Управление развитием сетевой торговли на примере мебельных салонов ООО "Дубль-дон"

Содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Состояние общей проблемы обоснования и развития мебельного рынка, определение задач. 5

1.1 Характеристика и история развития ООО «Дубль-Дон». 5

1.2 Целевая направленность развития предприятия на региональном мебельном рынке 8

1.3 Обоснование и выработка управленческих решений развития предприятия на основе стратегического плана. 15

2. Тенденции развития Российского и регионального рынка мебели 24

2.1 Состояние производства мебели в России. 24

2.2 Общая характеристика потребительского спроса и прогноз развития рынка 31

2.3 Особенности рынка мебельной продукции ЮФО, анализ конкурентной среды и ресурсов предприятия. 35

3. Основные направления совершенствования управления развитием сети мебельных салонов.. 47

3.1 Маркетинг и логистика как ключевые факторы менеджмента предприятия 47

3.2 Обоснование выбора приоритетов расширения сети мебельных салонов 52

3.3 Предложения по совершенствованию оргструктуры управления маркетингом на предприятии. 56

3.4 Предложения по совершенствованию современной информационной системы управления сетью мебельных салонов. 61

3.5 Предложения по совершенствованию системы управления запасами. 62

заключение. 69

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 71

ВВЕДЕНИЕ

Необходимость предпринятого компанией ООО «Дубль-Дон» шага в направлении создания сети мебельных салонов обусловлена тенденциями развития регионального мебельного рынка, который в настоящее время близок к состоянию насыщения и где пока основные конкуренты компании обладают примерно равными возможностями и потенциалом.

Осознание руководством компании того, что успех на рынке в значительной степени произведен от эффективной системы распределения мебельной продукции, в основе которой лежат недоступные или малодоступные другим компаниям активы и компетенции, является основной движущей силой при выборе данной стратегии ее развития.

Понимая под стратегическими активами прежде всего ресурсы менеджмента, превосходящие по своим параметрам аналогичные ресурсы конкурентов, а под стратегическими компетенциями - стратегически значимые для компании направления деятельности, в процессе совершенствования системы управления сетью мебельных салонов необходимо оценить стратегические сферы компетентности менеджмента фирмы, пути и возможности их создания, выработать правило принятия решения о расширении сети мебельных салонов в городах ЮФО, разработать рекомендации по совершенствованию системы управления запасами и т.п., что в конечном итоге может стать основой создания устойчивого конкурентного преимущества (УКП) компании в обозримой перспективе. В этом состоит актуальность рассматриваемой темы.

В данной работе на основе теоретических знаний, полученных в период изучения дисциплин «Менеджмент», «Маркетинг», предпринята попытка разобраться в некоторых сложных моментах, подстерегающих компанию на пути, который указывает наша миссия, видение складывающейся рыночной ситуации и прогнозы ее развития. Данный путь обозначен нами в виде цели, направленной на усиление позиций компании на региональном рынке мебели за счет развития сети мебельных салонов, совершенствования товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики.

Полученные знания в области управления бизнесом, маркетинга и логистики позволяют, как нам кажется, более правильно сориентировать деятельность компании в условиях рыночной среды и указывают на необходимость смены самого исходного принципа в составлении стратегического плана компании - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (2). Они также подтверждают целесообразность постоянного анализа системы управления по ее вкладу в три основных функции: планирование, реализацию и контроль.

Данные науки и практики показывают, что существует органическое единство между стратегическим планированием деятельности компании и ее управлением в рыночной среде. Так если в процессе стратегического планирования устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и рыночные ограничения на деятельность фирмы, то в процессе реализации стратегического плана средствами современного менеджмента создаются возможности для обеспечения поведения фирмы, адекватного ее целям, основным принципам и стратегиям. Одновременно в процессе контроля осуществляется оценка качества бизнес-процессов и определяются необходимые корректировки в планировании и реализации намеченных мероприятий.

