Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій

МІЖНАРОДНИЙ НАУКОВО-ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

Кафедра менеджменту та безпеки підприємницької діяльності

„Аналіз господарсько-фінансової діяльності організацій ”

ДИПЛОМНА РОБОТА

на здобуття освітньо-кваліфікаційного рівня спеціаліст

за напрямом 0502 „Менеджмент”

зі спеціальності 7.050201 „Менеджмент організацій”

Київ 2010

ЗМІСТ

Вступ

Розділ 1. Методологічні основи стратегічного управління підприємствами в сучасних умовах господарювання

1.1 Еволюція розвитку системи стратегічного менеджменту

1.2 Методологія стратегічного менеджменту

1.3 Типи стратегій розвитку бізнесу

Розділ 2. Аналіз ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління

2.1 Особливості та загальна характеристика ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

2.2 Вплив факторів зовнішнього середовища на формування стратегічних позицій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

Розділ 3. Шляхи розробки стратегій окремих бізнесів для ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

3.1 Удосконалення розробки стратегічного набору ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”

3.2 Фінансово-економічні аспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання

Висновки

Рекомендації

Література

Додатки

ВСТУП

Планування є вагомою складовою процесу менеджменту. Один з класиків цієї науки А. Файоль відзначав: "Управляти — це передбачати, а передбачати — це вже майже діяти". Серед видів планування важливе місце займає стратегічне планування як процес розроблення стратегій та основних методів їх здійснення для досягнення мети. Він охоплює формулювання місії й основних цілей організації, діагностику її середовища, генерування та аналіз стратегічних альтернатив з метою вибору найдосконалішої з них, визначення необхідних ресурсів і координацію із зовнішнім середовищем. В умовах високого рівня нестабільності, коли важливі завдання виникають так несподівано, що їх неможливо передбачити, систему стратегічного планування орієнтують на вибір стратегічних позицій, доповнюють терміновими заходами, які вирішують у межах проблемно-орієнтованих проектів, управління за "слабкими сигналами" чи в умовах стратегічних несподіванок. Зміст окремих етапів процесу планування стратегії здебільшого визначається об'єктом стратегічного управління: загальна (корпоративна) стратегія — стратегія організації в цілому; бізнес-стратегія — стратегія відповідного господарського підрозділу; функціональні стратегії — стратегії функціональних сфер господарювання.

Формування ринкових відносин у національній економіці потребує докорінних змін у системі управління на всіх рівнях, зокрема на мікрорівні. Його традиційна модель була зорієнтована на дії вищих органів управління і пошук внутрішніх резервів, тому сучасні економічні перетворення гальмує інертність керівників та їхня націленість на вирішення внутрішніх поточних проблем. Вітчизняні організації, діючи в умовах нестабільного розвитку ринку, посилення технологічного динамізму і конкурентної боротьби, роблять перші спроби передбачити своє майбутнє. Наприклад, з метою обґрунтування економічної доцільності реалізації підприємством певного проекту, повного або часткового перепрофілювання його діяльності складають бізнес-плани, а окремі напрями охоплюють поточними планами. Водночас згадані процеси свідчать про те, що суб'єкти підприємництва за відсутності чітко сформульованих цілей свого розвитку та економічної стратегії — напряму руху — намагаються розробляти тактику, уточнюючи певні його деталі. В умовах жорсткої конкурентної боротьби і посилення впливу змін, які відбуваються у зовнішньому середовищі, організації мають концентрувати увагу не тільки на внутрішньому стані справ, а й виявляти та враховувати у своїй діяльності можливі зміни оточення. При цьому основною залишається проблема збалансування внутрішніх можливостей організації та змін у зовнішньому середовищі з метою виживання в конкурентній боротьбі сьогодні й у перспективі. Ця обставина сприяє зміні певних стереотипів господарювання, появі та впровадженню системи стратегічного менеджменту, один з постулатів якого доволі красномовний: "Хто не дивиться вперед, опиняється позаду".

Стратегічний менеджмент вважають не тільки особливою управлінською діяльністю, а й вершиною науки управління. Серед інших дисциплін системи менеджменту його вирізняє те, що він розглядає методи розроблення загальної стратегії, яка є основою функціональних стратегій (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної), а також механізми їх реалізації з метою досягнення відповідності між цілями, внутрішнім потенціалом організації та зовнішнім середовищем. Цим інструментарієм особливо досконало має володіти той менеджер, у якого є амбітні плани та необхідні знання для того, щоб досягти відповідного рангу в ієрархії менеджерів, адже за розроблення стратегії відповідає вище керівництво організації.

