Класифікація персоналу та форми його наймання
Зміст
Вступ
1. Теоретичні завдання
1.1 Класифікаційні ознаки персоналу за категоріями посад в організації
2. Альтернативні форми наймання персоналу в організацію: поняття лізингу та хедхантингу
3. Специфіка процесу управління персоналом у багатонаціональних організаціях
4. Особливості підготовки резерву управлінських кадрів
4.1 Підготовка управлінських кадрів
4.2 Формування кадрового резерву
5. Практичні завдання
Висновки
Список використаної літератури
Вступ
Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.
Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.
Трудові ресурси - це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).
Для характеристики всієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни - персонал, кадри, трудовий колектив.
Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.
Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на підставі тимчасового трудового договору (контракту).
1. Теоретичні завдання
1.1 Класифікаційні ознаки персоналу за категоріями посад в організації
Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконувати роботи відповідної складності. Кваліфікація - це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.
Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді, вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).
За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку.
Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконуванні ними роботи й терміни їхньої підготовки:
Висококваліфіковані. Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо) Понад 2-3 роки, періодичне стажування, великий практичний досвід роботи.
Кваліфіковані. Складні роботи (метало - та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо) 1-2 роки, чималий досвід роботи.
Малокваліфіковані. Нескладні роботи (апаратурні, деякі складальні, технічний нагляд тощо). Кілька тижнів, певний досвід роботи.
Некваліфіковані. Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, т гардеробники, прибиральники тощо). Не потребують спеціальної підготовки.
Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.
Це дає змогу не тільки виявити вплив фактора персоналу на кінцеві результати діяльності підприємства, а й встановити найсуттєвіші Структурні зміни, їхні рушійні сили, тенденції і на цій підставі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.
На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів в Україні (як на макро-, так і на мікрорівні) у найближчі роки впливатимуть такі фактори та загальні тенденції:
Інтенсивний перерозподіл працівників із промисловості та сільського господарства в інформаційну сферу та у сферу праці з обслуговування населення.
Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим освітнім рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.
Підвищення частки допоміжної розумової праці (нині вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).
Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.
Уповільнення темпів зниження частки мало - та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.
Інерція системи освіти, яка продовжує відтворювати кваліфіковані кадри в основному за старою фаховою схемою.
Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їхнього позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.
Управління трудовими ресурсами, забезпечення їхнього ефективного використання потребує обов'язкового формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.
З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їхньому визначенню, усіх працівників підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи - промислово-виробничого персоналу - відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони - тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.
Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (для визначення продуктивності праці береться, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Водночас поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами робить таке групування персоналу все умовнішим. Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.
Керівники - це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать "Директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, І виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний {інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.
Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.
До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське (Обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.
Робітники - це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.
В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних - тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних - тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації чіткі межі між основними та допоміжними робітниками зникають, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.
Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.
Професія - це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.
Спеціальність - це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.
Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.
Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, від рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. Водночас існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців. Так, наприклад, у харчовій промисловості налічується 850 професій та спеціальностей, а з них тільки близько половини є специфічними для цієї галузі.
2. Альтернативні форми наймання персоналу в організацію: поняття лізингу та хедхантингу
Розвиток техніко-технологічної бази виробництва (діяльності), який за належних умов господарювання має супроводжуватися систематичним її оновленням, потребує значних інвестиційних ресурсів. Проте сучасний етап господарювання для переважної більшості його суб'єктів позначено різким спадом або цілковитим припиненням інвестування виробництва (діяльності) за рахунок власних коштів. Ось чому в разі тимчасового браку чи нестачі власних інвестицій і сучасних засобів праці підприємства та організації можуть скористатися для оновлення й розвитку своєї технічної бази таким поширеним у світі методом фінансування, як лізинг (оренда на тривалий термін рухомого й нерухомого майна).