Таким образом, реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки. В этой связи всегда надо помнить Макиавелли, который в своей знаменитой книге «Государь» много лет назад сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками - те, кому будет хорошо при новом». В них с полной ясностью определена сущность одного из основных источников сопротивления стратегическим изменениям, которые нам постоянно приходится преодолевать.

1. Состояние общей проблемы обоснования и развития мебельного рынка, определение задач

1.1 Характеристика и история развития ООО «Дубль-Дон»

ООО «Дубль-Дон» существует на региональном мебельном рынке более 7 лет (с 1999 года), но основной цикл деятельности компании начался в 2002 году, когда она получила статус официального представителя мебели концерна «Блэк Рэд Уайт» по Южному Федеральному округу РФ.

Специально для производства и поставок мебели в Россию был создан холдинг ОАО «Блэк Рэд Уайт». В настоящее время на предприятиях холдинга работают более 2000 человек.

Высокое качество продукции, достигнутое благодаря использованию импортной древесностружечной плиты и МДФ фирм KRONOWOOD и KRONOSPAN, кромочных материалов BAUSCH, DOLLKEN (Германия), клеев JOWAT, DORUS (Германия), фасадных пленок ПВХ ROXAN, ALKOR, RENOLIT, HORHSCHUCH (Германия), фурнитуры HETTICH (Германия и Италия) позволило холдингу за короткий срок занять значительный сегмент рынка мебельной продукции.

Развитие холдинга проходило поэтапно. В 2000 г. в г. Софрино Московской области был открыт первый склад-накопитель, представляющий важное звено системы распределения мебели торговой марки на территории России. В течении 2001-2002 гг. были созданы еще два склада в г. Москве, а склад из Софрино был переведен в г. Королев Московской области.

Позднее было принято решение о создании складов-накопителей в регионах. Первый такой склад был открыт в г. Ростове-на-Дону в 2002г., который всего через четыре месяца после своего открытия подтвердил правильность принятого управленческого решения. В частности, во время сезонного спада продаж в г. Москве он дал основную выручку одного из московских представительств головной компании.

В 2002-2003 гг. в целом была сформирована система продвижения мебели компании в регионы России, состоящая из трех московских и тринадцати региональных складов-накопителей.

Каждый такой региональный склад-накопитель представляет собой самостоятельное юридическое лицо, осуществляющее коммерческую деятельность, связанную с выбором ассортимента мебели, ее доставкой, хранением и продажами конечному потребителю.

Следующим этапом развития холдинга (2004-2006 гг.) стало создание в регионах собственной сети фирменных салонов мебели.

В частности, в настоящее время сеть мебельных салонов г. Ростове-на-Дону, управляемых ООО «Дубль-Дон», включает три магазина:

1. ул. Таганрогская, 104, площадью 950 кв.м

2. ул. Ленина, 101а, площадью 500 кв.м

3. ул. Текучева, 224, площадью 300 кв.м ,

а также центральный склад-накопитель, расположенный в г.Ростове-на-Дону на ул.Вавилова, 62, общей площадью 3000 кв.м.

Развивая розничную сеть мебельных салонов, компания стремится использовать один из факторов конкурентного преимущества стать как можно ближе к конечному потребителю. Обеспечить экономическую доступность к качественной мебели также помогает сотрудничество с банком «Русский Стандарт», который предоставляет клиентам компании широкий спектр потребительских кредитов.

В своей деятельности ООО «Дубль-Дон» руководствуется законодательными и нормативно-правовыми документами, условно разделенные на три уровня:

1) Законодательные и нормативные акты Российской Федерации, регулирующие деятельность всех субъектов (Конституция РФ, Гражданский, Налоговый, таможенный кодексы и т.п.).

2) Законы, постановления и рекомендации, регулирующие производственную и торговую деятельность в Российской Федерации.

3) Организационно-правовые документы предприятия.

Основными клиентами ООО «Дубль-Дон» являются физические лица, приобретающие мебель в сети мебельных салонов, а также оптовые фирмы, приобретающие товар для последующей перепродажи через свою розничную сеть.