Поява проблеми стратегічного управління викликана об’єктивними причинами (науково-технічним прогресом, глобалізацією бізнес-процесів, посиленням мінливості як середовища, у якому діє організація, так і відносин у менеджменті) і є результатом не тільки еволюційного розвитку предметних галузей управління. Виникнення та застосування у ХХ столітті методів і форм довгострокового та поточного планування, що засновані на оптимізаційному моделюванні, науково-технічному й економічному прогнозуванні, за допомогою яких визначалися тенденції розвитку виробництва, напрямки й характер діяльності організацій, були досить ефективні та своєчасні в умовах більш-менш стабільного зовнішнього середовища, цілей постійного зміцнення потенціалу організацій і насичення ринку товарами, державної протекціоністської політики та м’якого законодавства до соціальної відповідальності організацій, природокористування, екології й охорони навколишнього середовища, а також більш обмежених вимог споживачів до товарів.

З часом кількісна та якісна зміна масштабів господарювання й природокористування, розширення використання на практиці наукових досягнень й інформаційних технологій, все більше поширення національних, регіональних і корпоративних меж для інформації, товарів і послуг, капіталів і робочої сили, посилення конкурентної боротьби сприяли появі умов, коли пропозиція стала переважати попит. Характер споживчого попиту також змінювався. Виникла необхідність приділення певної уваги соціальним потребам, захисту прав споживачів, актуалізувалися проблеми природокористування, екологічної рівноваги, а також освіти. Істотно зростає динамічність і невизначеність факторів і процесів у соціально-економічних системах. Все це докорінно змінило господарську ситуацію, значно збільшило її розмаїтість та складність, що, в свою чергу, викликає необхідність реформування існуючої системи поглядів на управління. Стало неможливим підтримування відповідності між вимогами ринку й діяльністю організацій в умовах жорстко регламентованих систем управління, які не в змозі вирішувати завдання ефективного функціонування в умовах нестабільності й невизначеності зовнішнього середовища. Виникла методологія стратегічного управління, завданням якого є досягнення поставлених цілей і забезпечення відповідності потенціалу підприємства вимогам середовища, у якому воно функціонує, з урахуванням динамічних змін.

В економіці України спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, у якому діє організація. Темпи цього наростання значно вищі за середньосвітові. Ефективне функціонування підприємств у цих умовах зумовлює необхідність прискореного розвитку концепції стратегічного управління, розробки стратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робить тему нашого дослідження актуальною.

Проблематика стратегічного управління докладно досліджена в багатьох роботах вітчизняних та іноземних авторів. У даній роботы враховані певним чином думки таких економістів, як Л. Абалкін, В. Бурк’є, О. Віханський, І. Герчікова, М. Моісєєв, Б. Соловйов, Д. Львів, Б. Райзберг, Р. Фатхутдінов, а також М. Аллі, І. Ансофф, П. Друкер, М. Кастельс, Ф. Котлер, М. Портер, А. Стрікленд, А. Томпсон, Д. Тапскотт, Дж. Харвей, М. Хаммер, К. Холінг й ін. Пропонуючи безліч змістовних аргументів, ці автори, на нашу думку, ряд питань, актуальних для розвитку теми, або не розглядають взагалі, або досліджують методично поверхово й не враховують багато сучасних принципів менеджменту, або ще перебувають під надлишковим впливом тейлоризму. У роботах деяких дослідників (С. Бороздін, С. Волков, І. Мацкуляк, Г. Животів, П. Половинкін, Л. Лисенко, П. Сімуш, Ф. Суслов, Л. Нікулін, П. Пімашков, О. Сагайдак, І. Ушачов, Ю. Ципкін, Н. Еріашвілі) розпочато досить успішні дослідження взаємозв’язків і взаємозалежностей між стратегічним управлінням і менеджментом, наведено методичні аспекти проблеми, однак еволюція концепції стратегічного управління, а саме стратегії, політики і їх реалізації представлена недостатньо докладно і тому має потребу в подальшій науковій розробці.

Мета проведеного нами дослідження полягає в узагальненні еволюції стратегічного управління, наведенні історії його розвитку й оформлення в систематизовану методику, яку реально втілити на практиці. Це дозволяє розширити й уточнити розуміння стратегічного управління і на цій основі робити вибір ефективної системи управління на рівні організації.

