Загальновизнано, що антикризове управління слід розглядати як один з функціональних напрямів управління підприємством (як різновид організації"), тобто, згідно з концепцією М. Мескона, як „процес планування, організації, мотивації та контролю, необхідний для того, аби сформулювати та досягти цілей, що стоять перед організацією".

Виживання, тобто можливість існувати якомога довше, є найважливішим завданням більшості організацій, тому антикризове управління, безперечно, є складовою менеджменту підприємства в цілому. Ця точка зору підтверджується у визначенні антикризового управління проф. Е.О. Уткіна - „складова загального менеджменту на підприємстві використовує його кращі прийоми, засоби та інструменти, орієнтується на запобігання можливим ускладненням у діяльності підприємства, забезпечення його стабільного успішного господарювання".

Окремими українськими дослідниками, зокрема в роботі Н.В. Туленкова, висловлюється думка, що будь-яке управління організацією повинно бути антикризовим, тобто побудованим на врахуванні ризику та небезпеки кризових ситуацій. Цю ж точку зору підтримує проф.Е.М. Короткое. Відповідно до його визначення „антикризове управління має свій предмет впливу - проблеми, реальні та очікувані фактори кризи, тобто усі прояви загострення протиріч, які викликають загрозу їх гострого прояву".

Відповідно до такого тлумачення проф. Н.В. Туленковим пропонується диференціювати антикризове управління залежно від стадії (глибини) кризи на такі підвиди:

1) передкризове управління, яке здійснюється для своєчасного виявлення та розв'язання проблем (прийняття рішень) з метою запобігання кризі;

2) управління в умовах кризи, метою якого визнається стабілізація нестійких станів та збереження керованості системи;

3) управління процесами виходу з кризи, яке здійснюється з метою мінімізації втрат та втрачених можливостей під час виведення підприємства зі стану кризи.

Безумовно, будь-яке управління в певним мірі повинно бути антикризовим, і тим більше стає таким по мірі вступу підприємства у стадію кризового розвитку. Ігнорування цього обумовлює суттєві негативні наслідки, врахування - сприяє безболісному, бархатному проходженню кризи.

Мета даної роботи - проаналізувати учбовий матеріал, розкрити сутність антикризового управління, визначити важливість антикризового менеджменту у розвитку бізнесу, його методи, принципи і функції, виявити симптоми настання кризи, розкрити процес подолання кризи, основні шляхи подолання кризи та її наслідки.

1. Суть антикризового управління 1.1 Необхідність антикризового управління

Сьогодні багато підприємств України, в тому числі створених акціонерних товариств, перебувають в кризовому або передкризовому стані. Тому система антикризового управління передбачає їx фінансово виробниче оздоровлення i розвиток в оптимальному режимі. Kpiм того, навіть при усталеному функціонуванні економіки майже всі підприємства мають вживати заходи, спрямовані на запобігання різкому погіршенню економічних показників діяльності підприємства. Тому аналіз має проводитись практично постійно з метою виявлення больових пунктів i наступного оперативного втручання.

Антикризове управління - це система управлінських заходів щодо діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та причин їх виникнення на всіх рівнях економіки. Антикризове управління ґрунтується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, спричинені зовнішнім середовищем (економічні, політичні, соціальні, міжнародні метаморфози) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення на підприємстві та подолати симптоми банкрутства.

Термін "антикризове корпоративне управління" насамперед стосується господарських товариств корпоративного типу, проте може застосовуватись для підприємств ycix форм власності - державних, колективних та приватних. Антикризове управління розглядається незалежно від величини підприємств та галузевої належності оскільки для такого управління е загальні базові чинники, які можна застосовувати в ycix випадках.