Згідно із Законом України "Про лізинг", який набрав чинності 10 січня 1998 року, лізинг - це підприємницька діяльність, спрямована на інвестування власних чи залучених фінансових коштів, і яка полягає в наданні лізингодавцем (юридичною особою або індивідуальним підприємцем, які здійснюють лізингову діяльність) у виключне користування на визначений строк лізингоодержувачу (особі, котра одержує майно за договором лізингу) майна, що є власністю лізингодавця або набувається ним у власність (з доручення і за погодженням з лізингоодержувачем) у продавця (поста-чальника-виробника майна), за умови сплати лізингоодержувачем періодичних лізингових платежів.
Об'єктом лізингу може бути будь-яке нерухоме й рухоме майно, що належить до основних фондів, у тім числі машини, устаткування, транспортні засоби, обчислювальна та інша техніка, системи телекомунікацій тощо, стосовно яких немає обмежень щодо передавання їх у лізинг (оренду). Не можуть бути об'єктами лізингу земельні ділянки та інші природні об'єкти (мисливські угіддя, ліси, водоймища тощо).
Найбільшого поширення набув так званий фінансовий лізинг, тобто лізинг з повною окупністю орендованих матеріальних елементів основних фондів. Офіційно під фінансовим лізингом розуміють договір лізингу, згідно з яким лізингодавець надає лізингоодержувачу майно на час, не менший за строк, протягом котрого нараховується 60 відсотків амортизаційних відрахувань від повної вартості об'єкта лізингу (на день укладення договору). Після закінчення строку дії договору фінансового лізингу орендоване майно переходить у власність лізингоодержувача або викуповується ним за залишковою вартістю. За умови фінансового лізингу ризик втрати майна, а також здійснення його технічного обслуговування та ремонту бере на себе лізингоодержувач. Внутрішній лізинг за своєю сутністю і масштабом поширення буває внутрішньо - або загальнодержавним. Його суб'єктами є українські підприємства (організації) чи їхні інтеграційні утворення. Українські суб'єкти лізингу можуть практично здійснювати дві його форми - зворотний та пайовий лізинг. Зворотний лізинг передбачає викуп лізингодавцем майна у власника (виробника) і передачу цього майна в лізинг тому самому власнику. За пайового лізингу оренда здійснюється за участю кількох суб'єктів лізингу із залученням одного чи кількох кредиторів. При цьому сума інвестованих кредиторами коштів не може перевищувати 80 відсотків вартості набутого для лізингу майна.
Чинне законодавство України дозволяє здійснювати міжнародний лізинг. Останній реалізується суб'єктами лізингу, які перебувають під юрисдикцією різних держав, або тоді, коли лізингове майно чи платежі перетинають державні кордони. Інакше кажучи, суб'єктами міжнародного лізингу завжди є інвестори інших країн. Це дає змогу вітчизняним підприємствам (організаціям) оновлювати свою технічну базу за рахунок конкурентоспроможного устаткування, транспортних та інших засобів праці зарубіжного походження.
Сервісний лізинг зазвичай застосовується за умови придбання на лізингових засадах складної техніки або такої, що зазнає швидкого техніко-економічного старіння (наприклад, комп'ютерно-обчислювальна та розмножувальна техніка, транспортні засоби тощо).
Суть зворотного лізингу було розглянуто вище. Відповідно до чинного законодавства (Закон України "Про лізинг") його було названо формою внутрішнього лізингу. Проте з наукового погляду (за характером лізингових операцій) його коректніше буде вважати одним із видів лізингу.
Організаційно-правові основи. Організаційно-правові основи здійснення лізингових операцій базуються на чинному законодавстві (Законі України "Про лізинг" та інших нормативно-правових актах України), а також на укладених відповідно до цих активів договорах про лізинг (крім відносин, урегульованих нормативно-правовими актами про оренду та приватизацію державного майна). Основною правовою формою регулювання взаємовідносин між суб'єктами лізингу є договір (угода), що укладається між ними.
Договір лізингу укладається у формі багатосторонньої угоди за участю продавця об'єкта лізингу, лізингодавця та лізингоодержувача або двосторонньої угоди між лізингодавцем і лізингоодержувачем. Строки договору лізингу визначаються за домовленістю сторін.
