Аттестация кадров в организации

Аттестация является особенно важным средством в практике оценок кадров управления – руководителя и специалистов. Это объясняется тем, аттестация имеет «правовой статус» и осуществляется систематически.

Аттестация – это некоторый законченный, оформленный результат оценки эффективности деятельности сотрудника, а не самого сотрудника. На работе нет плохих и хороших людей. Есть люди, чьи профессиональные, поведенческие и личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности. Основная масса энциклопедических словарей определяет аттестацию как определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, организациями и учреждениями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием или организацией. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим обеспечением.

Аттестация работников используется для определения того, какие сотрудники должны получить повышение, вознаграждение за заслуги, т.е. ее используют для того, чтобы помочь выявить сотрудников, подходящих для выдвижения, и сотрудников, которые должны быть переведены на другую работу. Аттестация позволяет руководителю иметь постоянный учет продвижения сотрудника по службе или отсутствия такого продвижения. Она служит фактором понижения в должности лиц, которые могут работать более эффективно на работе, предъявляющей к ним меньше требований. Кроме того, она принимается во внимание при сокращении штатов и увольнениях(1).

Основная задача аттестации – развитие организации в целом: проведение аудита персоналу, определение, насколько верны заданные стандарты деятельности и критерии оценки (т.е. требования, предъявляемые к работнику), выявление «болевых точек», оценка ценности сотрудников для организации, принятие обоснованных управленческих решений, в том числе связанных со стратегическими задачами организации и процессом внедрения изменений.

Таким образом, можно сказать, аттестация – мощнейший и важнейший инструмент управления.

Целью курсовой работы является определение современных подходов к аттестации. Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время роль аттестации работников существенно возрастает. Аттестация выполняет наряду с традиционными функциями и совершенно новые, раскрывающиеся в инновационном подходе к управлению персоналом.

Аттестация является первым и безальтернативным шагом не только на пути определения соответствия или несоответствия данного работника занимаемой должности, но и включает этого работника в творческий процесс, определяет направление карьерного роста, духовного развития личности, выявляет потребности и возможности дальнейшего обучения, помогает личности в более полной реализации, удовлетворения здоровых амбиций и т.д.

Объектом исследования в курсовой работе является процесс аттестации кадров в организации.

Предмет исследования: формы и методы.

Задачи, определяемые поставленной целью и решаемые в данной курсовой работе следующие:

- анализ теоретических, научных основ по данной проблеме;

- рассмотрение методологических основ организации по проведению аттестации кадров, целей, методов и инструментария;

- изучение нормативно – правовой базы, регулирующей аттестацию муниципальных служащих Российской Федерации;

- анализ итогов аттестации муниципальных служащих Администрации Старорусского муниципального района;

В ходе работы использовались методы анализа литературных данных, анализ нормативных документов, метод статистического анализа.

Курсовая работа состоит из Введения, двух глав, Заключения, Библиографического списка и Приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АТТЕСТАЦИИ

1.1 Понятие аттестации, ее цели и задачи

Аттестация (от латинского attestatio – «свидетельство») означает определение квалификации, уровня знаний работника, отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Исходя из этого, любое определение квалификации или иных качеств работника применительно к конкретной деятельности может быть названо аттестацией. В данном смысле к аттестации относятся присуждение ученой степени, присвоение ученого звания, сдача государственных экзаменов и т.п. Такое определение квалификации, уровня знаний работника, соответствие его деловых качеств определенной профессии, специальности, квалификации или должности является аттестационным в широком смысле. В узком смысле аттестация работника – это проводимая предприятием или организацией в специальной организационно – правовой форме периодическая проверка деловых качеств определенных категорий работников (руководителей, специалистов) в целях постоянного повышения их деловой квалификации, а также улучшения подбора и расстановки кадров.

Как и любой проект, аттестация начинается с определенной цели. Правильно поставленная цель – необходимое условие построения системы и достижения результата(2).

Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?

1. Цель должна быть четко сформулирована. Формулировка типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» - не более чем благие пожелания.

2. Цель должна быть измерима. То есть по окончании процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребности в обучении», в результате мы ожидаем получить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3. Цель должна быть реалистична. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей определенных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кадров при невысоком профессиональном уровне, мы готовим себе проблемы с наличием персонала.

