Методы оценки и выбор поставщиков (на примере Филиала ОАО "БелАЗ")

Тема данной курсовой работы актуальна в настоящее время, т.к., выбор поставщика является одной из наиболее важных задач предприятия. Эффективное управление закупками на предприятии может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне закупочная логистика как один из подходов к стратегическому управлению закупками, приобрела в последние два десятилетия исключительно большое значение.

Целью работы является определение путей совершенствования выбора поставщиков предприятия.

Достижению цели способствовала постановка и решение следующих задач: изучение принципов управления закупками на основе концепции логистики; рассмотрение критериев выбора поставщиков; характеристика методов выбора поставщиков; оценка выбора поставщиков на конкретном предприятии; разработка путей совершенствования выбора поставщиков на предприятии.

Объектом исследования выступает Филиал ОАО «БелАЗ» в г.Могилеве. Предметом исследования является методы оценки и выбор поставщиков предприятия.

Методы исследования: изучение теоретических основ по управлению закупками предприятия; анализ документации рассматриваемого предприятия; разработка конкретных мер по усовершенствованию выбора поставщиков предприятия.

При написании работы использовались труды российских и зарубежных ученых, статистическая отчетность предприятия, публикации в периодической печати.

1. Управление закупками на основе концепции логистики

1.1 Управление закупками на предприятии

Закупки – это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение организации в заранее установленные сроки, в необходимом объеме и по минимально возможной цене качественными ресурсами, поставляемыми надежными поставщиками и способствующих повышению конкурентоспособности организации.

Эффективное управление закупками может стать важным источником обеспечения конкурентного преимущества. Условия жесткой конкуренции, сложившиеся на современном глобальном рынке, заставляют организации активно искать новые способы создания и доставки ценности покупателям. Именно на этом фоне закупочная логистика как один из подходов к стратегическому управлению закупками, приобрела в последние два десятилетия исключительно большое значение.

Закупочная логистика – это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами. Цель логистики – выполнять каждую операцию, используя меньше каждого вида ресурсов: людей, пространства, запасов, оборудования, времени и т.д.

Выделение функции закупок характеризуется необходимостью специализации фирм. Невозможно найти предприятие, которое могло бы производить все материальные ресурсы, используемые им в своем производственном процессе. Материальные ресурсы проходят через цепочку организаций и предприятий, осуществляющие их закупки для последующей переработки с целью продажи.

Основной целью логистического управления закупками является планирование, организация и контроль за обеспечением основного производства необходимыми материально-техническими ресурсами в определенном временном режиме с минимальными совокупными затратами, т.е. оптимальное приобретение, доставка и распределение материальных ресурсов в процессе производства. На этом этапе управления материальными потоками возникает необходимость принимать решения, позволяющие координировать интересы предприятий-поставщиков и потребителей. Для этого необходимо создание гибкой системы централизованного оперативного регулирования и контроля над процессом обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами.

Регулирование процессов продвижения материальных потоков основывается на:

- контроле за планами закупок и принятии необходимых мер в случае их нарушения;

- контроле за непосредственным продвижением материальных потоков и погрузочно-разгрузочных работ;

- оперативном контроле за приемкой продукции и направлении материальных потоков на рабочие места.

Процесс управления материальными потоками в закупочной логистике можно рассматривать с двух позиций: управление запасами и регулярного анализа и организация поставок материальных ресурсов на предприятие (т.е. управление поставками).

Т.о., процесс закупки представляет собой экономически-целесообразное приобретение товаров и услуг, произведенных не самим потребителем. После принятия решения о производстве определенного вида продукции и приобретении необходимого оборудования – осуществляется процесс закупки.

Функции закупок заключаются в определение типов материальных ресурсов, товаров и услуг которые необходимо приобрести у сторонних организаций, а также поиск оптимальных поставщиков, уровня цен, способов транспортировки и т.д. Процесс организации закупок можно охарактеризовать следующими этапами:

1) Сбор и обработка информации о конъюнктуре рынка ресурсов и действующих условиях торговли, доставки, хранения и т.д.

2) Выбор форм и источников материально-технического снабжения

3) Размещение заказов и их реализация.

4) Организация делопроизводства по учету ресурсов и расчетам за приобретенные материальные ценности.

5) Поддержание отношений с поставщиками.

Т.о., закупочная логистика охватывает информационную и управленческую деятельность, процессы транспортировки и хранения товаров, интеграция которых позволяет осуществлять надежное и качественное обеспечение производственных и коммерческих предприятий материальными ресурсами и товарами.