Важливе значення для організації діяльності всіх суб'єктів лізингу мають чітко визначені умови відповідного договору. Найістотніші з них такі:
найменування сторін;
об'єкт лізингу (склад і вартість майна), умови та строки його поставки;
термін, на який укладається договір лізингу; розмір, склад і графік сплати лізингових платежів, умови їхнього перегляду; умови переоцінки вартості об'єкта лізингу згідно із законодавством України; умови повернення об'єкта лізингу за банкрутства лізингоодержувача; умови страхування об'єкта лізингу та його реєстрації; умови експлуатації й технічного обслуговування, ремонту та модернізації об'єкта лізингу, а також надання інформації щодо його технічного стану; умови повернення об'єкта лізингу чи його викупу після закінчення дії договору та дострокового розірвання договору лізингу; відповідальність сторін (суб'єктів лізингу); дата і місце укладення договору.
Чинне законодавство України чітко визначає права та обов’язки лізингодавців і лізингоодержувачів. Лізингодавець має право:
1) здійснювати контроль за умовами експлуатації та належним використанням лізингоодержувачем об'єкта лізингу;
2) вимагати повернення переданого в лізинг майна у разі несплати лізингових платежів протягом двох чергових строків;
3) вимагати від лізингоодержувача відшкодування збитків, завданих унаслідок його дій або бездіяльності. Лізингодавець зобов'язаний:
а) передати належне йому на правах власності майно в користування лізингоодержувачеві;
б) не втручатися у вибір лізингоодержувачем продавця майна та у визначення специфікації об'єкта лізингу;
в) своєчасно і в повному обсязі виконувати взяті на себе зобов'язання щодо утримання об'єкта лізингу відповідно до умов договору;
г) прийняти об'єкт лізингу після закінчення строку договору, якщо його не буде викуплено лізингоодержувачем.
Лізингоодержувачу надано право:
1) відмовитися від прийняття об'єкта лізингу у разі порушення умов договору та затримати лізингові платежі до усунення порушення;
2) вимагати від лізингодавця відшкодування збитків, заподіяних унаслідок його дій або бездіяльності під час виконання договірних зобов'язань. Лізинго-одержувач зобов'язаний: а) прийняти і належно користуватися об'єктом лізингу, утримувати його в потрібному технічному стані; б) своєчасно виплачувати лізингові платежі; в) у разі несплати лізингових платежів протягом двох чергових строків на вимогу лізингодавця повернути йому об'єкт лізингу; г) повідомляти лізинго-давцю докладні відомості про технічний стан об'єкта лізингу й свій фінансовий стан; д) повернути об'єкт лізингу у разі, коли лізингоодержувач не реалізує своє право викупу об'єкта лізингу та не продовжує строку чинності договору.
Об'єкт лізингу, який потребує реєстрації в державних наглядових органах (транспортні засоби, обладнання, експлуатацію якого пов'язано із підвищеною небезпекою тощо), реєструється за домовленістю сторін на ім'я лізингодавця або лізингоодержувача в установленому порядку.
Майно, передане за договором фінансового лізингу, зараховується на баланс лізингоодержувача з позначенням, що це майно взято у фінансовий лізинг. Майно, передане за договором оперативного лізингу, залишається на балансі лізингодавця, з позначкою, що його передано в лізинг.
Об'єкт лізингу протягом усього строку дії договору лізингу є власністю лізингодавця. За переходу права власності на об'єкт лізингу від лізингодавця до іншої особи договір лізингу залишається обов'язковим і для нового власника. У разі банкрутства лізингоодержувача, арешту чи конфіскації його майна об'єкт лізингу відокремлюється від загального майна лізингоодержувача та підлягає поверненню лізингодавцю, який може розпоряджатися ним на власний розсуд.
У лізингових операціях беруть участь, як правило, п'ять суб'єктів:
1) виробник (постачальник, продавець);
2) лізингодавець;
3) лізингоодержувач;
4) банк;
5) страхова установа.
Витрати на надання та ефективність лізингових послуг. Передусім варто наголосити, що всі витрати на утримання лізингового майна несуть лізингодавець (за оперативного лізингу) або лізингоодержувач (за фінансового лізингу).