4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период происходит оценка деятельности – за последний год, 6 месяцев, 3 месяца. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выбирают «определение уровня оплаты каждого работника относительно других работников», очевидно, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость данной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие системы управления персоналом.

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченными в процесс аттестации. В некоторых организациях сотрудники службы персонала сетуют, что они получают прекрасно подготовленные материалы для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто понимает, зачем это нужно.

Проблема определения и формулирования цели аттестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. Аттестация стала своего рода имиджевой составляющей. Руководители, познакомившись с тем положительным эффектом, который был получен по результатам аттестации в других организациях (или, узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя передовые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начинать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

В теории аттестации выделяют три основные группы целей.

1. Административные решения.

- изменение заработной платы;

- изменения системы поощрения (наказания);

- соответствие занимаемой должности (для последующих административных решений).

2. Потенциал (развитие).

- получение обратной связи от сотрудников;

- выявление потенциала сотрудников;

- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;

- развитие карьеры;

- личное развитие;

- корректировка планов организации (способны ли наши сотрудники выполнять изменившиеся задачи);

- информация для планирования человеческих ресурсов организации;

- установление стандартов деятельности.

3.Деятельность (текущая, за определенный прошедший период).

- прошлая деятельность за определенный период;

- достижение результатов за прошедший период;

- потребность в обучении;

- выявление рабочих проблем;

- улучшение текущей деятельности.

Важно не столько названия группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно не присваивая названий, можно выделить три направления:

- решения, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приводящие к понижению/повышению в должности, увольнению.

- решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

- решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена именно на решение административных вопросов. Сотрудники с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное штатное расписание. Надо отдать должное старым испытанным методам - процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно понять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совместить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство организаций проявляет в этих ситуациях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы, отработавшие по процедурам аттестации. Кадровики понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.

Есть организации, в которых бывают случаи увольнения без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководителей провести сокращение, завуалировав его под «несоответствие занимаемой должности», обречены. Во-первых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях ставилось «соответствие», любой суд признает результаты несостоятельными.

Другое дело, что проведение аттестации перед сокращением штатов позволяет руководителям принять более обоснованные решения.

Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы – выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популярность этих целей связана, по-видимому, с пересмотром подхода к управлению человеческими ресурсами, когда человек рассматривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет рынок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы методом увольнения. Отметим, что большинство организаций с высокой текучестью кадров и низкой квалификацией персонала аттестацией не занимаются вовсе.

Формулирование цели аттестации имеет двойное значение(3).

- Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект.

- Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттестации имеет идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация-это необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для руководителей высказаться и продемонстрировать свою власть.

Пример 1.

Цель аттестации - предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Очевидно, что данная аттестация направлена на определение единых целей и их передачу сверху вниз. Как показывает опыт, самое трудное при такой аттестации – сформулировать цели, общие для организации и для различных уровней.

Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудничество и открытый диалог между руководителем и подчиненным. Это предъявляет высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог. Данная цель четко сформулирована. Она вполне измерима и предполагает конкретный результат – согласованность текущей деятельности (зафиксированную в аттестационной форме) и программы развития персонала. Важное условие реалистичности такой аттестации – наличие сформулированных целей, которые в процессе могут уточняться, обсуждаться и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп работников.

Пример 2.

Цель аттестации - оценить деятельность сотрудников в реализации задач организации. Правильно осуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенность сотрудников организации от работы, их осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две основные задачи процесса аттестации:

1. дать сотрудникам обратную связь по их деятельности за последние шесть месяцев (у руководителя есть возможность выразить официальную благодарность и внести конструктивные критические замечания).

2.установить измеримые цели и предложить конкретные рекомендации по улучшению деятельности и дальнейшему развитию (создание плана действий).

Данная цель включает как идеологическую составляющую, так и конкретные направления работы, и ожидаемый результат. Без ложного заигрывания им объясняют, что организация рассчитывает на «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаются организацией, получить благодарность не мимоходом, а официально и за определенные заслуги перед компанией. Такая формулировка цели подчеркивает важность сотрудников для организации.

Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные моменты аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей на последующий период и выработка плана действий - что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудники продолжали развитие).

Пример 3.

Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Так и хочется сказать – без комментариев. Не говоря уже о том, что у авторов данной формулировки в тексте явно сквозит желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «определение деловых качеств работников»? Речь должна идти о соответствии деятельности работника стандартам выполнения работы в данной должности. И непонятно, какое отношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».

Пример 4.

Цель аттестации – создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.

Цель достаточно конкретная и ограниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными элементами которой будут определение ключевых характеристик (критериев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседование. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение. При этом в зависимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшем планировать карьеру в качестве руководителя или в качестве специалиста. По отношению к тем, чья оценка оказалась ниже нормы, руководители должны принять решение – чему обучать (и имеет ли смысл), как поддерживать и развивать. Результатом такой аттестации станет план действий – программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).

Как видно из приведенных примеров нет единого рецепта по постановке и формулированию целей аттестации. Каждый вариант отражает ситуацию в конкретной организации. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.

Процесс аттестации предполагает не только формулирование определенных целей, но и постановки задач. Основными задачами аттестации являются:

определение служебного соответствия работника замещаемой должности;

выявление перспективы использования потенциальных способностей работника, стимулирования роста его профессионального уровня;

определение степени необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

обеспечение возможности долгосрочного планирования передвижения кадров.

Аттестация призвана содействовать выявлению общего кадрового потенциала и оптимальному обеспечению функционального предназначения аппарата, а также способствовать саморазвитию работника(4).

1.2 Формы, методы и инструментарий проведения аттестации

аттестация муниципальный служащий

В целях адекватного изучения личности рекомендуется использовать различные методы оценки кадров в их оптимальном сочетании, что позволяет получить наиболее объективную оценку, близкую к реальной действительности.

Аттестация персонала – одна из важнейших задач кадровых служб. Именно- на них возлагается основной объем работы по подготовке, проведению аттестации и реализации выводов аттестационных комиссий.

Аттестации подлежит весь штатный состав работников во всех структурных подразделениях организации. Решение по результатам аттестации (поощрение, перевод на другую работу, увольнение, направление на переподготовку и др.) принимается руководителем в соответствии с действующим законодательством.

Важнейшим критерием аттестации работников являются: профессионализм и компетентность, высокие нравственные качества, реальный вклад в достижение успехов организации, потенциальные возможности специалиста.

Как показывает опыт, важной составляющей частью аттестации персонала в ряде учреждений являются индивидуальные собеседования. Кстати, опыт таких собеседований широко распространен в государственных учреждениях многих западных стран.

В ходе собеседований руководитель оценивает работу служащих и представляет результат своей оценки для обобщения и последующего решения.

Собеседование – это получение устной информации от самого кандидата на должность. Большое значение имеет организация процедуры собеседования и обстановка, в которой оно проводится. Важно избегать элементов субъективизма, проявлять максимум объективности. Собеседование целесообразно вести после тщательного изучения письменных материалов и документов. Должна быть продумана методика беседы: подготовка к ней, выбор тематики, составление программы и т.д. Результаты собеседования должны дополнить данные письменных источников.

Тестирование заключается в оценке претендента по результатам решения им заранее подготовленных текстов и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень качеств кандидата. Претенденту на должность предлагается какая-либо задача (из сферы управленческой деятельности, по его конкретной специальности, логическая, на определение характера и скорости психофизической реакции и т.д.). Наблюдая за ходом решения предложенной задачи и результатам, можно получить дополнительную информацию о профессиональных, деловых и личностных качеств претендента. Общим условием решения любых тестов является краткость времени, отводимого на решение задач, и наличие специального эталона для сравнения. Тестирование позволяет оценить качества кандидата по решению уже выявленной и сформулированной проблемы.

Оценка по рефератам – при этом методе претендентам независимо друг от друга предлагается изложить свою программу работы в случае их назначения на должность. При этом кандидаты должны ответить на одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с целью сопоставления ответов.