Відмінності антикризового управління для державних підприємств i для корпоративних структур є, але не настільки суттєві. Вони полягають у можливостях державного інвестування для перших i більш оперативного прийняття ними радикальних рішень. Слід погодитися, що, наприклад, зміни керівництва через розпорядження вищого органу управління в державному секторі можуть бути здійснені швидше, ніж очікування рішень загальних зборів в акціонерних товариствах.3 одного боку, недосконалість регуляторної бази досить часто робить прийняття рішень у корпоративних структурах досить громіздким, оскільки не зовсім структуровані відносини ради акціонерного товариства, його правління та загальних зборів.3 другого боку, відносна (порівняно з державним сектором) втрата прямого управління призводить до превалювання особистих інтересів менеджерів у корпораціях над інтересами yciєї фірми, що часто стримує вихід з кризового стану таких підприємств.

Для багатьох корпорацій характерною є наявність цінних паперів i їx функціонування на вторинному ринку в цілому, хоча i не завжди, проте відображує реальний економічний стан підприємства. Тому антикризове управління у відкритих акціонерних товариствах має включати систему заходів, спрямованих на вдосконалення руху цінних паперів - акцій, облігацій, опціонів.

Отже, антикризове управління застосовується залежно від організаційно-економічної форми підприємства, належності його до корпоративного чи некорпоративного сектору, конкретного економічного стану підприємства. При ycix особливостях проведення антикризових заходів потрібно враховувати, що на глибину i масштабність заходів впливає ряд чинників, серед яких основними є структура власності, підготовленість менеджменту i його зацікавленість у проведенні антикризових дій.

1.2 Визначення кризового стану підприємства

Система антикризового управління відрізняться відзагального менеджменту, оскільки вводиться в дію тоді, коли підприємство перебуває в передкризовому або кризовому стані.

На сьогодні теоретичні розробки i нормативна документи не дають чіткого визначення терміну "кризовий стан", тому слід навести основні характеристики, згідно з якими підприємство належить до таких, де потрібно вживати антикризових заходів.

Підприємство створюється залежно від інтересів його власників i функціонує відповідно до їx цілей. Тому діяльність підприємства має враховувати внутрішні стимули та зобов'язання (перед власником, акціонером, найманими працівниками). Водночас підприємство взаємодіє із зовнішнім середовищем (партнерами, контрагентами, фіскальною та фінансово-кредитною системою) i має виконувати перед ними зобов'язання i вимагати відповідного виконання зобов'язань іншої сторони перед ним. Тому для визначення кризового стану важливим моментом е аналіз співвідношення зобов'язань підприємства щодо інших суб’єктів та їx зобов'язань щодо нього. В практиці такий аналіз починається з виявлення рівня задоволення зобов'язань підприємства.

Зобов'язання підприємства поділяють на дві великі групи - внутрішні та зовнішні.

Внутрішні зобов'язання виникають перед власниками (в корпораціях, наприклад, по виплаті дивідендів), найманими працівниками (по виплаті зapoбітної плати) та ін.

Зовнішні зобов'язання підприємства включають зобов'язання перед фіскальною системою (не сплачені в строк податки), фінансово-кредитною системою (неможливість погасити заборгованість перед банками або іншими фінансовими організаціями), зобов'язання перед контрагентами (по проплаті товарів i послуг, наданні послуг та поставках товарів тощо).

Тому вихідним пунктом аналізу з метою встановлення необхідності проведення антикризових заходів є чітке визначення всіх зобов'язань підприємства - внутрішніх та зовнішніх та причин, які перешкоджають їx виконанню.

Причини, що перешкоджають підприємству виконувати свої зобов'язання, можуть бути також внутрішніми i зовнішніми.

До основних внутрішніх причин відносять насамперед недосконалий менеджмент, внаслідок чого підприємство зробило неефективні довгострокові фінансові вкладення. що не привели до зростання його доходу в передбачуваний період, а також, коли підприємство обтяжене надмірними виробничими запасами, що не збільшують обсягів виробництва i грошових надходжень, виробляє готову продукцію, що не реалізується, утримує непомірну для нього соціально-культурну сферу, утримує надмірну кількість персоналу тощо. В сучасних умовах до таких причин можна віднести неефективну маркетингову стратегію i тактику, коли між виробниками та споживачами спостерігається значна кількість посередницьких ланок, в яких осідає переважна частина виручки.

