Аналіз менеджменту ВАТ Сумсільмаш

Національний банк України

Українська академія банківської справи

Кафедра управління та зовнішньоекономічної діяльності

Допущена до захисту

Завідуючий кафедрою управління та ЗЕД

______________ ______________

(підпис) ПІБ

“ _____” _______________ 2001 р.

КУРСОВА РОБОТА

Тема роботи: “Аналіз менеджменту Відкритого акціонерного товариства

“Сумсільмаш”

Виконав студент 4 курсу денної форми навчання

Група М-82 спеціальність менеджмент зовнішньоекономічної діяльності

Васильєв Михайло Юрійович

Виконав студент групи М-82

Васильєв М.Ю.

Науковий керівник роботи:

кандидат економічних наук, доцент Мазило Т.В.

_________________

(підпис)

“ _____ “ ___________ 2001 р.

.

Суми 2001

Зміст

Вступ...................................................................................................................3

1. Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш".........................................5

1.1. Спеціалізація підприємства....................................................................5

1.2. Цілі та задачі функціювання...................................................................7

2. Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш".........................10

2.1. Вивчення структури управління підприємством...............................10

2.2. Персонал як елемент внутрішнього середовища організації............14

2.3. Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції..........................................................................23

3. Дослідження зовнішнього середовища......................................................27

3.1. Основні споживачі продукції підприємства.......................................28

3.2. Аналіз конкурентного середовища......................................................30

3.3. Постачальники як один з факторів зовнішнього середовища...........34

3.4. Законодавча база щодо діяльності підприємства...............................35

4. Структура виробничого процесу..................................................................39

Висновки..................................................................................................... 43

Список використаної літератури...............................................................45

Додатки........................................................................................................46
Вступ

Найбільш інтенсивний розвиток менеджмент як наука отримав в 20 столітті у наслідок збільшення об’ємів виробництва, темпів розвитку організації, підвищення рівня впливу змін у зовнішньому середовищі та його факторів.

У зв’язку з цим збільшилась роль менеджменту організації, який породжує побудову найбільш ефективної структури управління організацією, що бере до уваги направлення її діяльності та специфіку функціонування. Також сучасний менеджер повинен брати до уваги всі зміни у зовнішньому середовищі та адекватно на них реагувати.

Тож стає питання про проведення аналізу системи управління підприємством для виявлення недоліків в цій системі.

Прикладне значіння роботи заключається в узагальненні отриманих знань в ході теоретичних занять та отримання додаткових практичних навиків.

У вивченні проблеми можна виділити слідуючи етапи:

1. Загальна характеристика підприємства ВАТ “Сумсільмаш”.

2. Аналіз внутрішнього середовища.

3. Вивчення зовнішнього середовища та її факторів.

В рамках вище перерахованих етапів можна виділити слідуючи задачі:

- проаналізувати структуру управління організації;

- зробити опис технологій на підприємстві;

- проаналізувати конкурентне середовище;

- вивчити законодавчу базу, яка впливає на діяльність підприємства;

- охарактеризувати постачальників і споживачів організації.

Наукове значіння роботи заключається в проведенні аналізу обраної проблеми, у зроблених висновках і пропозиціях.

Мета роботи – зробити багатофакторний аналіз менеджменту підприємства, а також виявити переваги та недоліки системи управління підприємством, використовуючи математичні, статистичні методи дослідження, а також методи економічного та фінансового аналізу.

Об’єктом дослідження виступає менеджмент підприємства ВАТ “Сумсільмаш”. При здійсненні аналізу буде взято до уваги специфіку і спеціалізацію функціонування підприємства, яка буде вивчатися в першому розділі курсової роботи.

РОЗДІЛ 1

Загальна характеристика ВАТ "Сумсільмаш"

1.1 Спеціалізація підприємства

Об’єктом дослідження виступає менеджмент сумського підприємства галузі сільськогосподарського машинобудування Відкрите акціонерне товариство “Сумський завод сільськогосподарського машинобудування”, яке створено відповідно до наказу Регіонального відділення фонду державного майна України по Сумській області № 79 від 14 лютого 1995 року шляхом перетворення в товариство державного підприємства "Сумський завод сільськогосподарського машинобудування" згідно з порядком перетворення у процесі приватизації державних підприємств у відкриті акціонерні товариства.

