Внутрифирменный маркетинг на гостиничном предприятии

Цель работы - как получить и сохранить служащих, направленных на клиента. Задачи работы - относиться к своему персоналу не как к рабочим лошадкам или бесправным лодырям, которых облагодетельствовал работодатель, но как к клиентам - с таким, же уважением и вниманием. Внутрифирменный маркетинг - это решение маркетинговых задач через работу с персоналом. Внутрифирменный маркетинг предшествует внешнему маркетингу. Внутрифирменный маркетинг является гарантом долгого существования фирмы на рынке. Методы внутреннего маркетинга включают: формирование рациональной организационной культуры; подбор, подготовку и расстановку персонала; распространение важнейшей маркетинговой информации среди персонала.

Внутрифирменный маркетинг должен быть направлен на подготовку служащих, способных действовать в нетипичных ситуациях. Программы обучения и специальные руководства могут подготовить служащих, как вести себя в нормальных или обычных условиях взаимодействия с клиентами. Программы внутрифирменного маркетинга помогут им дружелюбно общаться с посетителями. Преимущество внутрифирменного маркетинга в том, что он вооружает служащих правильными подходами, знаниями, навыками коммуникации и полномочиями, позволяющими им справляться с необычными ситуациями.

Руководство должно наделять служащих достаточным объемом полномочий для принятия решений, которые помогут разрешить возникающие проблемы клиентов, и доверять служащим самим действовать при создании сложных ситуаций, для чего и они, конечно, должны быть должным образом подготовлены.

Глава 1. Внутрифирменный маркетинг

Внутрифирменного маркетинг – это маркетинг, направленный внутрь компании, на ее служащих. Внутрифирменный маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как “внутрикорпоративный маркетинг”, является одной из функций маркетинга услуг. Внутрифирменный маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу фирмы. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар или услуга), который продается персоналу фирмы как внутреннему потребителю. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутрифирменного маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал фирмы, который оказывает услуги внешним потребителям. Персонал фирмы как второй внутренний целевой рынок фирмы сегментируется, и изучаются потребности этих сегментов. Затем рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей.

Философия внутрифирменного маркетинга достаточно проста. Исследователи маркетинга услуг эмпирически установили, что через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать, внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Внутрифирменный маркетинг напрямую связан с новой парадигмой маркетинга, называемой маркетингом отношений (relationship marketing). Согласно этой парадигме постоянные деловые отношения примерно с двадцатью процентами всех клиентов фирмы приносят около восьмидесяти процентов общей прибыли фирмы. Другими словами, в сегодняшней конкурентной среде фирме выгоднее иметь и обслуживать на долгосрочной основе постоянных клиентов, нежели тратить маркетинговые средства на привлечение одноразовых новых клиентов.

Маркетинговое отношение к персоналу фирмы услуг обусловливается несколькими причинами. Во-первых, исследования показывают, что персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуги и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, товарные свойства услуги, такие как неосязаемость и одновременное производство и потребление, превращают персонал, находящийся в непосредственном контакте с внешними потребителями, в фактор успешного внешнего маркетинга. Руководство фирмы может разработать великолепную внешнюю стратегию маркетинга, направленную на внешних потребителей. Однако успех этой стратегии будет существенно зависеть от качества поведения членов персонала, непосредственно оказывающих услуги внешним потребителям. Качество услуги и искреннее желание персонала оказать качественную услугу потребителю становятся, чуть ли не решающими факторами в конкурентной борьбе на рынке услуг. Поэтому более узко внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала.

Маркетинг в индустрии гостеприимства и организации поездок – главное условие для всех служащих; он не должен быть обязательностью только отдела маркетинга или коммерческого отдела. Маркетинг должен быть неотъемлемой частью философии всей организации, и функция маркетинга должна выполняться всеми служащими. Этим эта сфера отличается от производства, так как в производственных компаниях функция маркетинга часто возложена только на отдел маркетинга, поскольку многие служащие непосредственно с клиентом не воздействуют. В сфере же обслуживания большую часть функции маркетинга выполняют рядовые сотрудники.