В процессе решения задач логистического управления закупками большое внимание уделяется сокращению общих затрат, поскольку затраты на закупки в различны отраслях составляют от 40 до 60 % в структуре себестоимости производства готовой продукции. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: стоимость материальных ресурсов, затраты на транспортировку, складирование, грузопереработку, хранение и пр.

В настоящее время в мировой практике наиболее прогрессивными считаются две концепции управления закупками: «точно в срок» (Just-In-Time, JIT) и «планирования производственных ресурсов» (Manufacturing Resources Planning, MRP II).

Цели JIT и MRP II, в сущности, одинаковы – это улучшение обслуживания заказчика, сокращения запасов и повышение производительности. Однако, подходы к решению этих задач различаются.

Главной задачей MRP является обеспечение гарантии наличия необходимого количества требуемых исходных материалов и комплектующих в любое время в рамках срока планирования, наряду с возможным уменьшением постоянных запасов. MRP-система действует “от обратного»: вначале определяет срок реализации готовой продукции, а затем уже начинает планировать операции нижнего уровня.

Работа «точно в срок» (JIT) предлагает иной способ планирования. Все виды деятельности организуются таким образом, чтобы они совершались в то время, когда необходимы. Суть системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство.

Таким образом, обе концепции управления процессом закупок нацелены на оптимизацию процесса закупок и производства. Главное преимущество JIT – это ее простота, а главное преимущество MRP II – это возможность относительно быстро и эффективно составлять сложные графики и планы, а также возможен контроль фактического состояния производства и выполнения заказов на закупку материалов и комплектующих.

1.2 Критерии выбора поставщиков

Выбор поставщика является одной из наиболее важных задач закупочной логистики. Некоторые менеджеры недооценивают значение правильного выбора поставщика для эффективного функционирования всей компании, а оно обеспечивается, во многом, четким выполнением поставщиками своих функций. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира, по крайней мере, 50% проблем, связанных с качеством, возникает из–за товаров и услуг, которыми их обеспечили поставщики.

Кроме того, решение по выбору того или иного поставщика необходимо обосновывать перед руководством компании и лица, ответственные за принятие решений о закупках, не могут действовать только интуитивно. Обычно такое решение зависит от оценки способности поставщика удовлетворять критериям качества, объема, условий доставки, цены и обслуживания.

Возможны два направления выбора поставщика:

1. Выбор поставщика из числа компаний, которые уже были вашими поставщиками (или являются ими) и с которыми уже установлены деловые отношения. Это облегчает выбор, так как отдел закупок фирмы располагает точными данными о деятельности этих компаний (хотя так бывает не всегда).

2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа интересующего рынка: рынка, с которым фирма уже работает, или совершенно нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков из небольшого списка, которые действительно имеют серьезный шанс получить большой заказ. От потенциального поставщика, конкурирующего с существующими, ожидается большая эффективность.

В соответствии с общим алгоритмом выбора поставщика первоначально необходимо проанализировать возможные источники информации о поставщиках. Длительная практика анализа рынка поставщиков, применяемая различными компаниями, позволяет выделить следующие основные источники информации:

· Каталоги и прайс–листы;

· Торговые журналы;

· Интернет – сайты;

· Рекламные материалы;

· Конкурсы;

· Банки и финансовые институты официальных органов;

· Выставки и ярмарки;

· Торги и аукционы;

· Торговые представительства;

· Собственные исследования;

· Переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

· Конкуренты потенциального поставщика;

· Специализированные информационные агентства и исследовательские организации;

· Государственные ведомства, регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

В любом случае выбор поставщика или группы поставщиков определяется системой критериев. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании следующих основных критериев:

ü цена продукции;

ü качество продукции;

ü опыт работы компании на рынке;

ü качество обслуживания покупателей;

ü надежность поставок, в том числе соблюдение графика поставок;

ü географическое расположение поставщика;

ü финансовая стабильность и финансовые условия;

ü конкурентные преимущества, а также лидерство на рынке конкретной продукции;

ü соответствие поставок логистической стратегии компании;

ü уровень затрат на доставку и хранение товара;

ü возможность длительного партнерства в бизнесе;

ü готовность к поставке;

ü гибкость поставки;

ü информационная готовность;

ü имидж поставщика;

ü упаковка продукции;

ü дополнительные услуги и др.

Установление системы критериев для первоначального отбора поставщиков зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегии конкретной фирмы. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Для выбора поставщиков в большинстве случаев применяется рейтинговая оценка их соответствия критериям/факторам.