Завдання дослідження:

1. Розкрити еволюцію розвитку системи стратегічного менеджменту.

2. Визначити методологію стратегічного менеджменту.

3. Ознайомитися з типами стратегій розвитку бізнесу.

4. Здійснити аналіз ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” як системи управління.

5. Визначити вплив факторів зовнішнього середовища на формування стратегічних позицій ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.

6. Здійснии аналіз господарсько-фінансової діяльності ЗАТ «Пологівський олійноекстракційний завод».

7. Розробити організаційні аспекти стратегічної орієнтації ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод”.

8. Визначити фінансово-економічні аспекти реалізації розробки стратегії окремих бізнесів ЗАТ “Пологівський олійноекстракційний завод” в стратегічних зонах господарювання.

Предметом даного дослідження є процес стратегічного менеджменту з метою забезпечення управлінців ефективним інстументарієм.

Теоретичною і методологічною основою дослідження послужили праці вітчизняних і закордонних учених з питань методології і здійснення стратегічного управління, матеріали періодичної преси, тематичних інтернет-сайтів, а також статистичні дані економічних показників. У даній роботі проведені експериментальні дослідження з використанням методів: анкетування, опитування, експертний метод.

Інформаційною базою роботи є праці вітчизняних та зарубіжних авторів з проблем наукового та практичного обґрунтування значення та методики застосування стратегічного менеджменту з метою забезпечення ефективного процесу управління підприємством, Конституція України, Закони, Постанови та рішення Уряду, статистична звітність, баланс та інші документи, які стосуються діяльності даного підприємства за 2004 – 2006 роки.

Робота складається зі вступу, трьох розділів, висновків, пропозицій, переліку використаної літератури – 86 джерел. Текстова частина займає 110 сторінки. Робота ілюстрована 18 таблицями та має 22 рисунки.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ В СУЧАСНИХ УМОВАХ ГОСПОДАРЮВАННЯ

1.1 Еволюція розвитку системи стратегічного менеджменту

Концепція стратегічного управління з’явилася на початку 70-х років ХХ століття. Уперше вона була розроблена провідною американською консультативною організацією „Мак кінзі” і впроваджена (починаючи з 1972 р.) у корпораціях „Дженерал Електрик”, „ІБМ”, „Тексас Інструментс”, „Кока-кола” та інших провідних американських корпораціях. На початку 80-х років її використовували 45 % корпорацій з числа найбільших. Як сказав у той час президент „ІБМ”, ця концепція „орієнтована на ринок завтрашнього дня”. Мова йшла не просто про результат науково-прикладних розробок американських учених, а про реальне управлінське нововведення, що широко розповсюдилося й виправдало себе в сучасній світовій управлінській практиці.

Виходячи з вищесказаного, є сенс розглянути еволюцію стратегічного управління на його історичній батьківщині - США. Наука й практика стратегічного управління в цей час усе більшою мірою стає інтернаціональною. Стратегічне управління можна без вагань віднести до наукових досягнень у галузі управління, що заслуговує на найпильнішу увагу.

Історія сучасного підприємництва у США бере початок приблизно у 20-30-х роках ХІХ століття. Технічна база для швидкого індустріального розвитку була забезпечена появою таких винаходів, як парова й бавовноочисна машини, бесемерівський процес виплавки сталі, вулканізація гуми тощо. Технічні винаходи здійснювалися одночасно з виробленням у суспільстві однієї із найбільш історично вдалих і дійових форм соціальної організації - ділового підприємства.

Концепції конкуренції в її сучасному розумінні до 1880 року не існувало. Відповідно до уявлень того часу, конкурувати - значить домагатися придушення або поглинання суперника, але ніяк не суперничати з ним на ринку на однакових правах. Таким чином, до появи сучасного маркетингу було ще далеко.

Початок ХХ століття ознаменував початок епохи масового виробництва, коли основні завдання підприємницької діяльності полягали у розробці й удосконаленні механізму масового виробництва, що знижувало витрати випуску продукції. У той час організація, що запропонувала стандартний продукт за найнижчою ціною, повинна була неодмінно виграти.