Зовнішні причини невиконання зобов'язань можуть бути досить piзнi, але серед них потрібно виділити такі. Так, можливі ситуації, коли ринок знижує загальний попит на продукцію підприємства, оскільки немає потреб, високі ціни, низька платоспроможність, з'явилися товари-субститути. Такі ситуації можуть виникнути при неповерненні платежів за відвантажену продукцію або послуги здійснені недобросовісними споживачами. У таких випадках підприємство, не маючи виручки, об’єктивно не виконує свої зобов'язання перед іншими суб’єктами його економічних зв’язків i діяльності. Можуть виникати ситуації різких змін податкової політики, запровадження підвищених митних тарифів, прямих заборон на експорт або імпорт продукції, що також призводить до неможливості підприємством виконати зобов'язання.

антикризове управління санація банкрутствоЗобов'язання підприємства мають досить чітко визначені терміни виконання, перевищення таких термінів призводить до застосування штрафних санкцій i набуття підприємством репутації ненадійного партнера, що поглиблює загальну недовіру до нього контрагентів i навіть власного персоналу.

Невиконання підприємством своїх зобов'язань свідчить про два основні моменти:

1) або менеджмент підприємства є недобросовісним i вважає можливим їx не виконувати (практика діяльності українських підприємств свідчить про масові випадки маніпулювання виручкою при байдужості до оплати пращ робітників або, навпаки, здійснюється насамперед оплата праці, а після цього залишки приплачуються контрагентам);

2) або підприємство дійсно не має змоги виконувати свої зобов'язання. У першому випадку підприємство повинно мати можливість виконати свої зобов'язання за рахунок високоліквідних активів i продовжувати виробничу діяльність, тоді кризовий стан підприємства не проявляється i неможливість виконати зобов'язання може бути відносною та тимчасовою. У другому випадку наявна криза i потрібно вводити антикризове управління як єдиний зaci6 продовжити діяльність підприємства в прийнятних для власників та суспільства формах.

Взагалі кризовий стан підприємства визначається недостатністю власного ліквідного капіталу забезпечити зростаючі боргові зобов'язання, неспроможністю менеджменту підприємства вжити заходів для нейтралізації негативних явищ, відсутністю обґрунтованої реструктуризаційної програми. Такий стан може залежати також від незбалансованості корпоративних iнтepeciв власників підприємств i проявляється в основному як неплатоспроможність підприємства.

1.3 Основні поняття антикризового управління

Часто в спеціальній літературі антикризове управління пов'язують лише із здійсненням заходів при банкрутстві i санації підприємств. На практиці антикризове управління виходить за межі таких процедур i включає комплекс заходів щодо повернення підприємства до стійкої прибуткової (або дохідної) діяльності.

Слід розрізняти антикризове управління й антикризове регулювання. Антикризове управління являє собою сукупність форм i методів реалізації ряду пов'язаних заходів, які мають загальну логіку, проте розробляються i здійснюються для окремих конкретних підприємств. При цьому таке управління має розроблятись на рівні окремих підприємств у рамках чинних законодавчих та нормативних документів. Антикризове регулювання здійснюється на piвні державних органів i передбачає формування законодавчо-нормативної бази, а також здійснення антикризових процедур державними органами загальної та спеціальної компетенції (наприклад, Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій України).

Антикризове управління здійснюється на двох стадіях: до банкрутства підприємства i на стадії банкрутства.