Основні витрати лізингоодержувача складаються із лізингових платежів за користування об'єктом лізингу. Лізингові платежі включають:
амортизаційні відрахування, тобто суму, яка відшкодовує під час кожного платежу частину вартості об'єкта лізингу, що амортизується протягом строку, за котрий вноситься лізинговий платіж;
плату за користування кредитними ресурсами (суму, що сплачується лізингодавцю як відсоток за залучений ним кредит для придбання майна за договором лізингу);
комісійну винагороду лізингодавцю за отримане в лізинг майно у відсотках від його балансової або середньорічної вартості;
відшкодування страхових платежів за договором страхування об'єкта лізингу, якщо об'єкт застрахований лізингодавцем; інші витрати лізингодавця, передбачені договором лізингу.
В операціях міжнародного лізингу сплачуються державне мито, податок на додану вартість та акцизний збір за ввезення об'єктів лізингу на митну територію України. У процесі підготовки та реалізації договору лізингу можуть застосовуватися (за згодою сторін) кілька методів обчислення абсолютної величини лізингових платежів, а саме: метод фіксованої загальної суми, коли загальна сума лізингових платежів нараховується однаковими частинами протягом усього строку дії договору; метод авансу, що передбачає попередню виплату авансової суми в погодженому зі всіма сторонами розмірі, і розподіл решти суми лізингових платежів (рівномірно або Іншим способом) на весь термін чинності договору лізингу; метод мінімальних платежів, за застосування якого загальна сума лізингового платежу включає такі складові: амортизаційні відрахування від вартості об'єкта лізингу; плату за позикові кошти; комісійну винагороду; плату за додаткові послуги лізингодавця; вартість лізингового майна.
Дуже важливим є усвідомлення сутності та дії економічного механізму лізингових операцій. За сучасних умов господарювання головною вимогою до розробки й реалізації проектів лізингу необхідних засобів праці є швидка окупність інвестиційних ресурсів. Як підтверджує зарубіжна практика господарювання, окупність таких фінансових коштів не повинна перевищувати три роки. Загальновідомо, що віднесення лізингових платежів на собівартість продукції, з одного боку, скорочує оподатковувану базу, а з іншого - збільшує валові витрати виробництва і може призвести до зростання ціни продукованих виробів. Ось чому, оцінюючи ефективність лізингових операцій, передусім (з допомогою економічного аналізу) необхідно встановити межі збільшення собівартості та можливої ціни продукції, що виготовляється.
Хедхантинг (headhunting) - підбір певного кандидата, методика ефективна при підбір рідких, провідних спеціалістів, керівників вищої ланки.
Методи пошуку при методиці хедхантингу: прямий вихід на потрібного компанії спеціаліста.
Хедхантинг в перекладі - „полювання за головами", активний пошук топ-менеджерів, відомих висококваліфікованих спеціалістів і звернення до них із пропозицією про зміну місця роботи на вакансії вищого управлінського рівня.
Найбільш популярною є послуга, що дозволяє звільнити працівника так, що він навіть не розуміє, що звільнення ініціювало його керівництво. В цьому випадку анонімно працює хедхантер, який знаходить незамінного спеціаліста і „переманює” його в необхідну компанію.
В країнах Європейського Союзу кадрові агентства для шукача роботи - це не тільки спосіб її знайти, а спосіб професійного кар’єрного росту.
В Україні поки що такі методи практикуються і без спеціальних агентств: добрі знайомі завжди нададуть інформацію про вас необхідному бізнесмену чи керівнику підприємства.
3. Специфіка процесу управління персоналом у багатонаціональних організаціях
Більшість фірм, що мають закордонні філії, стикаються зі складнішими проблемами врахування міжнародних аспектів кадрової політики, ніж описані у наведених конкретних ситуаціях. За всієї різноманітності підходів до управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях, більшість із них визнає величезне значення кваліфікованого персоналу для забезпечення зростання їхніх підприємств за кордоном і досягнення ними поставлених цілей. Дослідницька організація "Рада промислової конференції" провела "круглий стіл" для президентів корпорацій, де обговорювалося, як змінюється світ і що можуть зробити керівники компанії, щоб управляти цими змінами. Голова корпорації "Юнілевер" сказав: "Єдине і найголовніше питання для нас - це організація і люди".