На начало 2006 г. с фирмой сотрудничало более 1000 торговых партнеров. Наиболее крупные из них представляют мебель в таких городах как: Краснодар, Сочи, Владикавказ, Нальчик, Кисловодск, Пятигорск, Элиста, Ставрополь, Таганрог.

Основные поставщики: СП «Блэк Ред Уайт» г. Брест, СП «Анрекс» г. Брест (корпусная мебель), ООО «Евродом» г. Москва. Поставки осуществляются по гибкой схеме, как напрямую от фабрик-производителей, так и через ООО «Евродом» г. Москва.

ООО «Дубль-Дон» не ограничивает поставки мебели только рамками холдинга «BRW-Трейдинг». Так в декабре 2004 года компания стала официальным представителем фабрики «Атлас-Люкс», специализирующейся на изготовлении итальянских кухонь элит-класса. Стремясь к расширению ассортимента мебели, компания в последнее время активно сотрудничает с поставщиками высококачественной мягкой мебели - фабриками «Ник», «Янтарь», «Пинск-Древ» и др.

Товарная политика предприятия включает в себя наличие необходимого в соответствии с рыночной ситуацией ассортимента мебели, как по глубине, так и по широте охвата наиболее востребованных рынком ассортиментных позиций.

Ценовая политика ориентирована на обеспечение прибыльной работы предприятия, быструю адаптацию к изменению рыночной конъюнктуры с учетом среднего уровня цен на аналогичную продукцию.

Учетная политика предприятия осуществляется в соответствии с Федеральным законом «О бухгалтерском учете», «Положением по ведению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ», Положением по бухгалтерскому учету» (ПБУ), «Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятий», Налоговым и Гражданским кодексами РФ.

1.2 Целевая направленность развития предприятия на региональном

мебельном рынке

Анализ показывает, что в процессе продвижения мебельной продукции от производителя до конечного потребителя ООО «Дубль-Дон» постепенно превращается в важное звено производственно-коммерческого объединения национального масштаба. Это выдвигает перед компанией новые цели и одновременно ставит новые проблемы, связанные с обеспечением конкурентоспособности продукции торговой марки весьма насыщенном мебельном рынке ЮФО.

Включая в основную стратегию сбыта создание сети фирменных салонов с активным использованием комплекса современных рыночных инструментов руководство компании, тем не менее, понимает рискованность подобного шага. Она вытекает из многолетнего опыта работы крупнейших московских игроков на мебельном рынке - «Мебель-Град», «Гранд» и «Громада», который показал, что стратегические перспективы имеют в основном три способа организации торговли: сверхкрупные магазины; салоны, специализирующиеся на одной группе мебели; мощные сети с некоторой внутренней специализацией магазинов. Предпринимаемые различными коммерческими структурами попытки «универсализации» некрупных магазинов, как правило, успеха не имеют.

Кроме того, крупнейшие московские торговцы мебели считают, что расположение магазинов в «стратегических» местах - фактор, значение которого становится все меньше. Гораздо более важным фактором становится широта ассортиментного ряда, что может себе позволить только крупный мебельный центр, а это несколько расходится с выбранным стратегическим направлением развития ООО «Дубль-Дон» в части создания разветвленной сети мебельных салонов. Уместно упомянуть, что выводы москвичей полностью подтверждаются практикой городов Западной Европы, где мебелью, как правило, торгуют централизованно, а не через сети магазинов средних размеров; сеть «съедает» рентабельность, так как требует большого склада и крупных инвестиций в логистику (19).

Таким образом, основной целью данной дипломной работы является проверка правильности выбранной стратегии развития ООО «Дубль-Дон» и разработка способов управления сетью мебельных салонов, благодаря которым обеспечивалось бы устойчивое конкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.

Практика показывает, что в настоящее время технология производства и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары, включая мебельную продукцию, практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому чтобы выиграть в конкурентной борьбе активные участники рынка прибегают к различным способам.