Антикризове управління має включати систему заходів, які мають подібні: риси до загального управління підприємства, але водночас мають певні відмінності. Оскільки кризовий стан проявляється поступово, фахівці таких підприємств намагаються осмислити i розробити якісь заходи для поліпшення стану підприємства. Як показує практика, такі заходи не завжди можуть бути адекватними і реально здійсненими. оскільки фахівці на підприємствах зайняті переважно поточною роботою, іноді не вистачає необхідних знань, іноді поліпшенню роботи заважають суто людські інтереси, оскільки особисті вигоди можна мати i в умовах кризового стану. Бажано, щоб систему антикризового управління здійснювали окремо виділені фахівці, а ще краще - фахівці з антикризового управління. При цьому зацікавлені в оздоровленні діяльності підприємства особи повинні стежити за дотриманням прав таких фахівців, а також щоб їx інтереси збігалися з інтересами місцевого менеджменту.

Систему антикризового управління майже кожний господарник вбачає в зміні податкової політики, яка формується на макроекономічному piвні, але це лише одна iз причин неефективності роботи підприємства. Таких причин багато, i вони полягають насамперед у неспроможності! менеджменту діяти в ринкових умовах господарювання, оцінювати коливання ринкової кон'юнктури, оптимізувати витрати виробництва тощо.

2. Заходи з антикризового управління 2.1 Основні підходи до комплексного аналізу стану підприємства

Розробці системи антикризового управління має передувати комплексний аналіз стану підприємства з обов'язковим визначенням проблемних, або кризових, його ділянок. За даними зарубіжних фахівців, прогнозування банкрутства є можливим за 1,5-2 роки до появи очевидних ознак. Щоправда, закордонний досвід не знає стільки форс мажорних обставин, ям знає підприємець в Україні. Тому комплексний аналіз має включати обов'язково аналіз виробництва та збуту продукції, фінансовий аналіз, використання трудового потенціалу, аналіз витрат та ціноутворення тощо.

Для деяких українських підприємств проводиться спеціальний поглиблений аналіз фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств i організації з метою віднесення їx до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій. Такий реєстр готується на державному piвні. Основним завданням проведення такого аналізу є оцінка результатів господарської діяльності за попередній та поточний роки, виявлення чинників, які позитивно чи негативно вплинули на кінцеві показники роботи підприємства, прийняття рішення про визнання структури балансу задовільною (незадовільною), а підприємства - платоспроможним (неплатоспроможним) та подання пропозицій Кабінету Miнicтpів України щодо доцільності внесення цього підприємства до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій.

Для проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій використовують такі джерела інформації:

баланс підприємства за попередній рік і за звітний період;

звіт про фінансові результати та їx використання за попередній рік і за звітний період;

звіт про фінансово-майновий стан;

звіт з оплати праці за попередній piк та за звітний період;

звіт про витрати на виробництво продукції, робіт, послуг;

розрахунок нормативу власних обігових коштів;

розшифровку дебіторської та кредиторської заборгованості;

звіт про наявність та рух основних фондів, амортизацію;

зведену таблицю основних показників;

звіт про рух коштів в іноземній валюті (для підприємств, на яких такий рух був чи є);

висновки аудиторських перевірок;

матеріали маркетингових досліджень;

бізнес-план та ін.

На основі такої інформації здійснюються розрахунки i проводиться аналіз з використанням показників i коефіцієнтів для фінансово-економічної частини аналізу: коефіцієнтів - покриття, забезпечення власними коштами, абсолютної ліквідності, автономії, фінансової стабільності обігових коштів, оборотності запасів, час обороту обігових коштів та ін.

Для аналізу господарської діяльності використовуються показники обсягу товарної продукції, вартість майна, собівартість товарної продукції, рентабельність, витрати на виробництво реалізованої продукції, прибуток, середньооблікова чисельність працюючих, середньомісячна заробітна плата та ін. У цілому аналіз базується на використанні всіх показників, які дають змогу визначити стан i тенденції в розвитку певного підприємства. Однак для вироблення системи антикризового управління передбачається проведення розширеного аналізу, який має включати визначення керованості підприємства та прагнень його персоналу, поглиблений аналіз зобов'язань, вироблення конкретних заходив по реалізації елементів системи.