ВАТ "Сумсільмаш" спеціалізується на виробництві слідуючих товарів:

1. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500;

2. Решето ніжнє комбайна "Дон" 1500;

3. Подовжувач комбайна "Дон" 1500;

4. Крилач вентилятора комбайна "Дон" з валом;

5. Решето верхнє комбайна "Дон" 1500 Б.

6. Подовжувач комбайна "Дон" 1500 Б.

7. Решето верхнє комбайна "Нива".

8. Решето нижнє комбайна "Нива".

9. Подовжувач комбайна "Нива".

10. Решето верхнє комбайна "Єнисей "

11. Решето нижнє комбайна "Єнисей".

12. Подовжувач комбайна "Єнисей".

13. Транспортер зернового елеватора комбайна "Нива".

14. Транспортер колосового елеватора комбайна "Нива".

15. Крилач вентилятора комбайна "Нива".

16. Ротор вентилятора ПКН – 1500 "Дон".

17. Привод муфти зцеплення СК – 5 (вал, муфта, фланець).

18. Транспортер схильний камери "Дон".

19. Транспортер схильний камери "Нива".

20. Транспортер зернового елеватора "Дон".

21. Транспортер колосового елеватора "Дон ".

22. Шнек розподільчий домолач. пристрою.

23. Шнек зерновий РСМ – 10.05.090.

24. Стрічка ПХ 56000.

25. Стрічка ПХ 74000.

Також підприємство виробляє запасні частини для землеобробної техніки, навозоприбиральних транспортерів, бурякоприбиральної техніки, устаткування кліткового розміщення птиці, устаткуання для тваринних ферм.

Виробництво ВАТ “Сумсільмаш” характеризується сезонністю. Це показує рисунок 1.1. (дані взяті з щоквартального звіту підприємства за січень-грудень 2000 року).

Рис. 1.1 Помісячне виробництво продукції в 2000 році, тис. грн.

Як бачимо, максимальний обсяг виробництва приходиться на червень і складає 610,2 тис. грн. Це пов’язане з сезонністю самого сільського господарства. Тобто інтенсивні роботи по підготовці до збирання врожаю йдуть саме в цей період.

Логічним є й те, що найтихішим, з точки зору споживання продукції підприємства, місяцем є січень (12,6 тис. грн.). В цей період у споживачів підприємства не має особливої потреби в його продукції у зв’язку із невикористанням сільськогосподарської техніки. Цей час ВАТ “Сумсільмаш” використовує для поліпшення технічного стану не завантажених основних фондів і технологічних ліній підприємства.

Такий режим роботи підприємства створює деякі труднощі для стратегічного планування.

1.2 Цілі та задачі функціонування

У поточний час основною метою діяльності будь-якого суб'єкта, що господарює, є одержання прибутку. Але більшість підприємств вирішують проблему простого виживання і подальшого існування на ринку. У той же час тактичне планування, не говорячи вже про стратегічне, або слабке, або узагалі відсутнє. Це тягне за собою слабку конкурентноздатність підприємства.

Місія підприємства ВАТ “Сумсішльмаш” – виробництво якісної сільськогосподарської техніки і продаж її споживачам. Для досягнення цієї місії підприємству необхідно досягати ряду цілей:

1. Підвищення рентабельності виробництва;

2. Ріст прибутковості діяльності підприємства;

3. Нарощування (в т. ч. шляхом реконструкції, технічного переозброєння) обсягів виробництва продукції, що випускається товариством;

4. Розширення асортименту і прискорення оновлення продукції, підвищення її науково-технічного рівня, споживчих якостей і конкурентноздатності;

5. Забезпечення надійності і ефективності виконання прийнятих замовлень і договірних зобов`язань;

6. Зміцнення прямих зв’язків з постачальниками і споживачами продукції.