Например, известные западные маркетологи (10) предлагают воспользоваться методом интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК). Маркетинговая программа, основанная на этом методе, представляет собой единую, многоканальную и синхронизированную коммуникацию, ориентированную на установление персонифицированных двухсторонних отношений с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выбирается своя модель. Это подразумевает, что различные элементы маркетинговых коммуникаций: прямой маркетинг, стимулирование сбыта, торговые выставки, реклама в СМИ, связи с общественностью (PR - паблик релейшнз), живое общение с потенциальными клиентами должны быть хорошо согласованы, скоординированы. При умелом синтезе и координации различных инструментов маркетинговых коммуникаций возникает так называемый эффект синергии, когда совместное применение маркетинговых инструментов приводит к более сильному и побуждающему воздействию, чем их несогласованное использование. Преимущества, присущие каждому инструменту маркетинговых коммуникаций в такой схеме усиливают друг друга, а недостатки отдельных инструментов компенсируются и исчезают.

Однако для компаний, подобных ООО «Дубль-Дон», собирающихся применить метод ИМК на конкретном рынке, неизбежно встает вопрос оптимальной организации маркетинговой деятельности в целом и маркетинговой службы, в частности. Наиболее эффективной схемой, по мнению (10), является привлечение маркетинговых агентств или компаний по сопровождению бизнеса вместо найма собственных сотрудников. Такая схема и в долгосрочной перспективе, считают указанные специалисты, оказывается наиболее финансово привлекательной, так как работа фирмы-исполнителя оплачивается лишь в той мере, в которой она реально необходима, а завершение контракта по выполнению работ происходит автоматически. Это позволяет радикально минимизировать постоянные затраты и одновременно эффективно и профессионально решить существующие проблемы маркетинга. Тем не менее, использование данного совета известных ученых в условиях российских регионов оказывается весьма проблематичным, так как трудно найти такое маркетинговое агентство в регионе, которое могло бы за разумные деньги успешно справиться с поставленной задачей.

Второй способ основан на снижении общих издержек обращения и повышении уровня обслуживания клиентов, прежде всего за счет правильного использования логистического инструментария. В этом случае главный упор делается на повышение степени полезности материального продукта и соответствующей услуги с точки зрения потребителя, что требует изменения стиля менеджмента в сторону установления более глубоких и устойчивых связей с потребителями, формирования материально-сервисных систем с гибкими управленческими структурами, способными оперативно реагировать на все возрастающие запросы потребителей. В конкретном плане это подразумевает необходимость обеспечения клиентов компании удобства времени, места и способа получения необходимых услуг по составлению дизайн - проектов, доставке и сборке мебели, послегарантийному обслуживанию в совокупности с постоянным расширением географии ее рынка сбыта, что также вызывает ряд проблем финансового, организационного и управленческого характера.

Так, по мнению известных специалистов в области логистики Э. Матэ и Д. Тиксье (16), за исключением чрезвычайных ситуаций, максимальное повышение охвата и качества сервиса не является самоцелью. Обычно влияние уровня сервиса на прибыль предприятия выражается следующей зависимостью (рис. 1).

Рисунок 1 – Влияние логистики на прибыль предприятия через уровень обслуживания клиентов (16, с.67)

Из данного рисунка видно, что «степень логистической эффективности» - цель, возникающая в результате переноса стратегии фирмы на область логистики, - определяется не только соотношением расходов и качества услуг. Необходим более точный ее расчет, параллельно с выяснением значимости логистики для компании и ее вклада в общую прибыль. Так поступает руководство любой фирмы, заинтересованное в развитии сервиса на базе соответствия выделяемых ресурсов реальным потребностям (16).

Пути решения вышеуказанных проблем в самой значительной степени определяются тенденциями развития отечественных компаний (11) (табл. 1).