Для корпоративних підприємств при проведенні поглибленого аналізу також важливим моментом е визначення інтересів ycix власників, співвідношення різних пакетів акцій i можливостей контролю, які вони дають, визначення основних суперечностей між власниками дрібних пакетів та контрольних, блокуючих та ін., між менеджментом та власниками, особливості руху цінних паперів на вторинному ринку, їx ринкова вартість, тенденції попиту на цінні папери корпорації, наявність державних пакетів акцій у корпорації та особливостей їx впливу на функціонування акціонерного товариства тощо.

Аналіз руху цінних паперів має базуватись на розрахунках дивідендної віддачі акції, коефіцієнта виплачуваності, показника капіталізованої вартості акцій. показників віддачі (рентабельності) акціонерного капіталу по чистому доходу i по обсягу реалізації, показника вартості акцій по балансу, показника дійсної вартості акцій та ін.

2.2 Програми антикризових заходів

На основі даних попереднього аналізу розробляється система антикризового управління, яка передбачає ряд пов'язаних заходів, серед яких мають бути організаційні, виробничі, економічні, інвестиційні, зовнішньоекономічні, соціальні, екологічні тощо. Особливо необхідно виділити такі напрями антикризового управління:

аналіз руху акцій корпорації на вторинному ринку, проведення заходів по вдосконаленню;

аналіз керованості підприємством, проведення заходів, спрямованих на iї підвищення;

спеціальний аналіз співвідношення боргових зобов'язань;

розробка i виконання програми ненарощування боргів;

розробка й здійснення програми погашення боргів;

розробка i проведення змін виробництва;

розробка маркетингової програми;

розробка та здійснення програми залучення інвестицій;

проведення роботи з персоналом;

розробка i здійснення реструктуризації підприємства;

розробка процедури банкрутства;

розробка та вибір варіантів санації підприємства.

Як свідчить практика, такі заходи можуть розроблятись у рамках загальної антикризової програми i мають взаємодіяти між собою. Крім того, при проведенні попереднього аналізу багато його висновків і положень входять до системи антикризових заходів i тому їх потрібно об’єднувати, виводячи з попередніх наступи i заходи. Досить часто на основі аналізу розробляються окремі програми, які входять як підпрограми до системи антикризових заходів.

Для розробки програми антикризових заходів насамперед треба визначитися з можливостями їx проведення. Це особливо стосується корпоративних відносин і відповідно їx регулювання. Річ у тім, що в умовах неконсолідованої власності на підприємствах існує цілий комплекс інтересів. Наприклад, для акціонерних товариств власники контрольних пакетів можуть бажати продовження діяльності підприємств, а власники блокуючих - довести підприємство до повного банкрутства й отримати при цьому якесь майно. Менеджмент при цьому може мати свої специфічні інтереси, наприклад якщо виробнича діяльність орієнтована на роботу "в тіні", то особиста вигода набагато перевищує вигоду від виробництва, яке нормально функціонує. Тому найважливішим е вирішення проблеми прийняття рішень, які будуть супроводжувати комплекс антикризових заходів, а це означає вирішення проблеми власників. Над цією проблемою повинні працювати власники корпорації. Не можна бути впевненим, що власники корпорації можуть самі провести комплекс оздоровчих заходів, тому має бути створена команда фахівців з менеджменту підприємства або залучених зі сторони. Тому першою частиною програми повинні бути "Команда" або "Менеджмент" (якщо оздоровчі заходи будуть здійснюватися власними силами підприємства).

Після цього можна розпочинати антикризове заходи з розробки і здійснення програми або підпрограми (умовно така підпрограма може бути названа "Власність") переходу власності з кількома варіантами вирішення проблем. Це може бути продаж пакетів акцій інвесторами, не зацікавленими у збереженні прав власності на них іншим, зацікавленим інвесторам. Якщо такий інвестор стратегічний, може бути вирішена проблема погашення боргів, розроблена i здійснена перспективна інвестиційна програма та інші необхідні заходи. Іншим варіантом може бути (для господарських товариств) збільшення статутного фонду через емісію корпоративних прав і за рахунок коштів від такого збільшення провести погашення заборгованостей.

