим управління, або менеджмент, від якого в значній мірі залежать і ефективність виробництва, і якість обслуговування населення. У сучасних умовах світового соціально-економічного розвитку, особливо важливою областю стало інформаційне забезпечення процесу управління, що складається в зборі і обробці інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень. Розвиток науки і техніки, поява якісно нових інформаційних потреб підвищують роль інформаційного чинника у процесах прийняття управлінських рішень. Інформаційна діяльність є типом інфраструктурних галузей людської діяльності, питання виникнення і розвитку якої нерозривно пов’язані із процесом розподілу праці. Реальна потреба у діяльності інформаційних служб, функціонально включених до структури підприємств і організацій, широкий спектр інформаційних завдань, які перед ними постають, потребує підготовки спеціалістів інформаційно-управлінського профілю.
Обрана мною тема дуже цікава та актуальна, тому що знання як правильно та логічно прийняти управлінські рішення в наш час є необхідністю. Специфіка інформаційного забезпечення менеджменту покращить управлінську діяльності.
Мета дослідження полягає у вивченні закономірностей і принципів прийняття управлінських рішень, від яких залежить продуктивність управлінської діяльності та якість інформаційного забезпечення управлінської діяльності.
Для досягнення мети слід виконати наступні завдання: їх вплив на етапи прийняття управлінських рішень, специфіку інформаційного забезпечення управління. Вплив інформаційно – аналітичної діяльності на прийняття рішень та роль експертних оцінок в організації управлінської діяльності.
Робота складається з двох розділів. В першому розділі розкриваються сутність прийняття управлінських рішень, фактори, етапи, стадії, обставини, альтернативи вирішення рішень.
У другому розділі розкриваються вплив якості інформаційного забезпечення управління на продуктивність управлінської діяльності. Види інформаційно-аналітичної діяльності, чим саме вона є характерною, перелік видів інформаційно – аналітичної діяльності. Роль експертних оцінок в організації управлінської діяльності – мета, проблема, завдання.
Ціль інформаційного менеджменту управління складається в підвищенні практичної значимості досліджень, орієнтованих на розробку принципів і методів, що дають можливість практично вирішувати в тих чи інших умовах управлінські рішення.
У сучасних умовах широко поширена думка про те, що процес управління є мистецтво, суть якого складається в застосуванні науки до реальності ситуації, а отже, до практики. Без знання інформаційного менеджменту в сучасних умовах неможливо ефективно приймати управлінські рішення.
РОЗДІЛ 1 Управлінська діяльність як система менеджменту
1.1 Етапи прийняття управлінських рішень
В управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це трапляється у житті. Справа в тім, що тут рішення стосується не тільки однієї особистості, найчастіше воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо в першому випадку керівника більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то в другому – інтерес зрушується у бік створення відповідного середовища навколо цього процесу.
Відмітними рисами прийняття рішень в організації є наступні: свідома і цілеспрямована діяльність, здійснювана людиною; поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтирах; процес взаємодії членів організації; вибір альтернатив у рамках соціального і політичного стану організаційного середовища; частина загального процесу управління; неминуча частина щоденної роботи менеджера; важливість для виконання всіх інших функцій управління. Результатом роботи менеджера є управлінське рішення. Від того, яке буде це рішення, залежить уся діяльність організації, залежить і те, чи буде досягнута поставлена мета чи ні. Тому прийняття менеджером того або іншого рішення завжди несе за собою визначені труднощі. Це пов’язано з відповідальністю, що бере на себе менеджер, і з невизначеністю, що є присутнім при виборі однієї з альтернатив. Більшість проблем, що зустрічаються в роботі менеджера, не так часто повторюються, і тому їхнє рішення є теж свого роду проблемою – проблемою вибору, що зробити не незавжди легко. Проблема – це ситуація, що представляє собою перешкоду для досягнення цілей, поставлених організацією. Якби життя було монотонне і передбачуване, то не виникало б ніяких проблем і не довелося б приймати рішення по їх подоланню. Але не можна відразу вгадати, як складеться та або інша ситуація, і тому в процесі планування не можна врахувати усі відхилення бажаної ситуації від дійсної. У результаті цих відхилень і з’являються проблеми. Прийняття неефективних рішень – часто результат відсутності навичок мислити логічно. Украй необхідно підходити до прийняття рішень як до раціонального процесу. Ціль ухвалення рішення – зробити оптимальний вибір з декількох наявних можливостей, щоб домогтися визначеного результату.