Внутрифирменный маркетинг необходим и актуален, прежде всего, для крупных компаний, которые уже прошли свой путь становления от маленькой формы, содержащей в штате несколько сотрудников, каждый из которых четко понимает поставленную перед ним задачу, осознает ответственность перед другими сотрудниками и важность сплоченности коллектива, согласованности работы разных специалистов. По мере укрупнения компании, отделов становится все больше, руководителей и сотрудников тоже. Теперь каждый понимает задачи своего отдела и считает, что эти задачи основные для всей компании. Происходит рассогласование внутриорганизационных связей, что приводит по мере накопления к спаду продаж, потерей клиентов и т.п. Для большой компании мелкие колебания в объемах продаж и в количестве лояльных клиентов не так чувствительны, поэтому негативные процессы, имеющие основой разобщенность сотрудников, могут протекать медленно, годами и оставаться незамеченными.

Взаимозависимость между удовлетворением сотрудника и удовлетворением клиента. Хорошие внутренние программы позволяют добиться удовлетворения сотрудников, что в свою очередь работает на удовлетворение потребителя. В связи с этим внyтpифирменный маркетинг обеспечивает выгоды двух типов: довольного потребителя и довольного сотрудника. В конечном счете, это сказывается и на финансовых показателях компании, так как текучка кадров в ней при такой организации деятельности существенно снижается. Цитируя результаты исследования лондонской сети гостиниц Forte Hotels, проведенного в 1995 г., Оуэн и Тиэр, два британских специалиста утверждают: «Разумеется, если персонал доволен, хорошо подготовлен и получает со стороны руководства необходимую поддержку, то в среднем работает в три-четыре раза дольше, чем те сотрудники, которые не имеют подобных условий работы.» Берри и Парасураман полагают, что взаимодействие с нервными и недовольными потребителями может негативно сказаться на желании сотрудников работать, снижает степень их вовлеченности в работу, и, как следствие, текучесть кадров в организации растет. Таким образом, приведенные результаты и некоторые другие исследования свидетельствуют; что между удовлетворением потребителей и удовлетворением сотрудников существует определенная связь. Хорошие служащие общаться с раздраженными и недовольными потребителями не любят. Взаимоотношения между персоналом и потребителями являются двусторонними. В тех случаях­ когда, степень удовлетворения потребителя снижается, снижается и ­степень удовлетворения сотрудника, и наоборот, при повышении­ степени удовлетворения первого, второй также становится более довольным человеком. Райххeльд, известный консультант по вопросам обслуживания и автор работы Эффект лояльности,­ утверждает, что показатель удержания в компании сотрудников напрямую связан с показателями удержания и привлечения потребителей. Упоминавшийся выше Дэвид Оуэн из Forte Hotels цитирует результаты исследования, проводившегося в Великобритании­ Постхаусом, который выявил тесную корреляцию между степенью удовлетворения гостей.

Таким образом, можно сделать вывод, чтопоказатель удержа­ния сотрудников и показатель удержания потребителей между со­бой взаимосвязаны.

Существует также зависимость между качеством товаров и ус­луг и степенью удовлетворения персонала. Джон Тшол, консультант по вопросам обслуживания потребителей, полагает, что «высокую текучку кадров можно рассматривать как предупрежде­ние о том что компания, возможно, не фокусирует свою деятельность­ на удовлетворении потребителей». Тшол цитирует известное всем специалистам исследование, проведенное The Forum Corporation, в ходе которого было установлено, что текучка кадров тесно связана с тем, как сотрудники воспринимают качество това­ров и услуг, предполагаемых потребителям. Некоторые сотрудники уходят из компаний потому, что вынуждены предоставлять клиен­там услуги низкого качества, кроме того, их не устраивает общая атмосфера в этих структурах бизнеса. Джозеф (Joseph, 1996) приводит­ результаты исследования, выполненного Американским обществом­ по контролю за качеством (American Society for Quality Control), в ходе которого было установлено, что когда потребителей спрашивали,­ что они понимают под качеством применительно к услугам значительная доля респондентов указала на такие черты со­трудников, с которыми они вступают в контакт при обслуживании, как вежливости, общее отношение к ним и готовность оказать помощь.­ Результаты этого исследования еще раз свидетельствуют о том, сколь необходимой для организации является программа внутреннего маркетинга. Поэтому каждой организации в первую очередь следует заняться именно этим маркетингом, так как довольными потребителей могут сделать только те сотрудники, которые сами довольны. В свою очередь самим сотрудникам нравится взаимодействовать с удовлетворенными потребителями, и поэтому чем выше степень удовлетворения потребителей, тем выше и степень удовлетворения сотрудников. Таким образом, в структурах бизнеса, действующих индустрии гостеприимства и организации поездок, функции человеческих ресурсов и маркетинга неразрывны. Эти функции должны быть согласованы, так как без этого невозможно добиться ни удовлетворенного сотрудника, ни довольного потребителя.

