Лидерство на предприятии

Актуальность темы исследования.При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. Исходя из этого, становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе и не к бездумному исполнению. Следует прейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Современная концепция развития производства заключается в том, что максимальная производительность, качество и конкурентоспособность могут быть достигнуты только при участии каждого сотрудника в совершенствовании производственного процесса первоначально на своем рабочем месте, а в дальнейшем на предприятии в целом. Вовлечение персонала в процесс совершенствования производства создает творческую обстановку и является мощным мотиватором персонала к труду, что позволяет каждому сотруднику максимально реализовать свой опыт и творческие способности.

Цель и задачи исследования.Основная цель работы сводится к тому, чтобы изучить понятия и сущность лидерства, провести анализ взаимоотношений между руководителем и подчиненными. А так же попытаться понять каким лидер должен быть в будущем.

Достижение цели подразумевало решение следующих поставленных задач:

- определить сущность и роль лидерства, а также выявить особенности лидерских отношений;

- рассмотреть современные стили лидерства;

Объект исследования.Рассмотрение управленческих взаимоотношений, их сущности и особенностей.

Предмет исследования.Изучение стилей лидерства, и применение их в различных ситуациях.

Теоретическая и методологическая основа исследования.Достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании особенностей лидерства. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи и материалы семинаров, а также международная практика.

Структура курсовой работы.Курсовая работа состоит из введения, 2-х глав, заключения и списка литературы. Основной текст изложен на 45 станицах. Список литературы содержит 22 источника.

Во введениираскрыта актуальность темы, сформулирована цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе«Лидерство» определены роли и обязанности лидера, детально рассмотрены стили и характеристики руководства.

Вторая глава«Лидер в новую эпоху»» посвящена рассмотрению лидерских качеств и характеристик, необходимых лидеру в будущем.

Взаключенииобобщены исследования и результаты курсовой работы и сформулированы основные выводы.

1. Лидерство

1.1 Роль и обязанности лидера

Пожалуй, наилучший способ объяснить, что делают лидеры, или о том, что лидеры должны делать, — это обратиться к методу, которым пользуются большинство экспертов. Они сравнивают роли, обязанности, привычки и действия обычного менеджера с ролями, обязанностями, привычками и действиями настоящего лидера. В таблице 1 приведено такое сравнение, построенное на основе работ многих экспертов в области лидерства и руководства.

В общем виде эксперты отмечают три фундаментальных сдвига, происшедших в обязанностях и ответственности руководителей:

1) от разработки стратегий к визионерству,

2) от роли командира к роли рассказчика,

3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Каждый из этих сдвигов представляет собой важное смещение акцентов в поведении руководителя, перемены, которые многие эксперты поддерживают. Эти изменения вкратце описаны ниже.

Таблица 1. Отличия управляющих от руководителей-лидеров

Управляющие Руководители-лидеры

Заинтересованы в производительности Заинтересованы в эффективности

Администрируют Внедряют новшества

Поддерживают обычный порядок Развивают организацию

Сосредоточивают внимание на системах Сосредоточивают внимание на людях и структуре

Полагаются на контроль Полагаются на доверие

Акцентируют важность тактики, структуры, систем Акцентируют важность философии, фундаментальных ценностей, общих целей

Видят краткосрочную перспективу Видят долгосрочную перспективу

Принимают статус-кво Бросают вызов статус-кво

Сосредоточены на настоящем Сосредоточены на будущем

Подводят итоги Смотрят вперед, за горизонт

Подробно разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки Разрабатывают концепции и стратегии их выполнения

Стремятся к предсказуемости и порядку Стремятся к переменам

Избегают рисков Идут на риск

Побуждают персонал к соблюдению принятых стандартов Вдохновляют людей на свершение перемен

Требуют от других подчинения Побуждают других следовать за собой

Действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, правил, регламентов, стратегий, процедур Действуют за пределами принятых в организации стратегий, процедур

Имеют определенную должность Берут на себя руководство

Первое изменение роли лидерства: от разработки стратегий к визионерству

Начиная по меньшей мере с 1920-х гг. менеджеры высшего звена уделяли большую часть своего времени и внимания разработке и реализации стратегий компаний.

сегодня руководители сконцентрировали свои усилия на разработке перспективного видения своих организаций, а не на планировании стратегии предприятий. Как утверждают эксперты, проблема состоит не в том, что стратегии перестали быть нужными, а в том, что одних стратегий более недостаточно. Стратегии не обеспечивают вовлечения людей. У них не формируется какой-либо сильной эмоциональной приверженности стратегиям. Стратегии дают ответ на вопрос «что?», но не на вопрос «почему?», а знать ответ на этот вопрос важнее.