Існує багато підходів до виділення різних етапів і стадій процесів ухвалення рішення. Більшість розходжень виникає з питання про включення в процес стадії, пов’язаної з виконанням рішення. У багатьох іноземних джерелах весь процес ухвалення рішення в організації розглядається як функція проблеми, альтернатив і виконання рішення. Будь – яке управлінське рішення проходить через три стадії :
1. Зясування проблеми – збір інформації, зясування актуальності, визначення умов при яких ця проблема буде вирішена.
2. Складання плану рішення – розробка альтернативних варіантів рішення, зіставлення варіантів рішення з наявними ресурсами, оцінка альтернативних варіантів по соціальних наслідках, оцінка альтернативних варіантів по економічній ефективності, складання програм рішення, розробка і складання детального плану рішення.
3. Виконання рішення – доведення рішень до конкретних виконавців, розробка заохочень і покарань, контроль за виконання рішення.
Перша стадія процесу складається у визнанні необхідності рішення і включає наступні етапи: визнання проблеми; формулювання проблеми; визначення критеріїв успішного рішення. Кожне нове рішення в керуванні виникає на основі раніше зробленого рішення, дія по якому або завершилася, або відхилилася від спочатку обраного варіанту. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджером не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і способами їхнього досягнення.
Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох факторів: 1) здатності системи керування робити це в режимі саморегулювання; 2) досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.
Етап вивчення ситуації спрямований на визнання або не визнання існуючої в організації проблеми. Процес буде йти по-різному для структурованих і неструктурованих проблем. У першому випадку визнання проблеми буде відбуватися досить прямолінійно. Якщо виробниче завдання виконане на 70%, то для її керівника зовсім очевидно, що проблема існує і проблему треба вирішити. В другому випадку визнання проблеми саме стає проблемою. Це трапляється тоді, коли мається неясна і неадекватна інформація про розвиток і тенденції в організації й у її зовнішньому середовищі. Прикладом такого рішення може бути введення нової продукції на ринок на основі інформації, отриманої з відділу маркетингу.
Визнання або не визнання проблеми багато в чому залежить від рівня її сприйняття. При цьому можливі помилки, зв’язані з наступними обставинами: - проблема дана кимось зверху й у менеджера немає вибору крім як «визнати» її; - бажано швидке рішення проблеми,що виникла, і не залишається досить часу на її визнання; - припустиме рішення низької якості, проблема може повторюватися; - проблема добре знайома і до неї застосовується старе рішення; - немає попереднього досвіду по проблемі і її визнання може не відбутися; - проблема є дуже складною й її ідентифікація ускладнена.
Визнання проблеми є необхідною умовою для її рішення, тому що якщо проблема не існує для того, хто приймає рішення, то ухвалення рішення не відбудеться.У разі,коли проблема визнана, то наступний етап у розглянутому процесі – це інтерпретація і формулювання проблеми.
Інтерпретація проблеми – це додання значення і визначення тієї проблеми, що визнана. Проблема може бути визначена як можливість, як криза або як рутинна. Перший тип проблеми необхідно знайти і розкрити. Другий і третій виявляються самі і вимагають утручання менеджера. Рутинні, або повторювані, проблеми відносяться до категорії структурованих, а можливості і криза до неструктурованого. Відповідно кожне з них буде вимагати різного типу рішень: структуровані – програмованих; неструктуровані – непрограмованих.