Однак такі варіанти на практиці важко здійснити, оскільки вони передбачають механічне вирішення проблеми за рахунок притоку додаткових коштів. Крім того, як правило, інвестори їх не вкладуть при збереженні попереднього фінансово-виробничого стану на підприємстві. Тому обов'язковим елементом програми антикризових дій має стати поглиблена робота з боргами підприємства. Для цього може розроблятись окрема підпрограма "Борги". Оскільки важливим показником кризового стану е неплатоспроможність, потрібно визначитись із фінансовими потоками на підприємстві і з'ясувати причину зростання боргів. Тому необхідним є аналіз співвідношення дебіторської та кредиторської заборгованості за статтями і джерелами їx виникнення. Навіть при непоганому співвідношенні дебіторської та кредиторської заборгованості не слід забувати про існування так званої безнадійної дебіторської заборгованості, яка для підприємства означає неможливість iї отримати у якісь визначені терміни. Передкризовий стан підприємства можна побачити також при практичній відсутності кредиторської заборгованості зовнішньої i при наявності значної дебіторської заборгованості, але безнадійної.

Важливим етапом антикризових заходів має стати ненарощування боргів підприємства. Для цього потрібно вживати заходи по кожному окремому виробництву, які можуть зводитись, наприклад, до консервації частини виробництв, виведення зайвих основних фондів, різкого зниження енерго- та ресурсоспоживання, скорочення персоналу та ін. Як правило, такі заходи можуть здійснюватись через реструктуризацію підприємства.

Борги мають повертатись, і для відродження підприємства необхідно провести значну роботу для їх повернення. Насамперед, як свідчить практика, розрахунки проводиться по тих боргах, де відбувається за рахунок штрафних санкцій їx значне нарощування. Основними такими боргами є кредиторська заборгованість податковій системі. Тому для вирішення цієї проблеми (менталітет наших господарників такий, що всі чекають списання таких боргів) потрібно використовувати всі можливі законні заходи. Так, важливим елементом такої роботи має стати активна робота з дебіторами по поверненню боргів, що дасть змогу розрахуватись з кредиторами. Проте це найбільш проста i водночас складна проблема. Можливо досягти угод про реструктуризацію (як правило, у більшості випадків вона являє собою просту відстрочку) боргів. Практика свідчить, що українські підприємства мають досить значну кількість виробничих і невиробничих запасів, що можуть бути реалізовані без збитків для господарської діяльності. У важких випадках для реалізації слід визначати навіть потрібні, але менш життєво важливі для діяльності підприємства активи.

Паралельно з цією роботою має розроблятись програма зміни виробництва. В цілому вона повинна коригувати розробку yciєї програми і може містити підпрограми "Виробництво", "Маркетинг", "Фінанси" та ін. Розробка цих заходів має базуватись на зміні тенденції у розвитку підприємства, що склалися, i враховувати зовнішні та внутрішні чинники. Елементи маркетингової політики та зміни виробничої структури в програмі антикризових дій у цілому мають подібні до загальних маркетингових та виробничих дій риси i відрізняються від загальних підходів своєю швидкістю, глибиною і підвищеною ризикованістю. Як правило, у підприємств немає часу на апробування різнях варіантів, з кризи потрібно виходити якомога швидше. Крім того, на розробку цих програм впливає загальний негативний стан підприємства, повна відсутність джерел самофінансування. При деяких варіантах можливий пошук нових ринків збуту, маніпулювання цінами за рахунок зниження витрат, залучення зовнішніх інвестицій. Кардинальним кроком може стати навіть повне перепрофілювання виробництва, що зумовлює необхідність розробки комплексного бізнес-плану діяльності підприємства за нових умов.