Таким чином, із вищевикладеного можна побачити, що компанія має намір проводити стратегію росту, і буде прагнути зайняти місце лідера машинобудівної галузі. Керівництво компанії застосовує активні заходи задля досягненню поставлених перед собою цілей. Для їхнього досягнення робиться великий акцент на якості і ціні продукції, що є традиційним, а також на системах менеджменту, маркетингу організації і керування персоналу, що є новим для роботи на українському ринку.

Серед напрямків діяльності підприємства можна виділити основні:

- розробка, серійне виробництво і сервісне обслуговування сільськогосподарських машин, що випускаються Товариством, іншої продукції виробничого призначення і товарів народного споживання;

- надання послуг, які зв’язані з діяльністю підприємства;

- оптова та роздрібна торгівля.

Тактичні плани:

1. Побудова сильної організаційної структури, здатної швидко адаптуватися і перебудовуватися в умовах, що змінюються.

2. Постійне підвищення професіоналізму і кваліфікації співробітників.

3. Створення сильної корпоративної культури.

4. Створення сильної інформаційної підтримки виробництва, включаючи і можливості Internet.

5. Створення системи безперебійного забезпечення підприємства сировинними ресурсами.

Але при аналізі підприємства були виявлені слідуючі перешкоди, які не дають можливості ефективно здійснювати планування:

- стратегія фірми не повністю розроблена на найвищому рівні керівництва так, що цілі для підрозділів і відділів не зовсім зрозумілі;

- в організації інформація про цілі компанії не достатньо доводиться до низчих рівнів, що не дозволяє відділам підготовити свої особисті конкретні плани;

- менеджери на більш низьких рівнях не вважають виконання планів своїм обов’язком, оскільки вони не приймали участі в їх розробці;

- деякі керівники в загалі не ставлять ніяких цілей і не сдійснюють планування, бо вважають, що це позбавлює їх права вибору;

- керівники не переконані в тому, що організація надасть їм ресурси для досягнення цілей.

Основні оперативні завдання:

1. Керування персоналом організації для забезпечення максимально раціонального розподілу трудових ресурсів.

2. Керування маркетинговою діяльністю підприємства для забезпечення реалізації виробленої продукції.

3. Оперативне керування виробництвом.

4. Забезпечення належної інфраструктури для збереження готової продукції на складі підприємства до моменту реалізації.

5. Керування кредитними ресурсами підприємства.

6. Фінансовий аналіз і контроль виконання фінансової дисципліни.

7. Бухгалтерський і податковий облік господарської діяльності підприємства.

8. Керування ризиками.

РОЗДІЛ 2

Аналіз внутрішнього середовища ВАТ "Сумсільмаш"

Організація – це відкрита система, цілісність, яка складається з багаточисельних взаємопов’язаних частин, тісно переплітаючих із зовнішнім світом. У цьому розділі ми коротко розглянемо найбільш впливові внутрішні змінні організації, частини системи внутрі організації: технології, персонал, структура управління.(6)

2.1 Вивчення структури управління підприємством

Структура організації – це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілі організації.

Схема управління ВАТ “Сумсільмаш” наведена нижче.

Рис. 2.1 Структура управління ВАТ “Сумсільмаш”.

Вищим органом управління ВАТ “Сумсільмаш” є загальні збори акціонерів, до компетенції якого входить:

- внесення змін до статуту товариства;

- винесення рішень про притягнення до майнової відповідальності посадових осіб товариства;

- прийняття рішень про продаж, обмін, безкоштовну передачу або відчуження іншими шляхами юридичним особам та громадянам майна підприємства;

- визначення основних напрямків діяльності товариства;

- визначення організаційної структури товариства;

- обрання та відкликання членів ради, голови правління та членів ревізійної комісії;

- затвердження річних результатів діяльності товариства;

- затвердження звітів та висновків ревізійної комісії, а також порядку розподілу прибутку;

- прийняття рішення про припинення діяльності товариства.