Барт Нанус описывает видение как «реалистичный, внушающий доверие, привлекательный образ будущего вашей организации... как идею, обладающую такой энергетикой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть организация и куда ей идти

По мнению экспертов в сфере лирдерства, хорошее видение:

• придает смысл изменениям, которых ожидают от людей;

• вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния;

• внушает гордость, придает энергию, создает ощущение свершения;

• запоминается;

• побуждает людей;

• идеалистично;

• дает образ такого будущего, которое явно лучше настоящего;

• соответствует истории, культуре и ценностям организации;

• устанавливает стандарты совершенства, в которых отражены высокие идеалы;

• вносит ясность в представления о цели и направлении;

• внушает энтузиазм;

• поощряет преданность;

• отражает уникальность организации;

• создает перспективу;

• овладевает вниманием;

• направляет повседневную деятельность;

• отсеивает несущественное;

• придает людям импульс, необходимый для преодоления стереотипа «от сих до сих»;

• придает смысл и значение повседневной деятельности;

• соединяет настоящее с будущим;

• подвигает людей к действию.

Однако нескольких слов зачастую оказывается недостаточно. Обычно, для того чтобы в полной мере прочувствовать непреодолимую силу видения, нам надо услышать более пространное объяснение от руководителя, который облекает это видение в слова.

Провозглашение великих видений выдающимися лидерами

Генри Форд изложил свое видение демократизации автомобиля так:

«Я построю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божиих... Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, (и мы) дадим работу и хорошие заработки большому числу людей».

Уолт Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом:

«Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узнают новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там для всеобщего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чудеса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и суровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и фактам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источник отваги и вдохновения для всего мира».

Все эти видения обладают непреодолимой силой. В них есть то, что Джеймс Коллинз и Джерри Поррас, называют фактором поглощения: «Когда люди осознают, что будет необходимо для достижения (цели, заложенной в видении), то почти слышно, как они вбирают в себя сообщенную им идею».

Стадия процесса Главные проблемы Вопросы, которые должны быть поставлены

Оценка имеющихся ресурсов

Каким бизнесом мы на самом деле занимаемся? 1. Какова миссия вашей компании или ее цель в настоящее время?

2. Какие ценности дает ваша компания обществу?

3. Каков характер отрасли, в которой действует компания, или институциональные рамки этой деятельности?

4. В чем заключается уникальность положения вашей компании в данной отрасли или в институциональной структуре?

5. Что необходимо для успеха вашей компании?

Как мы работаем? 1. Какие ценности и какая организационная культура регулируют поведение сотрудников и принятие решений?

2. Какие сильные и слабые стороны вашей компании проявляются в процессе ее деятельности?

3. Какой стратегии придерживается компания в настоящее время и можно ли отстаивать эту стратегию?

Проверка видения 1. Есть ли у компании четко сформулированное видение? Если да, то каково оно?

2. Если компания продолжает двигаться по наезженной колее, то в каком направлении она пойдет через десять лет? Насколько верным будет такое направление?

3. Знают ли руководители компании, куда она идет, и согласны ли они с направлением движения?

4. Обеспечивают ли структуры, процессы, персонал, системы стимулирования работников и информационные системы поддержку того направления, по которому идет компания в настоящее время?

Проверка реальности проведения границ видения Кто входит в число важных заинтересованных сторон и каковы их потребности?

Кто входит в число самых важных (ключевых) заинтересованных сторон — (как в самой компании, так и вне ее) и кто из них является первым?

2. Каковы главные интересы и ожидания, которые пять или шесть ключевых заинтересованных сторон связывают с будущим вашей компании?

3. Какие угрозы или возможности исходят от ключевых заинтересованных сторон?

4. Представьте себя заинтересованным лицом. Каких изменений в компании вы бы лично очень хотели?

Как следует ограничить новое видение? 1. Каковы границы (временные, географические, социальные) вашего нового видения?

2. Что должно совершить видение? Как узнать, что оно успешно реализовано?

3. Каковы самые важные проблемы, которые должны быть решены видением?

Определение контекста видения, т.е. того положения, которое будет занимать организация в будущей внешней среде Какие процессы в будущем могут оказать воздействие на видение? 1. Какие крупные изменения в потребностях и нуждах, удовлетворяемых вашей компанией, можно ожидать в будущем?

2. Какие изменения в составе ключевых заинтересованных сторон можно ожидать в будущем?

3. Какие существенные изменения той экономической среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?

4. Какие существенные изменения той общественной среды, в которой действует ваша компания, можно ожидать в будущем?

5. Какие существенные изменения в политическом окружении вашей компании можно ожидать?

6. Какие существенные изменения в технологической среде можно ожидать?

7. Какие другие существенные сдвиги во внешнем окружении вашей компании можно ожидать?