Глава 2. Процесс внутреннего маркетинга

Чтобы быть уверенными в том, что сотрудники могут и хотят предоставить качественное обслуживание, маркетологи должны разрабатывать специальные методы и процедуры, позволяющие это обеспечить. Концепция внутрифирменного маркетинга, разработанная специалистами по маркетингу, формализует процедуры маркетинга специально для служащих. Внутрифирменный маркетинг осуществляется таким образом, что­бы служащие на всех уровнях организации, выполняющие свои функ­ции, понимали, что их работа, как и состояние окружающей среды, в условиях которой потребитель получает услуги, непосредственно формирует восприятие этим потребителем продукции компании. Цель внутрифирменного маркетинга состоит в том, чтобы помочь служащим предоста­вить клиенту те товары и услуги, которыми он будет доволен.

Чтобы лучше управлять сотрудниками компании, при осуществлении внутрифирменного маркетинга используется маркетинговый подход.

Процессвнутрифирменного маркетинга, включающий следующие аспекты:

1) формирование культуры обслуживания;

2) развитие маркетингового подхода к управлению кадрами;

3) распространение маркетинговой информации среди сотрудников;

4) внедрение системы поощрения и признания сотрудников.

2.1. Формирование культуры обслуживания

Программа внутреннего маркетинга непосредственно вытекает, из культуры обслуживания. Если корпоративная культура компании не работает на обслуживание клиента, любая программа маркетингового обслуживания обречена на неудачу. В статье в The Australian, общенациональной газете Австралии, сообщалось, что четыре компании вложили в программы обслуживания клиентов 2 млн долл., но получили очень незначительный результат. Одной из причин, объясняющих, почему эти усилия оказались неудачными, было то, что корпоративная культура компаний не была ориентирована на обслуживание клиентов. При этом компании выполняли программы обслуживания клиента, так как полагали, что смогут лучше удовлетворить интересы клиентов, результатом чего станет более высокая их прибыль. Однако вскоре обнаружилось, что хорошая программа обслуживания клиента включает в себя много больше, чем просто работа с сотрудниками. Внутренняя программа маркетинга требует сильной вовлеченности в нее и самих менедже­ров, и руководства компании.

Основным препятствием в подготовке и реализации большин­ства внутренних программ маркетинга является среднее звено уп­равления. Менеджеры обучены в первую очередь тому, как контро­лировать затраты и повышать прибыль, Системы их поощрения обычно основывались на достижении определенного уровня издер­жек. А теперь представьте сотрудника на регистрации в гостинице, который прошел соответствующее маркетинговое обучение и наце­лен в своей работе на то, чтобы помочь гостям. Он будет немного больше времени тратить на клиентов или, возможно, не пойдет позаниматься в клуб здоровья, так как надо помочь гостю, который недоволен обслуживанием в гостинице, и исправить положение. Однако такой же сотрудник, но не прошедший подобного обучения, может расценить все это как дополнительно (непроизводительно) затраченное время, а оказанные услуги - как расточительные.