Правомірність загальних зборів визначається участю у ньому акціонерів, які володіють у сукупності не менш як 60 відсотками акцій.

Як бачимо основною відмінністю цієї структури є наявність таких функціональних підрозділів як спостережна рада і ревізійна комісія. Спостережна рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням загальних зборів і в межах компетенції, визначеної статутом, контролює і регулює діяльність дирекції. рада обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки в складі п’яти засновників товариства. Члени ради акціонерного товариства не можуть бути членами дирекції та ревізійної комісії.

Функції спостережної ради:

- здійснює контроль за діяльністю дирекції підприємства стосовно виконання рішень загальних зборів акціонерів;

- розглядає та затверджує звіти, які подає дирекція за квартал, півріччя;

- аналізує дії дирекції щодо змін, у тому числі по розширенню сфер діяльності підприємства і робить відповідні висновки.

Голова правління ВАТ є виконавчим органом підприємства, який здійснює керівництво його поточною діяльністю. Він обирається загальними зборами акціонерів строком на два роки. Він керує роботою підприємства і має право без доручення здійснювати дії від імені підприємства, в своїй діяльності він керується діючим законодавством.

Перевірку господарсько-фінансової діяльності товариства здійснює ревізійна комісія, яка обирається загальними зборами акціонерів строком на три роки у кількості трьох членів. Перевірки здійснюються за дорученням вищого органу товариства, ради товариства, з власної ініціативи, або на вимогу акціонерів. Ревізійна комісія підзвітна тільки вищому органу товариства.

Організаційна структура ВАТ "Сумсільмаш” нагадує собою лінійно-функціональну структуру, кожне з підрозділів якої орієнтоване на виконання певної функції. Такий спосіб побудови організаційної структури має власні переваги та недоліки. До переваг можна віднести те, що для якісного виконання своєї функції кожен підрозділ організації затрачує максимум необхідних зусиль. Недоліком же є збільшення загальних витрат через неминуче дублювання робіт для різних підрозділів підприємтсва, а також довгий час, який затрачює рішення, прийняте керівництвом, коли йде по ланцюгу від керівника до підлеглого.

Тобто процес реагування на зміни у зовнішньому середовищі стає більш довгим. Також можна відмітити те, що менеджери середнього рівня та їх підлеглі бачать поточну ситуацію більш об’єктивно ніж топ менеджери. Це означає, що їх рішення були б найбільш ефективні.

Хотілося б в контексті управління персоналом віділити роль служби управління персоналом в даній структурі. Вона безпосередньо підлегла керівнику підприємства. Але цей факт не дає поводу думати, що цей відділ має високий статус в організації.

Ця структура, яка склалася ще в радянську епоху, визначає службу управління персоналом як допоміжний елемент, який відірваний від стратегій та кадрової політики організації. Даному структурному підрозділу віддається лише облікова функція та роль складання та зберігання документів. Це пов’язане з тим, що лінійні менеджери підприємства узяли на себе всі останні функції управління кадрами, особливо найм.

З вищевказаного можна зробити висновок:

1. Слід вибирати таку організаційну структуру, яка відповідає стратегічним планам організації та забезпечує їй ефективне взаємодію із зовнішнім середовищем та досягнення намічених цілей.

2. Структура організації не може залишатися незмінною, тому що змінюється як зовнішнє так і внутрішнє її середовище.

3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури управління. Традиційною структурою бюрократії є лінійно-функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, виконуючі спеціалізіровані функції.