Навряд чи можна переоцінити потребу у висококваліфікованому персоналі для заповнення штату організації. Будь-яка фірма повинна почати з визначення потреби в кадрах і найму людей, спроможних на високоефективну працю, і підвищувати їхню кваліфікацію, щоб вони могли братися за більш складні завдання. Нижче наведено чинники, які відрізняють управління людськими ресурсами в міжнародних операціях від управління цими ресурсами в конкретній країні.
1. Розбіжності ринків праці. В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторз" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці.
2. Проблеми переміщення робочої сили. При переміщенні робочої сили в іншу країну перед людьми виникають правові, економічні, фізичні й культурні бар'єри. Але багатонаціональні компанії, навпаки, одержують вигоду від переміщення робочої сили, особливо коли розбіжності в ринках праці призводять до виникнення дефіциту необхідних спеціалістів. У таких випадках компанії часто змушені розробляти власну методику набору, підготовки, оплати і стимулювання роботи працівників, їхнього переведення з місця на місце.
3. Стиль і практика управління. До стилів управління в країнах ставляться по-різному; підтвердження цьому - практично різні соціальні норми взаємовідносин між працівниками й адміністрацією. Аналогічні розбіжності можуть зробити напруженими стосунки між персоналом головної фірми та її філії або знизити ефективність роботи керуючого за кордоном порівняно з його продуктивністю у своїй країні. Водночас знайомство з національними особливостями управління персоналом дає змогу переносити позитивний досвід з однієї країни в іншу.
4. Національна орієнтація. Хоча в переліку цілей компанії може бути пункт про досягнення високої ефективності й конкурентоспроможності в глобальному масштабі, її персонал (як працівники, так і керівники) може робити більший акцент на національні, а не глобальні інтереси. Деякі методи роботи з персоналом сприятимуть подоланню вузької національної орієнтації, якщо ж націоналізм домінує, то знадобляться й інші способи коригування ведення операцій.
5. Контроль. Такі чинники, як територіальна віддаленість і специфічні риси закордонної діяльності, ускладнюють контроль над нею, тому для забезпечення управління виробництвом у закордонних відділеннях компанії необхідно іноді дотримуватися чітко встановлених принципів кадрової політики. Проте відстані і специфіка країни можуть ускладнювати застосування компанією тієї кадрової політики, якій вона віддає перевагу, і змусити її використовувати різноманітну політику
4. Особливості підготовки резерву управлінських кадрів
4.1 Підготовка управлінських кадрів
Підготовка означає навчання навичкам, які працівник повинен буде використовувати в майбутньому. Звичайно підготовка керівних кадрів здійснюється для просування працівника по службовим сходам. При підготовці керівних кадрів, як і іншому навчанні, дуже важливу роль грають аналіз і планування.
Перед початком навчання керівних кадрів потрібно проаналізувати можливості і здатності наявних менеджерів. Потрібно проаналізувати, якими навичками повинна володіти людина, займаючи те чи інше місце в організації. Потрібно визначити посадові обов'язки на кожнім місці. Потім уже підбираються кандидати, відповідно до їх відповідності.
Якщо в процесі аналізу виявляються недоліки підготовленості керівних кадрів для виконання своїх майбутніх обов'язків, тоді розробляються плани навчання і підвищення кваліфікації працівників.
До методів навчання керівних кадрів відносяться: проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбори конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділові ігри, рольовий тренінг, ротація по службі.
У багатьох фірмах розробляються програми управління кар'єрою. Дані програми сприяють розкриттю в працівників усіх навичок, умінь і талантів і більш ефективному використанню їхнього потенціалу. Також це важливо і для самих працівників, тому що це сприяє більшій відданості організації, адже з просуванням по службі в працівника з'являється можливість задовольняти більш високі свої потреби у владі, більш творчій роботі, самореалізації й ін.