Визначення і наступне формулювання проблеми дозволяють менеджерові ранжирувати її в ряді інших проблем. Найбільш важливими, як правило, стають проблеми з наступними характеристиками: - проблема підтримується ресурсами, необхідними для її рішення ( наприклад, виділені додаткові бюджетні засоби).
- рішення проблеми відкриває можливість, від якої не можна відмовитися (наприклад, вихід на ринок з новою продукцією дозволяє фірмі поліпшити конкурентні позиції).
На практиці кількість проблем, що одержують оцінку як найбільш важливих, звичайно перевищує можливості менеджера в рамках наявних у нього часу на їхнє вирішення. Етап визначення критеріїв успішного рішення передує пошукові альтернатив, що допомагає уникнути багатьох помилок, що виявляються пізніше. Сюди включаються питання, пов’язані з відношенням до цілей, з методами вироблення рішень і зі зниженням емоційної напруженості на початкових етапах процесу ухвалення рішення. На думку фахівців, даний етап починаться з визначення двох типів критерію: критерій «ми повинні» (або цілі) і критерій «ми хочемо». Перший тип критерію застосувається до того, як яка-небудь альтернатива буде розглядатися. Даний критерій вимагає ретельного обґрунтування, тому що може усунути основу для розробки можливостей і альтернативи. Щодо критерію «ми хочемо» розглядаються ті цілі, що бажані, але по них не обов’язково повинні розглядатися які – небудь альтернативи.
Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки і вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер починає роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дій для рішення проблеми.
Однак виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщується в стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Секрет творчого середовища у вмілому керуванні. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: «мозкова атака», метод висування пропозицій, груповий аналіз ситуації, карта думок і т.п. На цьому етапі менеджер змушений брати на себе зобов’язання за майбутній курс дій. Гарний попередній аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки майбутнього вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: минулий досвід; проведення експерименту; дослідження й аналіз. Використання минулого досвіду є найбільше використовуваним підходом у виборі альтернативи. Деякою мірою досвід дає змогу керівникові виробити уміння і навички прийняття правильних рішень . Той факт, що керівник піднявся вище, свідчить про цінність і корисність нагромадження досвіду.
Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони випробовуються на практиці з метою визначити, що буде далі. Дослідження й аналіз передбачає рішення проблеми через її розуміння. Метод передбачає розкладання проблеми на частини і вивчення кожної з них. Саме вивчення й аналіз у цьому випадку набагато дешевше, ніж експеримент.
Третя, остання, стадія в процесі прийняття рішень – виконання рішення – складається з організації виконання рішення , аналізу і контролю виконання і здійснення зворотнього зв’язку. Організація виконання рішення як етап передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер має зацікавити і мотивувати людей в реалізації рішення, розташувати людей так, щоб щонайкраще використовувати їхні здатності.Даний етап складається з декількох кроків необхідних для того, щоб рішення виконувалося. Сюди відноситься складання плану заходів, що змушує менеджера думати про конкретні дії, що перетворюють рішення в реальність. Необхідно розподілити права і відповідальності серед учасників. Варто також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками.
Наступний етап – це вбудовування в рішення механізму одержання інформації про хід виконання рішення: повинна здійснюватися функція контролю – встановлення стандартів і вимірів показників у відношенні цих стандартів. Отримана в ході відстеження інформація необхідна для коректування дій. Відстеження і зворотний зв’язок займають у роботі менеджера багато часу. При цьому менеджерові краще безпосередньо контролювати ситуацію: по-перше, завжди краще інформація з перших рук, по-друге, це дозволяє показати підлеглим інтерес менеджера до виконуваного рішення, що дуже важливо для лідерування.
1.2 Специфіка інформаційного забезпечення управління
Володіння достовірною і актуальною інформацією поряд з умінням ефективно використовувати адекватні методи її збирання, аналізу і надання, є основою успішної діяльності підприємств і організацій будь-якої організаційно-правової форми.