2.2 Персонал як елемент внутрішнього середовища організації

Коли закривається завод, приймає рішення конкретна людина, але зовсім не абстрактне керівництво. Коли випускається продукція низької якості, винуваті не “робочі”, а декілька конкретних людей, які не досить мотивовані або не обучені. Якщо керівництво не признає, що кожний робітник представляє собою особистість з її неповторними переживаннями та запитами, можливість організації досягнути намічених цілей буде поставлена під загрозу. Загально кажучи, керівництво досягає цілей організації через інших людей. Тобто люди є центральним фактором в будь-якій моделі управління.(6)

Термін “менеджмент людських ресурсів” з’явився у 60-ті роки ХХ століття (9). В одній із статей американського соцілога Р.Майлза модель “людські відносини” протиставлялась моделі “людські ресурси” (це дві моделі, що з’явилися у процесі вивчення фактору труда). Р.Майлз каже про те, що у моделі “людські відносини” основна увага націлена на утворення оптимальних умов праці для робітника. У моделі ж “людські ресурси” співробітники розглядаються як джерело невикористаних резервів і як найважлевіша можливість наладити більш раціональне планування та прийняття рішень у загальній структурі підприємства. Задоволення потреб співробітників вже не є найважлевішою метою, а становиться результатом особистої зацікавленості робітника.(13)

Термін “менеджмент людських ресурсів” можна пояснити за допомогою наступних трьох його характеристик:

1) відношення до фактору виробництва (людські ресурси) як до джерела доходу;

2) утворення простору діяльності для кожного робітника, щоб він міг внести свій особистий вклад у загальну справу;

3) інтеграція соціальної політики у спільну політику підприємства.

Мета цього виду менеджменту - прийняття на роботу, вміння удержати робітника, вдосконалення і професійна підготовка компетентних і зацікавлених робітників, які ефективно й результативно допоможуть реалізувати цілі підприємства.

Якщо ж поставити поруч менеджмент людських ресурсів і класичний підхід - менеджмент персоналу, то можна відразу помітити існуючи між ними відмінності, що пов’язане із різним сприйняттям місця людини у сучасному процесі виробництва. Найбільш важливими із них є наступні:

Людські ресурси, на відміну від інших ресурсів, мають певну специфіку, яка полягає в наступному:

- люди наділені інтелектом, їх реакція на зовнішнє (воздействие) – емоційно-осмислена, а не механічна, а відповідно, процес взеємодії між організацією і робітником є двустороннім;

- люди здатні до постійного вдосконалення і розвитку, а це – найбільш важливе і довгострокове джерело підвищення ефективності діяльності любої організації;

- трудове життя людини в сучасному суспільстві продовжується 30-50 років, відповідно взаємовідносини між робітником і організацією можуть мати довгостроковий характер;

- людина приходить в організацію осознано, з певними цілями і очікує від організації допомоги чи можливості для реалізації своїх цілей. Задоволеність робітника взаємодією з організацією є такою ж необхідною умовою продовження цієї взаємодії, як і задоволенність організації.

Менеджери у всьому світі виробили деякі спільні практичні підходи до проблеми управління людськими ресурсами. Завдяки їх несумнівній очевидності ці підходи можна назвати аксіомами.(11)

Аксіома 1: Кожна проблема підприємства – це проблема управління людськими ресурсами.

Аксіома 2: Персонал підприємства – це не тільки робітники підприємства, але і ті, хто прийде на підприємство, і ті, хто його залишить.

Аксіома 3: Розуміння і зближення цілей работодавця і робітника – найбільш короткий путь до підвищення ефективності роботи підприємства.

Аксіома 4: Кожна проблема управління людськими ресурсами – це загальна проблема для лінійних і кадрових менеджерів.

Аксіома 5: В управлінні робітниками завжди присутній як стратегічний (управління людськими ресурсами), так й оперативний (управління персоналом) аспекти.

Основу концепції управління персоналом організації у наш час складає зростаюча роль особистості робітника, знання його мотиваційних установлень, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед організацією.

Ситуація, що склалася у нашій країні, одночасна зміна економічних і політичних систем несуть як великі можливості, так і великі загрози для кожної особистості, стабільності її існування, привнесуючи значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом у такій ситуації отримує особисте значення: воно дозволяє об’єднати і реалізувати цілий спектр питань адаптації особистості до зовнішніх умов.

Можна виділити три фактори, що здійснюють вплив на людей в організації (11).