Если руководство ожидает положительного отношения своих сотрудников к клиенту, оно само должно положительно относить­ся как к клиентам, так и к персоналу. Часто организации нанима­ют для этого специальных «тренеров», чтобы они в течение дня работали с теми служащими, которые непосредственно контакти­руют с клиентами, и привили им интерес к качественному обслу­живанию клиента. Результаты такого обучения обычно краткос­рочны, потому что, сами руководители делают мало для того, чтобы поддержать служащих, хорошо работающих с клиентами. Менед­жеры убеждают сотрудников на регистрации оказывать гостям по­мощь и быть с ними дружелюбными, хотя штат этого отдела, на­пример, не укомплектован. Приветствие, созданное для того, чтобы голос регистратора звучал искренне и выражал готовность помочь - «Доброе yтpo, гocтиница Рlaza, говорит Элизабет, чем я могу Вам помочь?» - становится пустой формальностью, если укладывается в 3 секунды, к тому же заканчивается словами «Пожалуйста, не вешайте трубку!». Клиент может прождать, пока телефон прозвонит четырнадцать раз, и когда наконец ему ответят, он услышит сказанное скороговоркой холодное приветствие. Поэтому руководство должно системно развивать культуру обслуживания, культуру, которая направлена на обслуживание клиента при помощи определенных правил, процедур, системы поощрений и действий.

Организационная (корпоративная) культура - это система общих ценностей и убеждений, позволяющая членам организации понимать ее задачи и порождающая правила поведения в ней. Каждая организация имеет свою культуру. В некоторых компаниях она может быть низкой. В других, хорошо управляемых, компаниях носителем ее культуры выступает каждый сотрудник. Высокая культура помогает организациям с двух сторон. Bo-первых, она определяет поведение служащих. Они знают, как действовать и чего ожидают от них. Во-вторых, высокая культура задает служащим чувство цели и побуждает их хорошо относиться к своей компании. Они знают чего их компания хочет достичь и как они в этом должны ей помочь.

Культура служит своего рода веществом, прочно скрепляющим организацию. Если культура организации высокая, то и организация, и ее служащие действуют как единое целое. Однако компания, имеющая общую высокую культуру, необязательно имеет вы­сокую культуру обслуживания. Но высокая культура обслуживания побуждает служащих в своих действиях ориентироваться на клиента и является первым шагом к развитию организации, ориентированной на максимальное удовлетворение запросов клиента.

Развитие организации, ориентированной на клиента, требует от руководства должной вовлеченности и выделения и своего времени, и финансовых ресурсов. Переход на систему управления, ориентированную на клиента, может повлечь за собой изменения порядке найма сотрудников, их обучении, системе поощрения и методах разрешения жалоб клиентов, а также и в объеме полномочий персонала. Для этого менеджеры должны будут затратить время для общения как с клиентами, так и со служащими, непосредственно контактирующими с клиентами. Руководство должно уделить этим направлениям и время, и силы. Культура обслуживания не следует: автоматически из положений меморандума руководителя организа­ции. Управление, ориентированное на клиента, развивается постепенно благодаря целенаправленным действиям менеджеров. Например, управляющий гостиницы; который тратит время, приветствуя приезжающих при регистрации и интересуясь их самочувствием при отъезде из гостиницы, демонстрирует заботу о постояльцах.

В некоторых компаниях, включая Hyatt, McDonald’s и Hertz, менеджеры в течение кaкoгo-тo, времени работают рядом с персоналом, обслуживающим клиентов. Это показывает служащим, что рyкoвoдcтвo компании не хочет терять прямой контакт с клиентами, и таким образом менеджеры пpoявляют заботу и о служащих, и о клиентах. Внyтpeнняя программа маркетинга, не поддерживае­мая, руководителями, будет неэффективна. Организации не могут ожидать от служащих работы, ориентированной клиента, если это наглядно не поддерживается менеджерами компании.

Низкая культура. Компании, которые отличаются общей низкой корпоративной культурой, имеют слабо выраженные общие нормы ценности, а порой они вообще у них отсутствуют. Здесь сотрудники в своей работе в основном руководствуются общей политикой компании иинструкциями, хотя эти документы с точки зрения качественногообслуживания клиента могут быть бесполезными. В результате это­го при столкновении с ситуациями, которые не описаны в прави­лах и инструкциях, регулирующих их деятельность, сотрудники оказываются в трудном положении и не знают, какое решение имследует принять. Если в компании основные ценностные ориенти­ры не установлены, то служащие не знают установки компании нато, как они должны действовать, и поэтому тратят дополнительное время, чтобы решить, как себя вести и как поступить в каждом конкретном случае. В частности, они должны получить одобрение своего непосредственного начальника по каждому нестандартному решению. А их начальники в свою очередь будут стараться пере­дать ответственность еще выше стараясь получить одобрение сво­их начальников. Пока проблема решается, клиент должен ждать и терять свое время (минуты, часы, дни, а иногда и месяцы), пока ответ не будет получен. И наоборот, в компании с высокой культу­рой обслуживания служащие сами знают, что надо делать и как это надо делать. В результате клиенты получают быстрые ответы на возникающие вопросы и быстрое решение своих проблем.