Диференціація попиту на всі види інформації – наукову, технічну, економічну, урядову, задоволення зростаючих інформаційних потреб є актуальним завданням у сфері управління. Інтуїтивні дії у цій сфері, відсутність інформаційної політики підприємства можуть призвести до неадекватних рішень і відчутних фінансових витрат.
Однією з особливостей управлінської праці є постійна необхідність прийняття рішень в умовах дефіциту часу. Процес вироблення і прийняття рішень в системі управління за суттю є інформаційним процесом. Рішення – це “згусток” інформації, спеціально зібраної, проаналізованої і опрацьованої суб’єктом управління. Рішення інформаційне за своєю сутністю, при чому являє собою констатацію нинішнього стану системи, синтез інформації про сьогоднішній день з інформацією про майбутнє, яке виражене у меті, яка поставлена перед системою.
Управління, як процес планування, організації, мотивації і контролю, передбачає наявність і єдність двох підсистем - керованої і керуючої.
Взаємодія об’єкта і суб’єкта управління - це, перш за все, інформаційна взаємодія. Завдяки обміну інформацією між суб’єктом і об’єктом управління система виробляє команди управління для підтримання своєї життєдіяльності і виконання поставлених перед нею цілей і потребує зворотнього зв’язку - надходження інформації про результати.
Тільки систематизована інформація дає можливість керівнику визначати ефективність організаційно-економічних, соціальних та інших заходів, а також залежно від умов, які складаються, змінювати накреслену програму. Чим краще поінформований керівник, тим більш оперативні і вищі за якістю його рішення.
Суб’єкт управління, виробляючи управлінські рішення, передає їх об’єкту управління, оформлюючи інформацію у вигляді організаційно-розпорядчих документів (положень, інструкцій, правил, наказів, постанов, рішень та ін.). Часто для одержання ефективного результату в процесі управління необхідна як усна, так і письмова взаємодія між суб’єктом і об’єктом, однак, для більшості процесів управління важлива наявність ін-формації, закріпленої на матеріальному носії.
Таким чином, результат управління залежить від того, наскільки продумано, систематично і професійно відбувається інформаційна взаємодія між суб’єктом і об’єктом управління.
Аналіз видів управлінської діяльності дозволяє визначити завдання, вирішувані в організації, і виконавців цих завдань. За ступенем інтелектуальності і складності завдання можна класифікувати:
Перший клас - найбільш прості завдання, які складаються з повністю формалізованих процедур і виконання яких, крім витрат часу, не становить ніякої складності для виконавців. Ці завдання стандартизуються і програмуються. До них відносяться контроль і облік, оформлення документів, їх тиражування, розсилка та ін. Такі завдання вирішуються практично всіма автоматизованими інформаційними системами.
Завдання цього класу, якщо вони використовуються для прийняття рішень, називаються завданнями прийняття рішень в умовах повної визначеності. При цьому випадкові і невизначені чинники відсутні.
Другий клас - більш складні завдання: прийняття рішень в умовах ризику, тобто в тому випадку, коли наявні випадкові чинники, для яких відомі закони їх впливу. Постановка і вирішення таких завдань можливі на основі методів теорії ймовірностей, аналітичного та імітаційного моделювання.
Третій клас завдань складають слабко структуровані завдання, які містять невідомі або невимірювані компоненти (кількісно не оцінювані). Для цих завдань характерна відсутність методів розв’язання на основі безпосереднього опрацювання даних. Постановка завдань базується на прийнятті рішень в умовах неповної інформації. У ряді випадків, на основі теорії нечітких множин і застосувань цієї теорії вдіється побудувати формальні схеми рішення.
Четвертий клас завдань складають завдання прийняття рішень в умовах протидії або конфлікту (наприклад, необхідно враховувати наявність активно діючих конкурентів). В завданнях цього класу можуть бути наявні випадкові чинники, для яких невідомі закони їх впливу. Постановка і вирішення таких завдань можливі (але не завжди) методами теорії ймовірностей, нечітких множин і теорії ігор.