4.2 Формування кадрового резерву
Кадровий резерв - це група фахівців, що відповідають вимогам, які пред'являються до тієї чи іншої посади. Ця група фахівців уже пройшла добір, цільову і кваліфікаційну підготовку.
Як і більшість операцій по роботі з персоналом, робота з кадровим резервом є комплексною (Рис.1).
Рис.1. Взаємозв’язок кадрового менеджменту і напрямку роботи з резервом.
Типи резерву.
Кадрові резерви підрозділяються в залежності від цілей кадрової роботи:
По виду діяльності.
Резерв розвитку - група фахівців, що готуються до роботи в рамках нових напрямків (розробка нових видів діяльності, виробництво нових видів продукції, розширення виробництва). Такі фахівці мають вибір: професійна чи управлінська кар'єра.
Резерв функціонування - співробітники орієнтовані на управлінську кар'єру і повинні будуть у майбутньому забезпечити ефективну роботу підприємства, тобто прийти на зміну вже існуючим керівникам у випадку їхнього переведення чи звільнення з якої-небудь причини.
За часом призначення:
Група А - кандидати для висування в даний час;
Група В - кандидати для висування в майбутньому, відповідно до плану в найближчі 1-3 роки.
Існують і інші класифікації кадрового резерву.
Принципи формування і джерела кадрового резерву.
Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.
Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.
Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, що передує кар'єрному росту, здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров'я). Також варто враховувати і професійні вимоги, особливості особистості кандидата.
Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:
керівники апарату, дочірніх підприємств;
головні і провідні спеціалісти;
фахівці, що мають відповідну освіту і позитивну професійну репутацію;
молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.
Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв - керівники різних рангів.
Етапи роботи з резервом.
Етап 1. Аналіз потреби в резерві.
Перед початком процедури формування резерву слід:
спрогнозувати зміну структури апарату;
удосконалити просування працівників по службі;
визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;
визначити ступінь насиченості резерву по кожній посаді чи групі однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду чи їх групу).
Таким чином, можна установити стан резерву і перспективні потреби.
Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно установити:
потребу в управлінських кадрах підприємства на найближчу або більш тривалу перспективу (до 5 років);
фактичну чисельність підготовленого в даний момент резерву кожного рівня незалежно від того, де проходив підготовку працівник, зарахований у резерв;
приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки в зв'язку з виїздом в інший район і ін.;
число керівників, що вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для керівної діяльності на інших ділянках.
Ці питання зважуються до формування кадрового резерву і коректуються протягом усього періоду роботи з ним.
Для подальшого удосконалювання роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати наступні важливі моменти:
категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву в залежності від особливостей виробництва;
можливість добору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого росту по службовим сходам по всіх оцінюваних якостях;
персональну відповідальність керівників за раціональне розміщення певної категорії кадрів.
Етап 2. Формування і складання списку резерву. Включає:
формування списку кандидатів у резерв;
створення резерву на конкретні посади.
У процесі формування резерву варто визначити:
кого можна і необхідно включити в списки кандидатів у резерв;
хто з включених у списки кандидатів у резерв повинен пройти навчання;
яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з обліком його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.
Для формування списку резерву використовуються наступні методи:
аналіз документальних даних - звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;
інтерв'ю (співбесіда) по спеціально складеному плану чи запитальнику або без визначеного плану для виявлення цікавлячих відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);
спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);
оцінка результатів трудової діяльності - продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;
метод заданого групування працівників - порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.
Метод припускає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей фахівців.
При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі фактори, як:
вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;
професійна характеристика фахівця, необхідного для успішної роботи на відповідній посаді;
перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на резервовану посаду;
граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж і т.п.) добору кандидатів на відповідні посади;
результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на резервовану посаду;
висновки і рекомендації останньої атестації;
думка керівників і фахівців суміжних підрозділів, ради трудового колективу;
результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання).
Найбільш вагомими факторами і критеріями, що підлягають обліку при формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді, є:
мотивація праці;
професіоналізм і компетентність;
особистісні якості і потенційні можливості;
На стадії формування списку резерву зважуються такі задачі, як:
оцінка кандидатів;
зіставлення сукупност