Системе установленных критериев может отвечать несколько поставщиков. В этом случае необходимо их ранжировать, опираясь на влияние непосредственных контактов с представителями поставщиков.

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Можно сформулировать следующие главные критерии, на которых рекомендуется строить систему выбора поставщиков:

1) В современных условиях в качестве основного критерия выбора следует выдвигать качество продукции. Качество относится к способности поставщика обеспечить товары и услуги в соответствии со спецификациями. Качество может относиться также и к тому, удовлетворяет ли продукция требованиям потребителя, независимо от того, соответствует ли она спецификации. Если с данными поставщиками уже были установлены отношения, то желательно проанализировать статистику поставки бракованных материалов.

2) Надежность поставщика – достаточно емкий критерий, включающий следующие параметры: честность, отзывчивость, обязанность, заинтересованность в ведении бизнеса с вашей фирмой, финансовая стабильность, репутация в своей сфере, соблюдение ранее установленных объемов поставки материальных ресурсов/готовой продукции.

3) Цена. В цене должны учитываться все затраты на закупку конкретного ресурса или готовой продукции, которые включают транспортировку, административные расходы, риск изменения курсов валют, таможенные пошлины и т.д.

4) Качество обслуживания. Оценка по данному критерию требует сбора информации у достаточно широкого круга лиц из различных подразделений компании и сторонних источников. Необходимо собирать мнения о качестве технической помощи, об отношении поставщика к скорости реакции на изменяющиеся требования и условия поставок, к просьбам о технической помощи, о квалификации обслуживающего персонала и т.п.

5) Условия платежа и возможность внеплановых поставок. Как уже упоминалось выше, нехватка оборотных средств существенно ограничивает возможности выбора поставщиков. В бизнесе случаются внештатные ситуации, требующие внеплановых поставок или отсрочки платежа. Поэтому поставщики, предлагающие выгодные условие платежа (например, с возможностью получения отсрочки, кредита) и гарантирующие возможность получения внеплановых поставок, позволяют избегать многих проблем снабжения.

1.3 Характеристика методов выбора поставщиков

Процесс закупки представляет собой цепочку взаимосвязанный действий. Начинается он с составления заявок, а заканчивается практическим поступлением требуемых товаров в нужном количестве с соблюдением качества в заданные сроки, а самое главное – на приемлемых условиях.

Таким образом, процесс закупки заканчивается выполнением заказа, сделанного на основании имеющихся заявок конкретному поставщику. Поэтому необходимо, чтобы заявки на закупку были своевременно сформулированы, поставщики правильно выбраны, а заказы на поставку и договора с поставщиками правильно и своевременно составлены и оформлены.

Планирование и проведение деятельности по закупке и поставке начинается с выбора соответствующих данной заявке поставщиков.

Традиционные методы поиска, анализа и выбора поставщиков в последнее время дополняется новыми формами и методами.

Основные методы выбора поставщиков, наиболее используемые в настоящее время:

1) Метод рейтинговых оценок.

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим (таблица 1.1).

Таблица 1.1 – Выбор поставщика методом рейтинговых оценок

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-бальной системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика. Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

2) Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий». Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий), и для каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера можно привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного товара:

ü маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;

ü издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.);

ü издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков;

ü затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.);

ü затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров;

ü транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара;

ü затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и контролировать.

3) Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных факторов - критериев отбора.

4) Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить высокотехнологическую продукцию и могут компетентно судить о ее качестве. Диспетчерская докладывает о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов. Производственные отделы – о простоте и удобстве пользования материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдере и Харольд Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации. «Как идут дела с поставщиком X?» – типичный вопрос, который могут и должны задавать представители отдела снабжения при встречах с представителями других отделов своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о поставщиках и всегда замечает, как новая информация может повлиять на общую оценку поставщика. Когда потребители и отдел закупок ежедневно находятся в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

2. Оценка выбора поставщиков на Филиале ОАО «БелАЗ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Филиал республиканского унитарного промышленного предприятия «БелАЗ» основан в соответствии с Указом Президента РБ от 28.02.2006 г. № 129 УРП «МоАЗ им. С. М. Кирова» на основе Могилевского автомобильного завода имени С.М. Кирова в г. Могилеве в результате присоединения к РУПП «БелАЗ» в качестве филиала. Основным видом деятельности является машиностроение.