Анкетирование – претендентам на должность предлагается ответить на ряд вопросов, ответы на которые характеризуют профессиональные, деловые и личностные качества. Анкеты могут быть двух видов:

- кандидат в произвольной форме отвечает на поставленные задачи;

- варианты ответа стандартизированы и надо выбрать один из них.

Ключевое значение в анкетирование как методе оценки имеет выбор и формулировка вопросов, ответы на которые позволяют судить о наличии степени развития необходимых для данной должности качеств. Для этого следует иметь ранжированный перечень основных качеств, требуемых от работника по конкретной специальности. Этот перечень может быть составлен методом экспертного опроса специалистов, компетентных в данной области деятельности.

К разработке анкет целесообразно привлекать специалистов в области социологии, психологии и организации труда.

Метод экспертного опроса – задачей этого метода является получение на основе сбора мнений экспертов надежного обобщенного заключения о качествах кандидатов в обстановке, исключающей контакты между экспертами(5).

Основными правилами проводимого опроса являются анонимность и групповой ответ.

При обработке мнений используются статистические методы с целью уменьшения статистического разброса, индивидуальных оценок и получения группового ответа, в котором отражено мнение каждого эксперта.

Метод групповой дискуссии – суть метода заключается в свободной беседе с кандидатами по теме их будущей работы и выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных. В качестве вспомогательных средств, помогающих выбирать кандидата, рекомендуется составление диаграммы, отражающей связи между участниками в процессе дискуссии, частоту высказываний каждого и их соответствие теме.

Матричный метод оценки – сущность его состоит в том, что для каждой должности составляется таблица – матрица, представляющая собой перечень необходимых целевых и личностных качеств работника и список кандидатов.

В таблицу – матрицу заносятся показатели оценки качеств каждого из кандидатов и весомые оценки (значимость) качеств, определяющие их важность для выполнения обязанностей по бальной системе. Весомые оценки устанавливают по степени важности относительно какого-нибудь качества, принятого за единицу. Используя оценки качества и весомые оценки, можно с помощью матриц более объективно осуществить выбор подходящего кандидата.

Деловые игры как метод оценки – суть метода заключается в том, что претендентам на должность в игровой форме предлагаются различные ситуации, на которых участники, исполняя предложенные им роли, проявляют свои профессиональные, деловые и личностные качества.

Деловые игры могут имитировать конкретные ситуации, связанные с необходимостью принятия управленческих решений, с выполнением определенного задания: чем быстрее и точнее исполнение, тем выше оценка.

Основными этапами деловых игр являются введение в игру, формирование группы (распределение ролей), проведение игры и подведение итогов.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно, всего 10-15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих организаций.

К числу таких методов, безусловно, относится «360* аттестация». При этом методе сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может создать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо понятны всеми остальными сотрудниками организации.

Одним из наиболее популярным сегодня методов оценки сотрудника является метод Управления посредством установки целей, начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующие период и быть:

- конкретными, т.е. предметными и специфическими;

- измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;

- значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

- ориентированными во времени, т.е для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Основной недостаток данного метода заключается в том, что оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышенной заработной платы.

Результаты исследований показывают, что каждый из этих методов иногда бывает, результативен, а иногда – совершенно неприменим. Главное при этом – не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод.

1.3 Оценка и ее критерии при аттестации

Для облегчения процедуры аттестации в различных организациях вырабатывают разные инструменты – глоссарии(6):

· Описание шкалы оценки.

· Описание критериев оценки. Здесь возможно варианты: описание только самого критерия или описание критерия применительно к шкале оценки.

· Названия критерия / характеристики и подробный перечень того, что входит в данный критерий / характеристику.

· Набор рекомендуемых фраз для письменных характеристик.

· Выражения, которые рекомендуется использовать при собеседовании с сотрудником.

В аттестационную форму далеко не всегда следует включать разработанные «словари». Это сделает аттестационный лист громоздким и трудным для понимания. Еще раз подчеркнем, что описание – не самоцель, а рабочий инструмент. Поэтому в итоговую форму включается только то, что необходимо для понимания аттестующим и аттестуемым процесса. Все остальное должно существовать в виде доступных рабочих материалов.