П’ятий клас - найбільш складні завдання прийняття рішень, які характеризуються відсутністю можливості формалізації через високий ступінь невизначеності. До таких завдань відноситься більшість проблем прогнозування, перспективного планування.
Працівників офісу можна умовно поділити на такі групи відповідно до виконуваних ними завдань.
Перша група - керівники (генеральні директори, головні адміністратори, виконавчі директори, начальники відділів), які виконують, як правило, завдання четвертого і п’ятого класів. Творчий елемент їх роботи максимальний, а рутинний зміст мінімальний. Ці працівники несуть найбільшу відповідальність за прийняття рішень і є основними користувачами узагальнених інформаційних ресурсів організації.
Основна форма діяльності керівника - ділове спілкування. Для керівника характерний такий розподіл часу протягом дня: ділові контакти - 47%, робота з документами - 29%, телефонні переговори - 9%, відрядження (поїздки) - 6%, аналіз проблем і прийняття рішень - 4%, інше - 5%.
Технологія діяльності керівника характеризується такими особливостями:
− при централізації прийняття рішень різко збільшуються обсяги інформації, зменшується час на обдумування і аналіз, зростає складність комплексного врахування всіх даних;
− виникає значна частка поточних задач, які не дозволяють зосередити увагу на стратегічних цілях;
− не враховується роль організаційної поведінки, вплив зовнішнього середовища і психологічних аспектів прийняття рішення;
− переважають проблеми, обумовлені звичками, досвідом, традиціями і іншими неформалізуємими обставинами;
− при прийнятті рішень керівник не завжди у змозі описати і навіть уявити досить повну модель ситуації, а керується лише деякими уявленнями про неї;
− діяльність керівника значною мірою залежить від стилю керівництва, від ступеню знань причин і наслідків, ясності уявлення взаємозв’язків обсягу наявної інформації.
Другу групу складають спеціалісти, які виконують завдання другого і третього класів і формують інтелектуальний базис установи. Для спеціалістів характерний такий розподіл часу протягом робочого дня: ділові контакти - 23%, робота з документами - 42%, телефонні переговори - 17%, аналітична робота - 12%, інше - 6%.
Ефективність функціонування установи в основному визначається продуктивністю діяльності спеціалістів, особливо у питаннях створення нової інформації. Спеціалісти забезпечують практично всю інформаційну підготовку для прийняття рішення керівником. Вони є основними виконавцями документів, визначають їх якість. Частка рутинної роботи різна і при раціональній технології повинна бути незначною.
Третя група - технічні працівники, які виконують всю рутинну роботу (завдання першого класу). Робота цих працівників регламентована, але не потребує розуміння змісту опрацьовуваної інформації. До цієї ж групи відносяться працівники, які мають суто виробничі навички (друкарки, оператори). Основний критерій продуктивності їх роботи - оперативність і своєчасність опрацювання без збоїв і помилок. Найбільш поліфункціональними працівниками є секретарі. Вони готують листи, накази, розпорядження та інші документи, копіюють і розсилають документи, ведуть файли документів, здійснюють телефонні контакти, планують зустрічі і поїздки, організують "календарі" своїх керівників.
Для цієї групи працівників характерний такий розподіл часу: робота з документами - 69%, телефонні переговори - 20%, ведення обліку - 6%, інше - 5%.
Основний клас завдань, притаманний офісу - документаційне забезпечення управління. Незалежно від класу завдань, рішення будь-якого з них передбачає проведення великого обсягу типових офісних робіт, які включають:
− опрацювання вхідної і вихідної інформації: читання і відповіді на листи (як електронні, так і звичайні), написання звітів, циркулярів та іншої документації, яка може містити також малюнки і діаграми;
− збирання і подальший аналіз деяких даних, наприклад звітності за певні періоди часу за різними підрозділами або організаціями, яка задовольняє різним критеріям відбору;
− збереження інформації, яка надійшла, забезпечення швидкого доступу до неї і пошук необхідної у даний момент інформації.