Галузі були чітко розмежовані й здебільшого мали гарні перспективи росту. Спокусі перейти межі галузі й зайнятися новими видами діяльності піддавалися тільки найзаповзятливіші організації. Більшість задовольнялася власними перспективами росту. Вся увага керівників була зосереджена на ефективній роботі виробничого механізму. У результаті виокремився набір управлінських уявлень, підходів і кращих рішень, який одержав назву - виробничий стереотип.

Однак до початку 30-х років попит на основні споживчі товари став близький до насичення. У міру зростання добробуту споживач став шукати більшого, ніж задоволення основних потреб. Головні завдання управління змістилися у бік просування продукції на ринок, реклами, організації збуту й інших способів впливу на вибір споживачів, що потребувало зовсім іншого ставлення до завдань управління: їх потрібно було розглядати не з середини організації, а ззовні, у відкритій перспективі. Змінилося також співвідношення впливу різних груп керівників, що доволі часто призводило до внутрішньоорганізаційної боротьби. Там, де такої боротьби не було, керівники все одно опиралися змінам, тому що останні вели до психологічно важкої необхідності переучуватися, причому недешево й поступово, здобувати нові навички, розвивати нові підходи до вирішення проблем, змінювати установки й миритися з тим, що майбутнє характеризувалося дедалі вищим рівнем невизначеності.

Іноді в діяльності підприємств виникав перекір: маркетинг розвивався на шкоду ефективності виробництва. Компенсацією цього перекосу стала комплексна концепція маркетингу, покликана врівноважити суперечливі вимоги виробництва й збуту. Таке збалансоване поєднання пріоритетів вироблялося поступово.

Із середини 50-х років ХХ століття розпочалася постіндустріальна епоха, що характеризується прискореним розвитком подій, які стали змінювати межі, структуру й динаміку підприємництва. Швидкість цих змін вже тоді передбачала подальше наростання нестійкості у майбутньому.

Проблеми підприємництва в індустріальну епоху порівняно з нинішнім динамізмом можуть здатися нескладними. Увага керівників цілком концентрувалася на справах бізнесу. У них не було відбою від бажаючих працювати, споживачі були невимогливі. Їх рідко турбували такі проблеми, як митні тарифи, валютні курси, різниця в темпах інфляції, культурні розбіжності й політичні заходи, здійснювані з метою закриття доступу на ринки. Наукові дослідження й розробки були інструментом підвищення ефективності виробництва й поліпшення якості продукції.

Перші сигнали про наступ постіндустріальної епохи менеджери сприйняли так само, як вони зустрічали періодичні спади економічної кон’юнктури. Інфляція, обмеження з боку держави, що зростали, невдоволення споживачів, втручання іноземних конкурентів, технологічні прориви, трудова мораль, що змінювалася, - до всіх цих змін спочатку ставилися як до того, що змушує відволікатися від інтересів справи, що повинно бути знівельоване й вирішене шляхом вивчення ринків й організації збуту.

Глибинною причиною всіх змін було досягнення суспільством нового рівня економічного добробуту. Епоха масового виробництва забезпечила задоволення потреб населення в основних умовах зручності й безпеки фізичного існування. Епоха масового збуту дала надію на те, що від комфорту й безпеки існування недалеко й до добробуту. Зростаючий у цей час попит на послуги суспільного характеру створює нові потенційні ринки, на яких, однак, дуже важко працювати, тому що раніше вони майже не розвивалися саме тому, що за своєю природою не відрізняються прибутковістю. Соціально-політичні зв’язки організації з її оточенням, які в індустріальну епоху не могли навіть проявитися, стають для організації джерелом життєзабезпечення. Їх значення зростає тому, що через цей канал надходить інформація й з’ясовуються орієнтири для пошуку нових видів підприємницької діяльності, доходять нові соціальні вимоги й сигнали про небезпечні обмеження для діяльності організації.

У сучасних умовах інтернаціоналізації підприємницької діяльності, нестачі ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва й збуту продукції ускладнюються, до того ж з’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.

У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених змінами середовища, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними, виходячи з досвіду, отриманого у першій половині століття.

Множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.

Складність і новизна створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, тоді як сукупність управлінських навичок, вироблених у першій половині століття, усе менше відповідає умовам вирішення проблем.

Нові завдання виникають все частіше. Новизна, складність і темп їх появи підвищують імовірність стратегічних несподіванок.

На рис. 1.1 послідовна зміна завдань наведена з погляду трьох характеристик нестабільності: ступеня звичності, темпу змін і передбачуваності майбутнього.