Какие будущие процессы и события смогут оказать наибольшее воздействие на направление, по которому пойдет ваша компания, в том случае, если они произойдут? Приоритет 1 = максимальное воздействие

Приоритет 2 = воздействие, близкое по силе к максимальному

Приоритет 3 = среднее по силе воздействие

Приоритет 4 = минимальное воздействие

Какие три-четыре сценария вероятны в случае наступления событий, способных оказать максимально сильное воздействие (обозначенное выше как Приоритет 1)? Запишите четыре или пять сценариев будущего. Возможны два варианта работы: начать с настоящего и описывать будущие события в порядке их наступления вплоть до какого-то конкретного момента или выбрать некоторый период в будущем и описать его, уделяя особое внимание тому, как мир пришел к состоянию, которое вы предвидите.

Выбор видения:

четкое формулирование и оформление нового видения Каковы альтернативные видения? Какие из всех возможных направлений, по которым может пойти ваша компания в ближайшие 5-7 лет, обещают максимальное улучшение ее позиций, а также достижение ею и ключевыми заинтересованными сторонами наибольшего успеха?

Какие возможные видения лучше всего отвечают критерию хорошего видения? 1. Ориентировано ли видение на будущее?

2. Принесет ли оно лучшее будущее компании?

3. Гармонирует ли оно с историей, культурой и ценностями компании?

4. Предлагает ли оно стандарты совершенства и отражает ли возвышенные идеалы?

5. Делает ли оно цель и направление бизнеса более ясными?

6. Пробуждает ли оно энтузиазм и укрепляет ли лояльность сотрудников?

7. Отражает ли оно уникальность вашей компании и присущие ей возможности и что эти возможности означают?

8. Обладает ли ваше видение честолюбием и амбициозностью?

Второе изменение роли лидерства: от командира к рассказчику

Второе изменение роли лидерства предполагает, что руководители должны прекратить командовать и научиться быть искусными рассказчиками.

Величайшим поборником концепции руководителя как рассказчика является психолог Ховард Гарднер. Он утверждает, что «одним из ключей — возможно, единственным ключом — к лидерству... является эффективность в сообщении историй». Изучив известных (и менее известных) исторических лидеров, Гарднер обнаруживает, что многие из них еще в раннем возрасте обладали мастерством рассказчиков. «Многие другие сделали искусство увлекательного повествования — в форме ли убеждающих публичных речей или хорошо подготовленных письменных документов — одной из главных своих целей». Сказительство, говорит Гарднер, составляет «фундаментальную часть призвания лидера».

Сказительство, которым занимаются лидеры, — это особое искусство. Правильно рассказанные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать последователей на поддержку видения, которое озарило лидера. У Гарднера, есть кое-какие мысли о том, что представляют собой правильные истории и как их следует рассказывать. Вот некоторые из основных рекомендаций, которые дают эксперты.

1 Самые лучшие истории посвящены сущностным проблемам

2 Самые действенные сущностные истории отражают черты, воплощенные в лидере

3 Все истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей

4 Люди охотнее и легче воспринимают истории, рассчитанные на ум пятилетнего ребенка

5 В историях форма так же важна, как и содержание

Третье изменение роли лидерства: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям

Третье изменение роли лидерства в равной мере обусловлено и первым, и вторым. Если некое видение хорошо известно, если оно пользуется широким признанием, если его энергично проводят в жизнь, незачем и сообщать о нем. Людям не нужны лидеры, которые заставляют их делать то, что они уже и так делают.

С начала XX в. высшие руководители большинства предприятий разработали системы определения, измерения и управления поведением менеджеров среднего звена и наемных работников. Эти системы были задуманы для того, чтобы создать структуры, в которых люди действовали бы так, как предписано компанией. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и предсказуемость.

В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, распределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанности, дают задания и контролируют управление ресурсами. Управленцы высшего звена являются единственными настоящими предпринимателями. Идеи, зародившиеся внизу такой структуры, подвергаются подробному документированию и изучению и редко преодолевают эти бюрократические препоны. Вся система «управляется по вертикали... ориентирована на финансовые показатели и основана на авторитете».

Сегодня, говорят эксперты, этот тип системы ведет к катастрофе.

Основываясь на своих наблюдениях за поведением высших управленцев в таких компаниях, как ЗМ, Canon, Intel, ABB, GE и Komastsu, Гхошал, Бартлетт, Чампи и многие другие эксперты в области руководства предлагают альтернативную структуру организации и альтернативную роль высшего менеджмента. Эти эксперты утверждают, что лидеры указанных компаний создают культуры, поощряющие предпринимательство на низовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители достигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников и служащих изменений.

Действовать как проводники изменений

Во-первых, эти руководители действуют как проводники изменении, вынуждая людей думать о неопределенности будущего и готовиться к ней

Лидеры сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчиненных и на подчиненных, а не они работают на него.