La Quinta Motor Inns регулярно собирает служащих своих гости­ниц из 18 регионов в свою штаб-квартиру для участия в «мозговых штурмах». Цель этих мероприятий: 1) высказать признательность служащим и 2) подчеркнуть еще раз, что все служащие уполномоче­ны делать все необходимое, чтобы оправдать ожидания гостя. Ког­да компания уполномочивает служащих на самостоятельные реше­ния при обслуживании потребителя, это означает перемещение полномочий и ответственности при принятии решения от различ­ного рода начальников к рядовым служащим.

В ресторане быстрого обслуживания посетителям не разреша­лось пользоваться служебным телефоном, хотя телефонов, пред­назначенных специально для клиентов, в помещениях не было.

Однажды вечером человек, на которого напали недалеко от ресторана, попросил разрешения воспользоваться телефоном. Служащие ему в этом отказали. Инструкция предписывала не разрешать посетителям пользоваться телефоном. Корпоративная культура этой организации строилась на строгом соответствии всех действий сотрудников с предписаниями и инструкциями. Они оказались неспособны к принятию неординарного решения, которое шло вразрез с указаниями руководства компании. В прессе эта история была представ­лена как яркий пример безразличного отношения бизнеса к человеку. В результате ресторан получил отрицательную славу, и только случайно компания избежала судебного иска. .

Имея дело с организацией, которая обладает высокой культу­рой, вы чувствуете это сразу. Так, у сотрудников Marriott уже вошло в привычку сразу же «поворачиваться лицом к клиенту». Председатель правления Уиллард Билл Марриотт-мл. все время наставляет, обучает и напоминает сотрудни­кам о важности клиента и его запросов. Сеть Four Seasons имеет две гостиницы в Хьюстоне, Four Seasons и Inn of the Park, и в любой из них служащие неизменно встречают гостя тепло, с искренним желанием помочь. Существует большая разница в вос­приятии гостем сотрудника, который просто механически привет­ствует приезжающих, и служащего, который искренне заинтересован в постоянных и показывает это всем своим поведением. Служащие в гостиницах Four Seasons всегда искренни и этим укрепляют ре­шение приезжающих останавливаться именно в этих гостиницах.

Поворот организационной структуры компании на клиента. Обычная организационная структура компании - треугольная. Например, в гостинице главный административный директор (Chief Operating Officer - СЕО) и главный исполнительный директор (Chief Executive Officer - СОО) находятся в высшей точке треугольника. На следующем уровне располагается генеральный менеджер, а да­лее идут главы подразделений, начальники отделов, рядовые слу­жащие и клиенты. Кэн Блэнчард, автор книги Менеджер одной минуты, утверждает, что проблема обычной организационной структуры состоит в том, что каждый сотрудник работает на своего начальника. А поскольку служащие хотят в орга­низации преуспевать, то они больше всего обеспокоены тем, как их работу оценивает начальник. Тех в свою очередь волнует мне­ние об их работе глав подразделений, которых самих беспокоит, что генеральный менеджер думает о них, а генеральные менеджеры хотят, чтобы штаб-квартира компании ценила их высоко. Пробле­ма такого типа организации компании состоит в том, что каждый сотрудник обеспокоен тем, чтобы удовлетворить тех, кто находится выше него по служебной иерархии, и вся организация очень мало внимания уделяет клиенту.

В компании, обладающей высокой культурой обслуживания, на первом месте всегда стоит клиент, т.е. по сравнению с традицион­ной организацией структура является Перевернутой, так как потре­бители находятся вверху такой структуры, а руководство внизу. При таком типе организации работа каждого сотрудника направлена на то, чтобы как можно лучше обслужить потребителя.