Филиал ОАО «БелАЗ» в городе Могилеве является одним из старейших машиностроительных предприятий Республики Беларусь и крупнейшим предприятием в СНГ и ближнего зарубежья по выпуску автомобильной техники, предназначенной для строительства дорог, плотин, карьерных работ, подземных разработок рудных материалов и строительства туннелей и мостов. Основными видами выпускаемой продукции заводом являются: самоходные скреперы, автомобили-самосвалы, фронтальные автопогрузчики, автобульдозеры, автобетоносмесители, полуприцепные автобетоносмесители, подземные автопоезда, самосвальные автопоезда, шахтные самосвалы, автобетоносмесители подземные, катки самоходные, мусоровозы и электрокары.

Филиал выпускает товары народного потребления, в том числе скобяные и замочные изделия, инструментальные товары, запасные части для легковых автомобилей, матрацы, медицинское оборудование и прочие ТНП.

Завод в своем составе имеет литейное, заготовительное, сварочное, инструментальное, механообрабатывающее и сборочное производства.

Завод занимается не только производством, но и имеет социально - культурный комплекс. Главной целью политики предприятия является высокое качество выпускаемой продукции, её конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках как основа устойчивого динамичного развития, повышения жизненного уровня, сохранения занятости.

Основные экономические показатели деятельности предприятия отражены в табл. 2.1 (в соответствии с приложениями А и Б).

Таблица 2.1 – Основные показатели деятельности Филиала ОАО «БелАЗ» за 2008-2009 гг.

Как видно из таблицы 2.1, предприятие не является рентабельным, т.к. не получает прибыли, работает с убытками. К 2009 г. чистый убыток увеличился и составил -10430 млн.р., темп роста составил 175,55%.

В 2009 году уменьшился объем производства продукции и составил 82427 млн. р., темп роста – 91,52%, в сопоставимых ценах - 74257 млн. р. Также уменьшилась выручка от реализации на 14040 млн. р., темп роста составил 81,4%.

Возрос убыток от реализации на 2301 млн. р. и составил -2576 млн. р., и значительно увеличился чистый убыток – на 4489 млн. р. (в 2009 г. составил -10430 млн. р.).

Таким образом, можно сделать вывод, что на сегодняшний день филиал ОАО «БелАЗ» является убыточным предприятием и требует вложения новых инвестиций в основной капитал и внедрения новых технологий.

2.2 Характеристика системы управления закупками предприятия

Управлением закупками на Филиале ОАО «БелАЗ» занимается отдел материально-технического снабжения (ОМТС), который является самостоятельным структурным подразделением Филиала и подчиняется непосредственно заместителю директора филиала по коммерческим вопросам.

В своей практической деятельности отдел материально-технического снабжения руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом предприятия, Политикой предприятия в области качества, действующей на предприятии; требованиями стандарта СТБ ИСО 9001-2001, стандартами предприятия.

Руководство и организацию деятельности отдела материально-технического снабжения осуществляет начальник ОМТС. В состав ОМТС входят:

- группа проката и цветных металлов;

- группа листового проката;

- группа труб;

- бюро вспомогательных материалов;

- группа резинотехнических изделий и электрооборудования;

- группа полуфабрикатов, подшипников и нормалей;

- бюро межзаводской кооперации;

- складское хозяйство.

Основными задачами отдела материально-технического снабжения являются:

1) Организация обеспечения филиала всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества и их рациональное использование с целью сокращения издержек производства и получения максимальной прибыли.

2) Разработка проектов перспективных и текущих планов, балансов материально-технического обеспечения производственной программы, ремонтно-эксплутационных нужд филиала и его подразделений, а также создания необходимых производственных запасов на основе определения потребностей в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, топливе, энергии и др.) с использованием прогрессивных норм расхода.

3) Разработка и внедрение мероприятий по повышению эффективности использования материальных ресурсов, снижению затрат, связанных с их транспортировкой и хранением, использованию вторичных ресурсов и отходов производства, совершенствованию системы контроля за их расходованием, использованием местных ресурсов, выявлению и реализации излишнего сырья, материалов, комплектующих изделий и других видов материальных ресурсов.

4) Начальник ОМТС возглавляет работу: по ресурсосбережению, технико-экономическому анализу в области материально-технического снабжения; по организации планирования и реализации процесса закупок работниками ОМТС, осуществляет контроль за их внедрением и функционированием.

5) Обеспечение доставки материальных ресурсов в соответствии с предусмотренными в договорах сроками, контроль за соответствием их количества, качества и комплектности и хранением на складах филиала.

6) Подготовка материалов для предъявления претензий к поставщикам при нарушении ими договорных обязательств, составление расчетов по этим претензиям.

В соответствии с основными задачами отдел материально-технического снабжения осуществляет следующие функции:

1. Обеспеч