Діяльність має бути чітко скоординована між особами, які її виконують; повинні бути забезпечені тісні зв’язки, які дозволяють обмінюватись інформацією у короткі терміни, а процес руху документів має бути ефективно організований.
Специфіка інформаційного менеджменту в системі управління вимагає системного підходу не тільки до аналізу первинної інформації, а і до її узагальнення у відповідності з циклічністю фаз (етапів) управлінського рішення, структурою органів управління, попереднім досвідом розв’язання проблемних ситуацій та ін.
Діяльність в галузі інформаційного менеджменту пов’язана з проведенням таких видів робіт.
1. Виявлення кола управлінських завдань, які розв’язуються як на рівні всієї організації, так і в кожному з її підрозділів.
2. Оцінка значущості окремих напрямів діяльності організації на певних етапах її розвитку.
3. Уточнення складу і структури інформаційних матеріалів, необхідних для забезпечення управлінських рішень.
Інформаційну складову управлінської праці становить збирання, зберігання, опрацювання і передача інформації. Через органи управління проходить велика за обсягом, різноманітністю і динамікою інформація. Одна її частина має безпосередньо управлінський характер, інша виражає взаємозв’язки державного апарату з суспільством, з його численними проявами і потребами, інтересами громадян. Інформацію, яка циркулює в органах державної влади, можна визначити як соціально-управлінську інформацію. Будь-який вид виробничо-економічної діяльності ґрунтується на відповідному інформаційному забезпеченні, в тому числі економічною, кон’юнктурною, науково-технічною, оглядово-аналітичною, фактографічною та іншою інформацією.
Визначення поняття “інформаційне забезпечення”, наведені в різних наукових джерелах, висвітлюють мету інформаційного забезпечення, його об’єкт, засоби здійснення, процесуально-діяльнісну та інформаційно-ресурсну складові:
Інформаційне забезпечення – сукупність процесів з підготовки та надання спеціально підготовленої інформації для вирішення управлінських, наукових, технічних та інших задач у відповідності з етапами їх розв’язування.
Інформаційне забезпечення – комплекс методів і засобів документаційного, фактографічного і концептографічного обслуговування, використовуваних для задоволення інформаційних потреб у конкретній науково-технічній ситуації або у вирішенні управлінських задач.
Інформаційне забезпечення управління – це організація цілеспрямованих масивів інформації і інформаційних потоків, яка включає збирання, зберігання, опрацювання і передавання інформації (в тому числі і з використанням комп’ютерних інформаційних систем) з метою аналізу одержаних результатів для підготовки, обґрунтування і прийняття управлінських рішень органами управління.
У загальному обсязі інформації, яка циркулює у складних суспільних системах відрізняють інформацію безпосереднього управління й інформацію розвитку системи. Під інформацією безпосереднього управління розуміють відомості, які циркулюють по каналах конкретної системи і використовуються для вирішення завдань, які стоять перед цією системою. Під інформацією розвитку системи розуміють відомості, які містять результати науково-технічних досягнень, які можуть бути використані для докорінної перебудови системи. Умовність цього поділу підтверджується конвергенцією на практиці зазначених видів діяльності, що викликано спільною структурою діяльності - об’єктом (документно-інформаційним ресурсом), технологією та іншими структурними компонентами. Виходячи з цього умовного поділу, діяльність спеціалістів в галузі документно-інформаційних ресурсів можна поділити на діяльність в галузі документаційного забезпечення системи управління або документування управлінської діяльності (document management) і діяльність в галузі інформаційно-аналітичного забезпечення (information management), які разом є складовими інформаційного забезпечення діяльності підприємства.