Руководство компании помогает генеральным менеджерам обслуживать клиента, генеральные менеджеры поддерживают соответствующие отделы в обслуживании клиента, начальники отделов разрабатывают системы, которые позволяют руководителям участков лучше обслуживать клиента, и руководители участков помогают рядовым служащим в непосредственном обслуживании клиента.

В гостинице Ritz-Carlton посыльный по ошибке принес гостю багаж лишь через чac после того, как тот поселился в гостинице. После того как, багаж был доставлен с опозданием, он сказал об этом руководителю своего участка. Руководитель участка лично принес извинения гостю и отметил в банке данных компьютера гостиницы, что у этого гостя были проблемы, и он должен получить исключительное обслуживание в течение всего остального времени его пребывания. Это рациональный способ решения проблемы, но такое бывает исключительно редко. В гостинице с обычной организационной структурой служащий, допустив ошибку, надеется, что его непосредственный начальник никогда об этом не узнает и даже пробует скрыть этот факт. Он знает, что его могут наказать, если начальник узнает о допущенной ошибке. Гостиница Ritz-Carlton обладает высокой культурой обслуживания - в ней организационная структура повернута сверху вниз так, чтобы главной задачей было наилучшее обслуживание клиента. Посыльный был обеспокоен, прежде всего, проблемой постояльца и знал, что непосред­ственный начальник примет меры, которые позволят гостинице сгладить у гостя негативное впечатление, возникшее из-за его ошиб­ки. В свою очередь его руководитель также не боится сообщить о допущенной ошибке другим отделам. Когда вы переворачиваете структуру организации и ориентируете ее на потребителя, каждый сотрудник в ней работает с целью лучше обслужить гостя.

2.2. Разработка маркетингового подхода к управлению человеческими ресурсами

Создание рабочих мест,которые хотят занимать хорошие специалисты.Менеджеры должны применять принципы маркетинга и для того, чтобы привлекать и сохранять хороших служащих. Так же, как они занимаются изучением потребностей клиентов, менеджеры должны проводить исследования по кадровым вопросам, чтобы лучше понимать запросы своих сотрудников. Все сотрудники разные. Так, некоторые из них ищут работу, которая увеличила бы их доходы; другие ищут работу, которая будет их единственным источником дохода. Специалисты по маркетингу могут с помощью методов маркетинга исследовать рынок cлyжaщих, выбирая для своей компании лучшие из его сегментов и разрабатывая соответствующий комплекс маркeтингoвых средств для воздействия на эти сегменты. В соотношении сотрудников составляющими такого комплекса являются сама работа, оплата труда, льготы, хорошее местоположение, транспортные условия, наличие автостоянки, часы работы, престижность работы, перспективы продвижения по служебной лест­нице. Как покупатель исследует товар, который хочет купить, так и служащие, нанимаясь на работу, cтaраются отыскать в ней поло­жительные черты. Некоторым может понравиться гибкий рабочий график, другим – льготы по страхованию их здоровья работодате­лем, третьих могут привлечь предоставляемые сотрудникам возмож­ности заботиться об их детях. Для привлечения некоторых категорий­ сотрудников организация может применить гибкие рабочие часы (для сотрудников офиса, горничных, работников кафетерия), возможность самим, составлять определенный пакет получаемых дополнительных льгот, а также заботу детях.

Реклама кампании, разрабатываемая для привлечения в орга­низацию перспективных сотрудников, должна созвать у этих людей, как и у тех, кто уже в ней работает, или кто пользуется ее товарами и услугами, позитивный имидж организации, членом или клиентом которой быть престижно. Сотрудники выбирают работодателей и уходят с работы по причинам, которые во многом похожи на те, по которым гости выбирают некоторые гостиницы и за­тем решают больше в них никогда не останавливаться. Для компании одинаково накладно терять и клиентов, и служащих. Использование маркетингового подхода при создании рабочих мест и преимуществ работы в кампании помогает ей привлекать хороших сотрудников и далее удерживать их.