Служение другим

Гринлиф разработал концепцию лидера как служителя Гринлифа считают создателем современной концепции наделения властью в бизнесе. Он оказал существенное влияние на нескольких экспертов в области управления. Вот некоторые ключевые отличия созданного Гринлифом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа.

• Руководитель традиционного типа спрашивает подчиненных о результатах, процессах, методах и поведении, задавая вопросы «Ты сделал это?», «Ты сделал то?», и т.п. Лидер-служитель задает вопросы, которые помогают выяснить, чем он сам может быть полезен другим. Он спрашивает людей, что они ожидают от него и как он может им помочь.

• Руководитель традиционного типа измеряет производительность организации объемом продукции, выпускаемой за один человеко-час, или другим количественным показателем. Лидер-служитель полагает, что самой эффективной организацией является та, в которой достигнут «наибольший объем добровольной деятельности, когда работники делают все то, что оптимизирует совокупную эффективность организации, и делают это тогда, когда надо. Они знают, как действовать, хотя и не получают на то никаких инструкций».

• Приверженные традиционному стилю управленцы высшего ранга видят в людях в лучшем случае ценный ресурс, рассматривая себя как начальников, а свою роль как производство прибыли для акционеров. Лидеру-служителю свойственно внутреннее убеждение в том, что люди важнее всего. Руководитель такого типа рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в «развитии лидерских способностей у других людей».

• Лидера традиционного типа воспринимают как строгого, требовательного начальника, имеющего сомнительную, эгоистическую мораль. Лидер-служитель подчеркивает важность нравственного поведения и не ведет двойной жизни. Подчиненные описывают такого руководителя как человека, доверяющего другим, отзывчивого, открытого новым идеям, гибкого и жизнерадостного, мудрого, проницательного, наделенного воображением, положительного, обладающего чувством юмора и способного смеяться.

• Руководитель традиционного типа стимулирует конкуренцию между работниками своей компании. Лидер-служитель убежден в том, что «конкуренцию между людьми надо если не уничтожать, то хотя бы приглушать. Служение и соперничество — это антитезы».

• Руководитель, приверженный традиционному стилю управления, собирает специальную группу для проведения анализа проблем и выработки рекомендаций и, пока группа работает, исчезает. Лидер-служитель также собирает специальную группу для выработки рекомендаций, «но слушает участников группы, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли найти ответы, представляющие мнение каждого».

• У руководителя традиционного типа нет времени на общение с другими. Лидер-служитель уделяет время людям.

• Обычный руководитель играет роль посредника между спорящими. Лидер-служитель не только выступает в этой роли, но и «замечает людей, мнения которых не слышны при сложившемся стиле общения и которые без нужды раздражают других. Лидер-служитель находит время на то, чтобы вразумить людей, считаясь с их индивидуальными особенностями и поддерживая их. Он общается с ними в такой форме, которая позволяет сохранить суть его наставлений, но устраняет дистанцию между людьми, что ободряет индивидуумов и укрепляет команду».

• Руководитель традиционного типа стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности так, как это предписано компанией. Лидер-служитель взаимодействует со своими последователями для того, чтобы «обнародовать хорошие идеи, обеспечить их серьезное изучение и там, где это возможно, испытать их, чтобы в конце концов возникло общее видение».

• Руководители традиционного типа представляют организацию в виде пирамиды, а самих себя рассматривают как главных архитекторов и зодчих. Лидеры-служители воспринимают организацию как сад, а себя как садовников.

• Приверженные традиционному стилю руководители требуют повиновения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию. «Лидер-служитель всегда принимает человека таким, каков он есть, хотя порой отказывается признать его деяния хорошими... Лидер-служитель питает слишком большое уважение к самому себе и слишком заботится о других, чтобы позволить им работать не в полную силу».

Руководитель традиционного типа убежден, что конечную проверку руководство проходит на уровне показателей прибыльности и финансовых результатов. Лидер-служитель уверен, что конечной проверкой качества руководства являются ответы на вопросы: «Развиваются ли как личности люди, которым служат их руководители; становятся ли они более здоровыми, более мудрыми, более свободными, обретают ли большую автономность и большую способность служить другим? И каково воздействие лидеров на наименее преуспевающих членов общества; получат ли (они) выгоды или, по меньшей мере, не претерпят ли (они) еще большие лишения?».

1.2 ХАРАКТЕРИСТИКИ ЛИДЕРОВ

Почти все авторитеты в области руководства приводят перечни качеств или характеристик, которыми обладают или должны обладать руководители. Начнем с изложения мнения Уоррена Бенниса, одного из самых известных экспертов по проблеме руководства компаниями. Составленный им перечень основных качеств лидера приведен в таблице 1.

Таблица 1. Основные качества лидера по Уоррену Беннису