Таблица 1

Тенденции развития компаний

Анализ приведенных в табл. 1 данных, позволяет сделать вывод о том, что характерными чертами эффективной деятельности на мебельном рынке являются:

- переход от конкурентного соперничества к разнообразным формам партнерских отношений между контрагентами хозяйственных связей на основе экономической выгоды и стремления к образованию устойчивых производственно-коммерческих объединений;

- максимальное использование современных информационных технологий, являющихся основной базой прогрессивных форм организации товародвижения;

- трансформация экономических приоритетов максимизации прибыли на максимизацию полезного эффекта участников рыночных трансакций;

- постоянный поиск оптимального соотношения полезного эффекта товародвижения с расходами на его организацию с учетом выбранных компанией стратегических приоритетов;

- оптимальное сочетание специализации и диверсификации с целью лучшего удовлетворения постоянно растущих запросов клиентов;

- развитие инфраструктуры, способствующей сокращению цикла товародвижения и услуг от производителя к потребителю.

Вполне очевидно, что организация работы мебельных салонов в соответствии с отмеченными тенденциями требует экономических условий, при которых заявленные высокие потребности подкреплялись бы соответствующим спросом, ибо только он способен создать эффективно действующую сеть мебельных салонов. К сожалению, пока в этом вопросе еще много негативных факторов. Тем не менее, кроме негативных, есть причины, оказывающие позитивное воздействие на развитие сети мебельных салонов. Среди них можно выделить:

- интенсификацию потоков мебельной продукции в результате устойчивых темпов экономического роста в стране;

- проникновение на отечественный рынок транснациональных компаний с развитой инфраструктурой, опирающихся в своем бизнесе на прогрессивные технические средства и информационные технологии;

- увеличение межрегионального и международного товарообмена вследствие технико-технологического развития транспортной отрасли и общемировых тенденций внедрения инноваций в инфраструктуру экономики;

- потребность в региональной диверсификации деловых операций посредством освоения новых рынков сбыта.

Исходя из данных обстоятельств, для завоевания устойчивой конкурентной позиции на региональном мебельном рынке бизнес-стратегия ООО «Дубль-Дон», по всей вероятности, должна строиться на следующих принципах:

- постоянной и в то же время соответствующей возможностям предприятия сегментации мебельного рынка;

- всяческого позиционирования оказываемых предприятием услуг на мебельном рынке;

- вертикальной и горизонтальной технико-технологической, социально-экономической и организационной интеграции;

- гибкости формируемой сети фирменных салонов, способной обеспечить быструю адаптацию к определяющим факторам рыночной среды;

- измеримости эффективности принимаемых менеджментом компании решений.

Учитывая это, целесообразно перечислить основные управленческие задачи ООО «Дубль-Дон», которые должны включать:

1. Постоянное изучение состояния и тенденций развития мебельного рынка.

2. Исследование спроса потенциальной целевой аудитории по трем основным параметрам: сегментация; мотивы спроса; неудовлетворенные потребности.

3. Анализ практики деятельности конкурентов.

4. Стандартизацию сервиса потребителей, основанного на концепции тотального контроля качества продаваемой мебельной продукции.

5. Поиск наиболее подходящих партнеров для формирования рациональных хозяйственно-экономических связей с выбором форм и условий обслуживания, оптимального времени и объема выполняемых работ и т.д.

6. Управление процедурами заказов, что предусматривает интенсификацию усилий по созданию простых условий размещения заказов, снижение времени на их обработку и исполнение.

1.3 Обоснование и выработка управленческих решений развития пред

приятия на основе стратегического плана

В стратегическом управлении планирование изменения возможностей фирмы сочетается с планированием стратегии (2), что, по мнению (1, 6, 11, 24), позволяет уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на выбранных приоритетных направлениях развития предприятия. Кроме того, стратегическое планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий, к установлению показателей деятельности для последующего контроля, заставляет предприятие более четко определять свои ключевые задачи и подготавливает его к внезапным изменениям внешней среды.

Очень важно определить различие между стратегическим планом компании и маркетинговым стратегическим планом, а также установить их неразрывную взаимосвязь. Ф. Котлер считает, что «система стратегического планирования исходит из того, что у компании есть несколько сфер деятельности и у каждой есть свой товар. Не все они одинаково привлекательны. Маркетинговый стратегический план рассчитан на развитие сильных производств, т.е. в этом плане рассматриваются решения для развития каждого перспективного направления (торговой марки, конкретного товара и т.п.)» (11).