По некоторым оценкам, стоимость текучести кадров сотрудни­ков при почасовой оплате в конце 1980-x годов составляла в сред­нем 2100 долл. Это означает, что для гостиницы со 100 %-ной теку­честью и 200 служащими эта цифра составляет более 400 тыс. долл. В наши дни стоимость текучести кадров, несомненно еще выше. Сокращение текучести сотрудников мажет сэкономить организа­ции сотни тысяч долларов.

Гостиницы La Quinta Мотог Inns исследовали проблему убытков из-за текучести кадров на уровне менеджеров и смогли умень­шить убытки за год с 36 до 21 %. Чтобы решить эту проблему, ком­пания выделила четыре основных фактора.

1. Отбор. La Quinta соблюдает строгие стандарты найма сотруд­ников и ориентируется на прием на работу супружеских пар. В ходе найма потенциальные пары проходят интенсивные собеседования.­

2. Ориентация. Каждая отобранная пара должна закончить интенсивный 13-недельный курс обучения плюс пройти подго­товку на рабочем месте в качестве исполняющих обязанности менеджеров.

3. Стабильность. Команда менеджеров (пары) не может просить о перемещении на другую должность, пока не закончатся два года работы на том предприятии, куда их взяли на работу. В La Quinta установили, что частый перевод сотрудников с одной работы на другую способствует текучести кадров.

4. Подготовка. Исполнительный вице-президент по развитию La Quinta Энн Биннс Блисс утверждает: «Вы должны выбирать и удерживать людей, если хотите, чтобы они стали частью вашего коллектива». В La Quinta уверены в необходимости постоянного повышения квалификации служащих.

Студенты колледжей и университетов, специализирующиеся по гостиничному делу и участвовавшие в исследовательских программах, свидетельствуют, что существует много факторов, поимо заработной платы и других материальных благ, которые важны при выборе работодателя. Ниже приводятся основные из них (в порядке ранжирования по значимости).

1. Возможности для продвижения по службе и роста

2. Интересна работа

3. Возможность для повышения ответственности за порученное дело

4. Хорошие условия работы

5. Чувство осознания себя частью единого целого

6. Справедливая оценка выполненной работы

7. Безопасность выполненной работы

8. Хорошая программа профессиональной подготовки

9. Индивидуализированная лояльность компании к сотруднику

10. Хорошая оплата труда

11. Наличие коллег, с которыми приятно вместе работать

12. Дополнительные льготы

13. Доступ к руководству

14. Удобство географического положения

15. Удобное время работы

16. Помощь в решении личной проблем

Процесс найма. В индустрии гостеприимства l00 %-ная и выше текучесть сотрудников - вполне обычное явление. И, конечно, организации с высокими показателями текучести сотрудников не могут предоставить клиентам высокую культуру обслуживания. Понятно, что в таких компаниях менеджер при найме персонала не прилагают достаточных усилий и исходят главным образом из того, чтобы принимаемый работал за маленькую заработную плату и заполнил имеющуюся вакансию.

Если вы хотите, чтобы сотрудники обслуживали клиентов дружелюбно и учтиво, вы, прежде всего, должны нанять на работу друже­любных и учтивых людей. Создается впечатление, что компании, работающие в индустрии гостеприимства, которые обеспечивают ка­чественное обслуживание клиентов, этому совету следуют неукос­нительно. Руководство этих компаний понимает, что обучить лю­дей указанному отношению к клиенту очень трудно. Можно дать служащим определенные технические навыки, необходимые для выполнения работы, но обучить их быть дружелюбными и заботли­выми почти невозможно.

Авиакомпания Swissair тщательно анализирует заявления всех кандидатов на работу, отбирает среди них часть для проведения собеседований, после которых подвергает их пяти-шестичасовому процессу всестороннего отбора. После этого авиакомпания назна­чает претендентам, успешно прошедшим первый этап отбора, трех­месячный испытательный срок. Специалисты Swissair вкладывают много сил и средств в каждого кандидата, потому что понимают, что лучше тратить деньги на правильный выбор служащего, чем пытаться потом исправить ошибки, вызванные плохой работой сотрудника. Эта авиакомпания понимает важность найма на каждую позицию наиболее соответствующих ей людей.