Рисунок 1.1 Посилення нестабільності середовища організації

Рисунок 1.1 показує, що нестабільність умов підприємницької діяльності пройшла протягом ХХ століття кілька послідовних стадій наростання. У верхній частині рисунку наведені назви, подані нами для опису цих стадій.

До початку 50-х років минулий досвід являв цінну установку для майбутнього. Виокремлюючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, організація могла ясно бачити майбутнє. Гострої потреби в передбаченні нового тоді не було, тому що зміни проходили досить повільно, щоб підготувати продумані рішення.

Але починаючи з 50-х років зміни вже не можна було пов’язувати з колишніми тенденціями. Вони траплялися усе швидше й були усе менш передбачуваними.

У 80 - 90-х роках ХХ століття деякі тенденції ще можна було передбачати, спираючись на аналіз глибинних процесів, але вже багато складних факторів залишалися неврахованими, що згодом виявляло себе несподіваним ударом по інтересах організації, тобто виступало стратегічною несподіванкою.

Виникнення кожної нової системи оголошувалося остаточним і повним вирішенням усіх проблем організації, кращим за всі попередні. Однак на підставі наведеної історичної ретроспективи можна стверджувати, що жодну з систем не можна вважати ні взаємовиключною, ні абсолютною. Кожна призначена для вирішення якогось певного завдання і є допоміжною для вирішення інших завдань.

Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності оточення. Чим складнішим й несподіванішим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню. Еволюція систем управління показана на рисунку 1. 2.

Рисунок 1.2 Еволюція систем управління

Ми бачимо, що, змінюючи одна одну, системи враховували зростаючий рівень нестабільності, все більшу незвичність подій і все меншу передбачуваність майбутнього.

Як показано на рисунку 1.1, у розвитку управлінських систем можна виділити чотири етапи (1, с. 49).

1. Управління на основі контролю за виконанням (постфактум).

2. Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачати шляхом екстраполяції минулого.

3. Управління на основі передбачення змін, коли почали виникати несподівані явища й темп змін прискорився, однак не настільки, щоб не можна було вчасно передбачити майбутні тенденції й визначити реакцію на них.

4. Управління на основі негайних рішень, яке формується за останніх часів, в умовах, коли багато важливих завдань виникають настільки стрімко, що їх неможливо вчасно передбачити.

Системи більш раннього походження, включаючи довгострокове планування, зараз широко застосовуються в управлінській практиці.

Стратегічне планування у США впроваджувалося повільно й важко протягом 20-х років, але потім широко використовувалось у практиці організацій. Періодично стратегічним управлінням починають цікавитися організації, які стикаються із труднощами у здійсненні принципово нових стратегій. Управління на основі ранжування стратегічних завдань уже привернуло увагу в Японії й США. Управління за слабкими сигналами ще тільки складається. Українським підприємствам, які функціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненою ринковою економікою з урахуванням специфіки національних умов (5, с. 1067).

Далі ми вважаємо за доцільне представити порівняльний опис нових систем управління, починаючи з довгострокового планування.

Основна відмінність між довгостроковим і стратегічним плануванням полягає в тлумаченні майбутнього. У системі довгострокового планування передбачається, що майбутнє може бути передбачене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій зростання. На рисунку 1.3 це показано хвилястим пунктиром, що продовжений уперед. Ламана із зубцями лінія, так звані „зубці пилки”, описує типову процедуру постановки цілей, яка застосовується під час довгострокового планування.

Рисунок 1.3 Тлумачення майбутнього під час довгострокового планування

Керівництво організації звичайно виходить із того, що в майбутньому підсумки діяльності покращаться порівняно з минулим, і воно, природно, домовляється з підлеглими про більш високі показники. Типовий результат такої практики - постановка оптимістичних цілей, з якими не сходяться реальні підсумки. В організаціях, де управління поставлене добре, результати діяльності звичайно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але виглядають вони як типові „зубці пилки”, представлені на рисунку. У тих організаціях, які управляються гірше, реальні підсумки теж виглядають, як „зубці пилки”, тільки вони нижчі намічених цілей. Процедура довгострокового планування представлена на рисунку 1.4.