На основе анализа состояния и динамики рыночного спроса решается вопрос о перспективности функционирования предприятия в целом и его отдельных подразделений, в частности. По данному поводу П. Чевертон (25) отмечает, что «любая компания, которая заботится о своём будущем, должна действовать в настоящем, своевременно приспосабливая свои внутренние возможности для прогнозируемого будущего».

Для решения этой задачи необходимо обратить внимание на внешнюю среду маркетинга, где особое место уделяется неконтролируемым факторам, включающим экономические, политические, научно-технические, социальные, культурные, конкурентные и иные аспекты, относящиеся к макросреде фирмы (рис. 2).

Рисунок 2 - Маркетинговая макросреда фирмы

Указанные неконтролируемые факторы не подвластны фирме, но чтобы повысить степень определенности принимаемых управленческих решений, их необходимо отслеживать и учитывать при выборе стратегии развития предприятия и принятии соответствующих управленческих решений.

Не имея особых возможностей повлиять на неуправляемые факторы внешней среды, как правило, усилия менеджмента фирмы должны сводиться к управлению теми факторами и блоками, которые находятся в их компетенции. Обычно программы подобных действий определяются преимущественно на основе так называемой концепции «4Р» путём корректировки одной или всех переменных составляющих комплекса маркетинга («маркетинг-микса»), т.е. товаром, ценой, каналами распределения и коммуникациями.

Необходимо выделить несколько принципов, которые полезно использовать при разработке стратегического плана развития компании:

- системный подход к планированию, когда план предприятия представляет систему, объединяющую ряд взаимосвязанных планов;

- многовариантный ситуационный подход к планированию;

- динамичный, непрерывный характер планирования, для которого характерно быстрое внесение в планы изменений, влияющих на производственно-коммерческую деятельность предприятия;

- необходимость наиболее рационального использования имеющихся ресурсов.

Анализ показывает, что выбору цели корпоративного бизнеса всегда предшествует миссия предприятия, которая в широком понимании определяется как философия и предназначение, смысл существования предприятия, а в узком - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие. На основе миссии образуется стратегическое видение, определяющее будущий образ компании. Как пишет в своей книге Питер Друкер (9), «стратегическое видение - неотъемлемая часть бизнеса. Менеджеры должны мыслить стратегически, оценивать влияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилия и затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, - в общем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать при составлении планов на будущее».

При разработке стратегии развития предприятия часто используются «десять шагов стратегического планирования» Мак-Дональда (13), которые включают:

- сформулированную миссию;

- финансовый отчет;

- краткий обзор рынка;

- результаты SWOT-анализа;

- некоторые предположения о ключевых факторах успеха или провала на соответствующем рынке;

- общий перечень заявленных компанией целей и стратегий;

- программы, содержащие временные параметры и детали описания ответственности и затрат вкупе с предсказаниями объемов продаж и бюджетов.

На основе данного алгоритма построена схема цикла стратегического планирования в информационной системе «Косатка» (рис. 3), которую можно рекомендовать для использования при разработке стратегических планов развития компании.

Однако даже такой мощный инструмент, как «Косатка» оказывается бессильным без достоверной исходной информации, которая «добывается» в результате проведения маркетингового аудита. Здесь часто используются различные матричные методы:

- Метод (матрица) BCG (Boston Consulting Group).

- Матрица «рост - доля рынка» (growth – share matrix).

- Модель портфеля долей рынка (portfolio analysis).

Их содержание и основные возможности в краткой форме представлены в табл. 2.

Рисунок 3 – Схема цикла стратегического планирования

информационной системы «Косатка» (версия 2.1)

Таблица 2

Содержание и основные возможности матричных методов

Таким образом, при разработке стратегии развития предприятия и оперативного плана ее реализации можно предложить следующую последовательность действий.