Все кандидaты, от посудомойки до аудитора, устраивающиеся на работу в гocтиницы Guest Quartеrs, должны пpoйти четыре этапа собеседований, включая одну с генеральным менеджером гостиницы.

Disney World дает права лучшим сотрудникам, «звездам команды», как их здесь называют, выбирать будущих коллег. C теми из них, кто будет участвовать в процессе отбора, проводится трехнедельный курс специальной подготовки. После обучения эти сотрудники направляются для проведения 45-минутнщ собеседований общего плана, на которых они выбирают потенциальных новых служащих. Джеймс Пойзант, в прошлом менеджер Disney World, объясняет, что служащие в основном выбирали кандидатов, похожих по ценностным критериям на них самих. «В течение такого 45-минутного собеседования лучшие сотрудники сразу видят, кто из претендентов пытается нас дурачить, а кто говорит правду».

Гостиницы Days Inns ввели программу по привлечению большого числа работников-ветеранов для организации найма сотрудников центра резервирования номеров в Атланте. Работники-ветераны сами подготовили флайеры для ярмарки рабочих мест (пригласительные билеты) и распространили их, а на самой ярмарке они регистриро­вали участников, проводили экскурсии, отвечали на вопросы о работе и действовали как добровольные кадровики Days Inns.

Чтобы программа внутреннего маркетинга была эффективной, требуется тесное сотрудничество между менеджерами, занимающимися маркетингом, и сотрудниками отдела кадров. Наем и обучение - традиционные сферы работы отдела человеческих pecypcoв - ключевые области в любой программе внутреннего маркетинга, Маркетинговый подход к управлению кадрами начинается с найма подходящих служащих. Частью этого процесса является определение методов отбора, при помощи которых можно более точно выявить тех претендентов на работу, которые ориентированы на клиента.

Командный стиль работы. Служащие, которые не ориентированы на удовлетворение зап­росов клиентов, часто пытаются переложить ответственность за их обслуживание на своих коллег, и поэтому как члены одной команды они ненадежны. В компаниях, практикующих внутренний маркетинг, если кто-то из служащих ошибается, его коллеги стараются исправить эту ошибку еще до того, как гость ее заметит. В этих организациях клиентам не нужно знать организацию работы гостиницы,­ чтобы быть уверенными в том, что их потребности будут удовлетворены. Большая часть запросов приезжающих решается через отдел регистрации, сотрудники которого оперативно переад­ресуют их в соответствующие подразделения. В pecтoранах, применяющих внутренний маркетинг, для повышения культуры обслуживания coтpудники подготовлены полностью заменять друг друга, если в этом возникает необходимость. Здесь служащие, которые видят, что клиент в чем-либо нуждается, постараются помочь ему, даже если проблема не входит в их прямые обязанности.

Организации, в которых нет слаженной работы коллектива, со­здают для потребителей некомфортную среду. Например, гость по­звонил в регистратуру гостиницы Las Hadas, пятизвездочного курорта в Мексике, и попросил, чтобы ему принесли дополнительные полотенца. Coтpудник, принявший запрос, был несколько озада­чен. Он полагал, что гость должен был бы знать, что по поводу полотенец нужно обращаться в отдел, обслуживания номеров. По­этому сотрудник заявил, что это - регистрация и в его служебные обязанности решение этого вопроса не входит, посоветовав гостю звонить в отдел обслуживания и повесил трубку. Дрyгoй пример этого рода: часто посетители ресторана, сидя за столами и про­сматривая меню обеда, просили принести им спиртное. Некото­рым из этих гостей отвечали, что они должны обратиться не к офи­цианту, разносящему еду, а к официанту по коктейлям, Официант, переадресовывая клиента к другому человеку, тем самым делает ошибку, оставляя просьбу посетителя невыполненной, В обоих упомянутых выше ситуациях первый же служащий, к которому обратился клиент, должен был заняться его просьбой и сам передать запрос соответствующему служащему. Такой подход называется соучастием в решении проблемы. В Ritz-Carlton за запрос или жалобу гостя отвечает первый сотрудник, к которому этот гость обратился. Именно пе