Необхідним елементом антикризового управлення є активна робота з персоналом підприємства (підпрограма "Персонал"). Відомо, що на більшості середніх і великих підприємств спостерігається надлишок зайнятих. Така ситуація має свої об’єктивні та суб’єктивні причини, але вона є одним із чинників, що спричиняють додатковий тиск на підприємство. При існуючій законодавчо-нормативній базі вивільнити працівників складно, тому в колективні угоди закладається можливість надання відпусток без збереження заробітної плати на тривалий час. Такий стан може тривати лише певний час і, отже, потрібне його вирішення. Для розробки заходів роботи з персоналом треба провести роботу по виявленню прагнень i можливостей працівників працювати в нових умовах, їх професійну підготовку та ініціативність, сприйняття цінностей фірми та ін.

Для роботи з цінними паперами корпорації може бути прийнята програма "Цінні папери".

Вона буде включати аналіз руху цінних паперів за допомогою наведених вище показників, які покажуть слабкі сторони i на основі яких потрібно розробити комплекс заходів по підвищенню надійності акцій. Такими заходами можуть бути протидія неконтрольованому падінню курса, поліпшення котирування, штучне підвищення попиту за рахунок потужних інвесторів, викуп власних акцій тощо.

Підпрограми "Реструктуризація" та "Санація" можуть виступати як окремі програми і заслуговують на окремий розгляд.

2.3 Реструктуризація в системі антикризового управління

За умови визначення можливостей проведення тих чи інших заходів антикризового управління можна розробити і здійснити програму реструктуризації підприємства, яка може являти здійснення значної частини yciєї системи антикризових заходів або окремих iї елементів. Щодо реструктуризації, то існує багато її визначень; інколи під реструктуризацією розуміють увесь комплекс заходів впливу на господарську діяльність підприємства. Уявляється, що реструктуризація є одним із важливих елементів антикризового корпоративного управління, який стосується насамперед організаційних змін, і входить в нього.

Найчастіше в сучасних умовах під реструктуризацією підприємства розуміють здійснення організаційно-економічних, правових та технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, організаційно-правових форм з метою підвищення ефективності виробництва, фінансового оздоровлення, збільшення випуску i реалізації конкурентоспроможної продукції.

За метою реструктуризацію поділяють на два види: стратегічну та оздоровчу. В системі антикризового управління частіше проводиться оздоровча реструктуризація, хоча зовсім не виключається й стратегічна. Розрізняють реструктуризацію також за її змістом. У цьому плані її розглядають у трьох аспектах: операційному (експлуатаційному), фінансовому та корпоративному. При усій важливості перших двох аспектів антикризове корпоративне управління насамперед передбачає корпоративну реструктуризацію, оскільки вона пов'язана з найбільш суттєвими змінами в організаційно-економічній структурі підприємства: злиттями i поглинаннями, відчуженнями структурних підрозділів або значних активів через прямий продаж, участь в інших корпоративних утвореннях, зміни структури власності перерозподілом або збільшенням чи зменшенням статутного фонду та ін.

Реструктуризацію корпорація може здійснити самостійно, якщо вона має таке право (залежно від наявності і величини державного пакета акцій), для державних підприємств після занесення їx до Реєстру неплатоспроможних підприємств та організацій реструктуризація здійснюється Агентством з питань запобігання банкрутству підприємств та організацій. Якщо підприємство не занесене до цього Реєстру, але має державні корпоративні права, що забезпечують реальну керованість, то реструктуризація проводиться за узгодженістю з Фондом державного майна України та іншими органами, які здійснюють державне управління.

У сучасних умовах найчастіше використовують такі методи корпоративної реструктуризації підприємств:

об'єднання (злиття) корпорацій з утворенням нової юридичної особи;

розділення господарського товариства корпоративного типу;

приєднання господарського товариства корпоративного типу;

перетворення товариства;

виділення окремих структурних підрозділів для продажу;

виділення окремих структурних підрозділів з утворенням на їx базі нових юридичних осіб у формі дочірніх підприємств або господарських товариств;

створення холдингових компаній та дозволених чинним законодавством об’єднань;

залучення стратегічного інвестора з уступкою йому корпоративних прав;

перепрофілювання підприємства;

проведення процедури банкрутства підприємства.