Очевидно, що організація інформаційної діяльності на підприємствах і інформаційного забезпечення управління є самостійним видом діяльності, а інформаційні підрозділи підприємств, будучи функціонально включеними до відповідних організаційних структур, виконують специфічні функції управління інформаційною діяльністю, системного аналізу інформаційних потоків і застосування методів інформаційної логістики до руху цих потоків як всередині організації, так і стосовно зовнішнього середовища.
Управлінську інформацію можна умовно поділити на три категорії:
− інформація стратегічного планування дозволяє вищому керівництву приймати рішення із встановлення довготермінових цілей, накопичення ресурсів для досягнення цих цілей і формулювати політику їх досягнення (може містити перспективні оцінки середовища, економічні прогнози і демографічні тенденції);
− контрольна управлінська інформація використовується менеджерами середнього рівня для координації різних підконтрольних їм дій, приведення ресурсів у відповідність із завданнями і розробки оперативних планів;
− оперативна інформація допомагає виконувати звичайні повсякденні операції) розрахунок заробітної платні і фінансові розрахунки та ін.
Ефективність будь-якої інформаційної системи значною мірою залежить від якості інформації, яка до неї вводиться. Необхідний рівень якості забезпечується шляхом фільтрації вхідного потоку інформації.
В сучасних інформаційних системах відбір інформації є обов’язковим етапом перетворення інформаційного потоку і потребує формулювання загальних і окремих критеріїв відбору інформації на вході інформаційної системи і визначення принципів відбору документів і відомостей для різних цілей інформаційного забезпечення.
Відбір інформації – це процес виділення з інформаційного потоку найбільш цінних документів, їх окремих частин або фактичних відомостей у відповідності з прийнятими критеріями.
Критерій відбору інформації – ознака або набір ознак, на основі яких приймається рішення про включення документа або його складових до інформаційної системи.
В цілому на процес збирання інформації, її систематизації впливають як індивідуальні особливості менеджера з управління інформаційними ресурсами, так і специфічні організаційні вимоги, які ґрунтуються на необхідності оперувати зібраною інформацією.
Людина, яка здійснює відбір інформації, активно переробляє інформацію, виконує сортування у відповідності із певною оціночною шкалою, наприклад, за значущістю, ступенем новизни та ін. При цьому процес відбору можна представити як процес послідовного прийняття рішення про можливість виділення з потоку груп документів, які відповідають певній сукупності ознак.
Оскільки від якості відібраної інформації залежить результативність рішень, що приймаються, необхідно врахування психологічних критеріїв відбору інформації:
– критерій поліментності - є основою для відбору такої інформації, яка викликає в людському мозку найбільшу кількість думок, при-зводить до виникнення декількох варіантів рішення завдання і ство-рює велику вірогідність правильного і швидкого вибору найкращого варіанту її розв’язання;
– критерій активності, за яким відбирають інформацію, яка є значу-щою не з наукової або технічної точки зору, а з точки зору психології мислення, тобто таку, що обумовлює народження нових думок, активно впливає на творче мислення користувача інформації;
– критерій евристичності інформації – пов’язаний з критерієм активності, але є більш високою за якістю – спонукає людський мо-зок при її осмисленні створювати таку нову інформацію, яка дозво-ляє знаходити найкоротші шляхи вирішення проблеми, яка стоїть перед користувачем інформації. За критерієм евристичності відбира-ють таку інформацію, яка спрямовує хід думок користувача інформа-ції до вирішення заданої проблеми;
– критерій прогресивності інформації – оцінюють і виділяють таку ін-формацію, яка веде до знань, які розкривають шляхи руху вперед в розвитку даної проблеми;
– оптимальний мінімум інформації як психологічний критерій відбору потребує такої кількості інформації, якого достатньо спеціалісту для оптимального вирішення завдання.