1. Краткое описание сфер и направлений деятельности предприятия, характеристика развития бизнеса (историческая справка, диверсификация или, наоборот, фокусирование бизнеса, динамика основных экономических показателей, базовые характеристики продукта/услуги).

2. Обзор ситуации на целевом рынке и составление прогноза его развития (состояние и тенденции рынка, субъекты рынка, фирменная структура рынка, сегментация потребителей, дифференциация спроса).

При составлении прогноза развития рынка необходимо помнить, что в системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага обычно предпринимается анализ перспектив фирмы, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции (2).

В этом тезисе заключено главное отличие стратегического планирования от долгосрочного планирования, построенного на методе экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее.

Здесь необходимо упомянуть, что если идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность как у нас в стране, так и за рубежом, то идея стратегического планирования встречает целую гамму сопротивлений со стороны менеджмента предприятия. Причина неприятия идеи стратегического планирования лежит на поверхности и заключается в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей, так как цель такого планирования - изменить историческую модель реальности. Кроме того, в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена.

3. Конкурентный анализ по методу «4Р».

Товар. Анализ структуры товарного ассортимента в динамике факторов, влияющих на формирование товарного ассортимента.

Цена. Анализ ценовой политики предприятия (методы и факторы ценообразования - анализ спроса, затрат, цен конкурентов, динамика отпускных цен).

Продвижение. Анализ коммуникационной политики предприятия (реклама, стимулирование сбыта, PR, персональные продажи: структура продвижения, бюджет продвижения, эффективность).

Товародвижение. Формирование и анализ эффективности функционирования каналов товародвижения. Организация и структура сбыта.

4. Матрица SWOT-анализа.

5. Миссия предприятия.

6. Глобальная стратегия предприятия.

7. Локальные стратегии предприятия.

8. Задачи по направлениям маркетинга и логистики.

9. Маркетинговые и логистические цели для формирования тактических планов (в количественных и финансовых показателях).

Далее в соответствии с выбранной стратегией развития предприятия следует разработать систему управления сетью мебельных салонов, суть которой конкретизируется распределением обязанностей между ответственными исполнителями за тот или иной участок работы и организацией взаимодействия всех звеньев цепи товародвижения от закупок мебели до продажи ее конечному потребителю. Это требует составления планов мероприятий на всех уровнях управления, внедрения информационной системы оценки бизнеса, соответствующей системы вознаграждений и т.п. (см. схему цикла стратегического планирования на рис. 3).

Таким образом, в качестве основных выводов по результатам изученного в этой главе материала можно сформулировать следующее.

1. Стратегический подход к управлению своей деятельности позволяет компании не только приспосабливаться к изменяющимся условиям рыночной среды, но и интерактивно взаимодействовать с нею. Однако для его использования на практике компания должна обладать достаточной экономической мощью и высокой экономической мобильностью, иметь высокое качество менеджмента, способного обеспечивать баланс между имеющимися в распоряжении у предприятия ресурсами с потребностями выбранного рыночного сегмента мебельной продукции.

2. Нацеливаясь на создание сети фирменных мебельных салонов в регионе, руководству ООО «Дубль-Дон» необходимо выверить стратегическую линию развития предприятия, благодаря которой в перспективе обеспечивалось бы устойчивое конкурентное преимущество компании на региональном рынке мебельной продукции.

3. Структура управления компании должна обладать свойством гибкости и ориентироваться на долгосрочную стратегию для победы в конкурентной борьбе на насыщенном рынке мебельной продукции, а управленческий инструментарий позволять превратить выбранную стратегию в реальные достижения.

4. В качестве управленческого инструмента реализации выбранной стратегии - формирование сети мебельных салонов - можно рекомендовать к активному использованию два способа решения поставленных задач: метод интегрированных маркетинговых коммуникаций (ИМК) и повышение уровня обслуживания клиентов.

5. Менеджменту предприятия необходимо научиться использовать преимущество маркетингового и логистического подходов к управлению товародвижением через фирменную сеть мебельных салонов, которое заключается в выделении традиционн