Реструктуризація є елементом системи антикризового управління i має включати бізнес-план розвитку підприємства, а при виділенні з нього або створенні за його участю нових юридичних осіб - бізнес-плани їх функціонування. Для корпоративних структур, які мають цінні папери, при різних формах реструктуризації слід мати на увазі, що деякі зміни приводить до змін у цінних паперах, а тому існують певні особливості конвертації та анулювання акцій, їx викупу товариством.

Практика реструктуризації вітчизняних підприємств показала, що найчастіше використовувались такі форми реструктуризації як поділ підприємств на окремі господарюючі суб’єкти, участь в інших корпоративних структурах та створення холдингових компаній.

2.4 Банкрутство i санація підприємств

У системі антикризового управління важливу роль відіграють банкрутство та санація корпорацій.

Якщо поглиблений аналіз показує, що за допомогою наведених вище заходів проблема виходу з кризового стану не вирішується, доцільно опрацьовувати можливості процедури банкрутства з можливою санацією підприємства. Така ситуація вказує на необхідність провадження другого етапу антикризового управління підприємством - на стадії банкрутства. При цьому слід враховувати, що при банкротстві можлива ліквідація підприємства як юридичної особи, проте це не означає повного зникнення його основних фондів i такого бізнесу взагалі. Процедура банкрутства в Україні має певне законодавче і нормативне підґрунтя, яке потребує подальшого вдосконалення, але е певні особливості, на які слід звернути увагу.

Банкрутство може здійснюватись як за рішенням зовнішніх чинників (суду, кредиторів), так і самою корпорацією. Тому процедура банкрутства іноді розпочинається самим підприємством i здійснюється як форма антикризового управління з метою збереження бізнесу. Щоправда, іноді здійснюються так звані фіктивні банкрутства, що мають за мету отримати прибутки на ліквідації підприємства через банкрутство. Тому в цьому разі не йдеться про антикризове управління підприємством, оскільки зникає саме підприємство.

Під банкрутством розуміють пов'язану з недостатністю активів у ліквідній формі неспроможність юридичної особи - суб’єкта підприємницької діяльності задовольнити у встановлений для цього термін пред'явлені до нього з боку кредиторів вимоги і виконати зобов'язання перед бюджетом. Тому підставою для банкрутства є заяви кредиторів або відповідних державних органів до арбітражного суду. Істотною рисою процедури є те, що протягом певного терміну з часу оголошення про порушення справи про банкрутство виявляються не тільки кредитори, які чекають задоволення своїх вимог, а й можливі санатори даного підприємства.

Як правило, громадяни та юридичні особи, які бажають взяти участь в санації підприємства, здійснюють попередній аналіз його стану задовго до оголошення процедури банкрутства і тому в цей період часу готують і подають умови санації такого підприємства і письмові зобов'язання про переведення на них боргу. Проте це лише один із заходів, оскільки проблема полягає не тільки у задоволенні претензій кредиторів, а й у збереженні підприємства та створенні умов його ефективного функціонування.

У цілому санація виступає як ряд заходів, спрямованих на врегулювання проблеми боргів і фінансового оздоровлення підприємства - боржника, що здійснюються на основі угод учасників цієї процедури. Основні угоди, які можуть укладатися, являють собою угоду між санатором і боржником про переказ боргу, погоджені умови реструктуризації статутного капіталу боржника (зміна власності на користь санатора), погоджені умови про виплату санатором боргу кредиторам (форми, терміни, етапність оплати та ін.). Така форма антикризового управління, як санація, приводить до припинення справи про банкрутство, і підприємство може і має продовжувати підприємницьку діяльність э урахуванням чинників, що призвели його до кризового стану.

Якщо сана