Рисунок 1.4. Процедура довгострокового планування

У системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами. У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути кращим за минуле, і не вважається, що майбутнє можна вивчити методом екстраполяції. Тому воно починається з аналізу перспектив організації, завданням якого є з’ясування тих тенденцій, небезпек, шансів, а також окремих „надзвичайних” ситуацій, які здатні змінити сформовані тенденції. Визначення перспектив під час стратегічного планування запобігає виходу результатів за межі видимості, що буває, коли організація діє, користуючись екстраполяцією своїх минулих тенденцій. Результати аналізу перспектив показані на рис. 1.5 (2).

Рисунок 1.5 Результати аналізу перспектив.

Наступним етапом є аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Його завданням є визначення того, наскільки можна підняти результати роботи організації, поліпшивши конкурентну стратегію в тих видах діяльності, якими вона займається.

Аналіз конкурентних позицій показує: навіть при тій умові, що організація збирається дотримуватись оптимальних стратегій у всіх своїх видах діяльності, одні з них більш перспективні за інші, а деякі зовсім безперспективні. Отже, необхідний третій етап, який одержав назву „метод вибору стратегії”: порівняння перспектив організації у різних видах діяльності, встановлення пріоритетів і розподіл ресурсів між різними видами діяльності для забезпечення майбутньої стратегії. Загальний рівень результатів, на які може розраховувати організація, користуючись аналізом своїх конкурентних можливостей, показаний на рис. 1. 5 лінією наявного потенціалу. Вона перекриває межі конкурентних можливостей. Організація може задовольнитися прийняттям лінії своїх наявних можливостей як орієнтир на майбутнє. У такому випадку аналіз меж на цьому закінчується, і в організації переходять до складання програм і бюджетів.

У багатьох випадках лінія наявного потенціалу неприйнятна для організації: або тому, що перелік видів діяльності, якими вона в цей час займається, стратегічно уразливий, або через те, що лінія перспектив виявляє невідповідність між довгостроковою й короткостроковою перспективами, або з тієї причини, що керівники бажають досягнення темпів росту, які набагато перевищують лінію перспектив.

У таких випадках наступним етапом є аналіз шляхів диверсифікованості. Його метою є оцінка недоліків наявного набору видів діяльності й визначення нових видів, до яких організації слід перейти. Порівняння результатів, очікуваних від нових видів діяльності, з лінією наявних можливостей дозволяє організації розробити загальні цілі й завдання. Вони визначаються двома факторами: з одного боку, тим, наскільки великі цілі ставить перед собою керівництво організації й наскільки енергійно воно прагне до їхнього досягнення, а з іншого боку - тим, наскільки диверсифікованість буде забезпечена стратегічними ресурсами. Процедура стратегічного планування представлена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6 Процедура стратегічного планування

У системі стратегічного планування екстраполяція замінена розгорнутим стратегічним аналізом, що, як показано на рис. 1.6, зв’язує перспективи й цілі між собою для вироблення стратегії.

Наступний етап полягає у постановці двох груп завдань: короткострокових, розрахованих на поточне виконання, і стратегічних.

Поточні програми й бюджети орієнтують оперативні ланки організації в їхній повсякденній роботі на забезпечення поточної рентабельності, тоді як стратегічні програми й бюджети закладають основи майбутньої рентабельності. А це погано вписується в систему виконання поточних операцій і потребує окремої системи виконання, побудованої на управлінні проектами. Стратегічна система виконання вимагає окремої, особливої системи контролю, що позначена на рисунку 6 як стратегічний контроль.

Таким чином, з урахуванням рівня нестабільності середовища функціонування організації її керівники повинні вибирати певну систему управління. Користуючись шкалою, наведеною на рис. 1, можна сказати, що довгострокове планування дозволяє успішно вирішувати завдання при рівнях нестабільності від 2 до 3. На рівні 3,5-4,5, коли майбутні завдання вже не пов’язані з колишніми, виникає необхідність у стратегічному плануванні.

Посилення нестабільності середовища сприяло появі в системі стратегічного управління ще двох різновидів: управління за допомогою вибору стратегічних позицій і шляхом ранжування стратегічних завдань.

Коли стало зрозуміло, що опертя на минулий досвід може виявитися небезпечним, концепція стратегічного планування зазнала змін у напрямку, показаному на рис. 1.7 (1, с. 54-55).