менеджер рішення інформація експертний
РОЗДІЛ 2. Вплив якості інформаційного забезпечення управління на
продуктивність управлінської діяльності
2.1 Види інформаційно-аналітичної діяльності
У системі управління існує значна кількість проблем, проблеми характеризуються інформаційною відкритістю і невизначеністю меж проблемної галузі, унікальністю кожної ситуації, високими вимогами до оперативності прийняття рішень за умови фрагментованості та протирічивості інформації і потребують інформаційно-аналітичного забезпечення.
До аналітичної діяльності відносять ті процедури і процеси інтелектуальної діяльності, які мають ознаки творчості, породжують нову інформацію, дозволяють виявляти нові проблеми або їх аспекти, пропонувати нетрадиційні способи їх вирішення .
Зростає інтерес управлінських структур до методів і засобів аналітичної роботи, посилюється роль різних видів експертизи (правової, фінансової, макроекономічної, міжнародної, науково-технічної та ін.).
Надання особі, що приймає рішення, аналітичного продукту, який є не просто впорядкованим набором окремих фрагментів проблемної галузі, а цілісною картиною, яка відображає об’єкт управління у зручному для сприйняття ракурсі, містить пропозиції варіантів альтернативної поведінки і можливих наслідків, дає можливість сприймати об’єкт у його динаміці.
Інформаційно-аналітична діяльність характерна перш за все для політичних, економічних досліджень з метою прийняття рішень у сфері управління. Інформаційно-аналітичні служби органів влади і управління покликані моделювати соціологічні аспекти, здійснювати прогнозування політичних конфліктів, результатів голосування, здійснювати аналітичний моніторинг не тільки явних поточних проблем, а і виявляти проблемні ситуації, проводити ситуаційний аналіз та вирішувати інші завдання соціального, політичного, фінансового, екологічного моніторингу.
Розрізняють моніторингові, ініційовані і кумулятивні аналітичні дослідження.
1. Моніторингові дослідження призначені для довготермінового аналітичного спостереження за розвитком певної ситуації з метою забезпечення можливості апріорного синтезу управлінських рішень, які мають профілактичний або упереджуючий характер.
Моніторинг - безперервне спостерігання за станом оточуючого середовища і управління ним шляхом своєчасного інформування про можливості настання несприятливих, критичних або неприпустимих ситуацій.
Моніторингові дослідження передбачають одержання статистичних або змістовних показників, які характеризують об’єкт спостереження і які можна виміряти. Система спостережень будується на фіксації дискретних кількісних характеристик об’єкта спостереження, накопичуванні цих відомостей і на можливості шляхом інтелектуальної інтерпретації одержаних відомостей зробити висновки про якісний стан об’єкта. Моніторинг ґрунтується на спостереженні типових рис у поведінці об’єктів спостереження і на своєчасній фіксації на їх фоні різних відхилень від норми.
Інформаційно-аналітичний моніторинг – вид інформаційної діяльності, пов’язаний з процесами аналізу, синтезу інформації із застосуванням методів моделювання, експертного оцінювання, діагностики і прогнозування, що реалізуються у режимах постійного збирання інформації з традиційних і нетрадиційних джерел з метою регулярного інформаційного забезпечення користувачів.
Моніторингові аналітичні дослідження, як правило, регламентуються етапами обробки інформації, обраною тематикою і фіксованим переліком джерел. Головне в моніторингових дослідженнях – чітка орієнтація на конкретну постановку задачі і цілеспрямовану змістовну обробку інформації.
2. Ініційовані аналітичні дослідження проводяться за раніш незапланованими дорученнями керівництва або в результаті виявлення при проведенні моніторингових досліджень нових проблемних ситуацій.
Ініційовані дослідження вирізняються істотним впливом чинників невизначеності цілей і суб’єктивності критеріїв оцінки рішень, які приймаються. Важливе значення в цьому процесі надається виявленню індикаторів, формальних характеристик, якісних і кількісних показників, які відображають аналітичну динаміку ситуації. Це завдання передбачає вивчення вітчизняного і зарубіжного досвіду вибору інформацій