Каждая организация для себя решает, какой путь для нее более приемлем. Если понимание достигнуто, нет смысла тратить время и силы на многотомные труды. Под достигнутым пониманием по поводу критериев имеется в виду следующее:

1.Все лица, проводящие аттестацию, оценивают сотрудников по одной и той же системе.

2.В случае возникновения у аттестуемых вопросов руководитель, проводящий аттестацию, или аттестационная комиссия в состоянии им грамотно объяснить, какое значение они вкладывают в тот или иной критерий и почему выбирают ту или иную оценку в соответствии с правилами, принятыми для проведения аттестации.

Аттестационная форма – рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

· Быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять.

· Быть простым для заполнения. Перед началом аттестации попросите нескольких (не обязательно работающих в вашей организации) заполнить аттестационный лист и выслушайте их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок – в аттестационном бланке оставляют слишком мало места для ответа на открытые вопросы и внесения комментариев.

· Должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т.п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае аттестационная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться.

· Поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечивать руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора.

· Следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться и исследоваться результаты аттестации. Чем больше сотрудников работает в организации, тем важнее обеспечить возможность и удобство обработки информации.

· Наконец, нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводиться в конкретной компании, и логотип или название компании на аттестационном бланке будет нелишним. Также не помешает обращение к участникам процесса аттестации.

· И, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает аттестацию как серьезный процесс – небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Пример аттестационной формы (приложение 1).

При подготовке к аттестации соответствующий руководитель федерального органа исполнительной власти с помощью предложенного словаря профессионально-деловых характеристик оценивает по десятибалльной системе профессиональные и профессионально-этические качества государственных по ранее выделенным критериям:

- профессионально-этические качества государственных служащих:

1. авторитет.

2. степень развития и уровень ответственности.

3. честность и неподкупность, степень открытости.

4. уважительное отношение к людям (гуманизм).

5. преданность государству, целям и задачам, решаемым в ведомстве.

6. справедливость.

7. моральная стойкость.

8. тактичность, культура отношений с вышестоящим руководителями и подчиненными.

9. самоконтроль, самообладание, эмоциональная сдержанность.

10. личная дисциплина, исполнительность, надежность в деловых отношениях.

Учет факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени. Так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Существует большое количество «за» и «против» официальной оценки профессиональной деятельности работников. Аргументом в пользу оценки является то, что служит ряду важных целей.

Оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителем через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь.

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого – повысить в должности, а кого – уволить.

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше.

«Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работникам. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга».

И, наконец, оценки могут быть использованы при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Наличие такого количества преимуществ официальной оценки убеждает в ее целесообразности и даже необходимости.

Аттестация как метод изучения кадров в настоящее время страдает неполнотой данных об аттестуемом, отсутствии четких требований к характеризующим материалам. Поэтому, оценка кадров при аттестации очень полезна. Аттестация – процесс систематический, со строго регламентированной, периодичностью. Необходимо, чтобы была определена четкая система выводов по результатам оценки, которая давала бы возможность сопоставлять выводы и накапливать данные о каждом работнике. Выводы по аттестации должны фиксироваться везде, однако необходимо четкое толкование каждого вывода, с тем, чтобы было понятно содержание, вложенное в тот или иной вывод. Особое значение выводов при аттестации заключается в том, что они могут служить источником концентрированной информации о работнике/ помогающей принять решение о возможностях его дальнейшего использования, например, выдвижение в резерве, подбор и назначение на вышестоящую должность, то есть оценивать потенциальные возможности работников.

ГЛАВА 2. АТТЕСТАЦИЯ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ В АДМИНИСТРАЦИИ СТАРОРУССКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА

2.1 Нормативно – правовая база аттестации муниципальных служащих

Аттестация муниципальных служащих проводится в соответствии с Федеральным законом от 2 марта 2007 года № 25 – ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», областным законом от 25 декабря 2007 года № 240 – ФЗ «О некоторых вопросах правового регулирования муниципальной службы в Новгородской области», «Положением об аттестации муниципальных служащих в Администрации Старорусского муниципального района».

Проблемы правового регулирования аттестации имеют не столько теоретическое, сколько практическое значение в свете совершенствования трудового законодательства.

В справочной юридической литературе сказано, что должностная аттестация – это о