Рисунок 1.7 Концепція стратегічного планування

В умовах зовнішньої нестабільності рівня Н1 можливий ряд стратегій, що забезпечують успіх: від до . Користуючись методом аналізу відхилень від цілей, представленим на рис.1.5, організація вибирає ту стратегію , яка найкраще відповідає її цілям. Але успіх стратегії у зовнішньому середовищі буде залежати від її внутрішніх організаційних можливостей. Як показано на рис. 1.7, існують дві взаємодоповнюючі групи таких можливостей: функціональні (НДДКР, маркетинг, виробництво й ін.) і загальноуправлінські. Таким чином, поки рівень зовнішньої нестабільності зберігає для організації значення Н1, успішна реалізація стратегії вимагає можливостей Мф й Му.

Якщо з аналізу факторів нестабільності видно, що надалі її рівень буде підвищуватися (або знижуватися) до точки Н2, значення найкращих для організації стратегій будуть розташовуватися між точками й . У результаті організація повинна буде не тільки перейти до стратегії , але й мати у своєму розпорядженні можливості Мф й Му.

Перша істотна відмінність стратегічного планування від управління за допомогою вибору стратегічних позицій полягає в доповненні планування потенціалу організації плануванням її стратегії. Друга відмінність полягає у систематичному подоланні опору змінам у ході реалізації планової стратегії й планової зміни організаційних можливостей.

Еволюція управлінських систем забезпечувала вирішення проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.

Такі системи мобілізації можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.

Планування своєчасних рішень - це процес, що заторкує всі рівні організації й триває декілька місяців. Він настільки складний, що організації не можуть подолати несподіванки, пов’язані з урядовими рішеннями, іноземними конкурентами, технічним прогресом з його раптовими проривами тощо. Щоб упоратися з такими швидкоплинними завданнями, організації взяли на озброєння принцип своєчасних рішень, або так зване управління шляхом ранжування стратегічних завдань, показане на рис.1.8.

Рисунок 1.8 Управління шляхом ранжування стратегічних завдань

Окремою складовою еволюційного розвитку стратегічного управління є управління за слабкими сигналами.

Проблеми, що виявляють у ході спостереження за зовнішніми обставинами, по-різному забезпечені інформацією. Одні настільки очевидні й конкретні, що організація може сама дати оцінку їх вагомості й вжити відповідних заходів для їх розв’язання. Назвемо їх проблемами, обумовленими сильними сигналами. Про інші проблеми відомо лише за слабкими сигналами - ранніми і неточними ознаками наступу важливих подій. Наприклад, зараз очевидно, що протягом наступних десяти років власність на землю в Україні буде ядром серйозних політичних конфліктів, але не можна з упевненістю пророчити, де й коли вони виникнуть і якої конкретної форми наберуть. Такі слабкі сигнали згодом зміцніюються і перетворюються на сильні. Коли рівень нестабільності перебуває в межах значень 3,5-4, організація ще може дозволити собі чекати більш сильного сигналу, тому що в неї вистачає часу підготувати рішення до моменту, коли проблема назріє.

Але при значеннях нестабільності порядку 4 й 5, коли ситуація змінюється швидко, організація, чекаючи сильного сигналу, може або спізнитися з рішенням, або виявитися неспроможною прийняти його в той момент, коли виникла проблема, яка гальмує інтереси організації. Тому при високих рівнях нестабільності з’являється необхідність готувати рішення ще тоді, коли із зовнішнього середовища надходять слабкі сигнали. Щоб система отримувала інформацію, має бути налагоджене спостереження, чутливе до попереджуючих сигналів. Крім того, загальноорганізаційне управління й інші підрозділи організації мають виробити у себе позитивне ставлення до змін, бути готовими до прийняття ризикованих рішень і вміти підходити до вирішення проблем, спираючись не на минулий, а на новий досвід, що накопичується (6, с. 33). Далі у своєму еволюційному розвитку стратегічне управління виступає як управління в умовах стратегічних несподіванок. У реальному житті деякі проблеми не можуть бути врахованими і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що(8):

1) проблема виникає раптово й всупереч очікуванням; 2) вона ставить нові завдання, для вирішення яких організація не має досвіду в минулому; 3) невміння прийняти контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків; 4) контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього не дозволяє.

Найбільші труднощі виникають під час дії всіх чотирьох факторів. Колишні стратегії й плани втрачають сенс, інформація, яку потрібно засвоїти й вивчити, йде потоком, висуваються нові завдання. Організації загрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки широко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, яка у звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною (7, с. 32). Керівники нижчих ланок, які залишаються без вказівок до дії, починають „тягти ковдру на себе” і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов’язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту, розподілу.