Перший – ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу – це відношення влада-підпорядкованість, тобто тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто розроблені суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установлення поведінки, які регламентують дії особистості, змушуючи її вести себе так, а не інакше без відчутного примусу.

Третій – ринок, тобто сіть рівноправних відносин заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносин власності, рівноваги інтересів продавця і покупця.

Із усього сказаного вище можна зробити висновок, що людський фактор є не тільки статтею витрат, людський фактор і його використання на підприємстві становиться стратегічним фактором та життєво важливою умовою для того, щоб підприємство могло вижити у важких і нестабільних умовах ринку.

Погляд, який існував раніше, що нібито співробітник - це джерело витрат і труднощів, якого постійно потрібно підганяти або здержувати вже відсутній. У філософії “менеджмента людських ресурсів” співробітник - це вже активи підприємства, людський капітал, від якого нема чого очікувати, якщо його розглядати якось по іншому. Це означає послаблення контролю та більшу мотивацію і стимулювання до праці, тому що наявність кваліфікованого кадрового потенціалу є головною умовою забезпечення ефективності виробництва. випуску високоякісної та конкурентноспроможної продукції, швидкого опанування науки і техніки.

Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” наведений в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1

Кількісний склад персоналу заводоуправління ВАТ “Сумсільмаш” станом на 01.01.2001 року.

Як бачимо з вищеприведеної таблиці у склад служби управління персоналом входить лише одна посадова особа – інспектор по кадрам, що підтверджує думку, висловлену в п. 2.1 цього розділу щодо ролі служби управління персоналом в організаційний структурі управління ВАТ “Сумсільмаш”.

Але планування потреби в персоналі все ж таки є. Його здійснює економіст з праці (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

План персоналу на 01.01.2002 року.

Основні показники, що характеризують рух персоналу

Одними із головних показників, що характеризують рух персоналу у ВАТ “Сумсільмаш”, є оборот кадрів.

Оборот кадрів можна визначається як по прийому, так і по звільненню.

Оборот кадрів по прийому - це величина, що визначається як відношення кількості усіх прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу (8).

Формула для визначення обороту кадрів по прийому має наступний вигляд:

, (2.1)

де: О_п - оборот кадрів по прийому;

Ч_п - чисельність прийнятих робітників на підприємство (відділ) за певний проміжок часу;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

Якщо середньосписочна кількість працівників підприємства за 2000 рік складала 188 осіб, а чисельність прийнятих робітників на підприємство за 2000 рік склала 36 осіб, то оборот кадрів по прийому складе:

О_п¹ = = 0,19;

Оборот кадрів по прийому показує, що у 2000 році на підприємство в цілому було прийнято 19% персоналу від його середньосписочної чисельності.

Оборот кадрів по звільненню - це величина, що визначається як відношення кількості усіх звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу до середньосписочної кількості працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу (8).

Формула для визначення обороту кадрів по звільненню має наступний вигляд:

, (2.2)

де: О_з - оборот кадрів по звільненню;

Ч_з - чисельність звільнених робітників на підприємстві (відділі) за певний проміжок часу;

С - середньосписочна кількість працівників підприємства (відділу) за той же проміжок часу.

Якщо чисельність звільнених з підприємства працівників у 2000 році склала 4951 осіб (з Департамента зовнішньоекономічної діяльності - 4 особи), то оборот кадрів по звільненню складе:

О_з¹= = 0,25;

Оборот кадрів по звільненню показує, що у 2000році з підприємства в цілому було звільнено 25% персоналу від його середньосписочної чисельності.

Був проведений також аналіз якісного складу персоналу, в результаті якого було визначено:

- персонал заводоуправління складає 19 % від загальної кількості робітників підприємства;

- персонал основного виробництва – 32 %;

- персонал допоміжного виробництва – 22 %;

- планове збільшення загальної кількості робітників – 3 %.

Вищевказані дані говорять про те, що ВАТ “Сумсільмаш” планує збільшити кількість лише робітників заводоуправління. Це свідчить про те, що виробництво не буде розширюватись в майбутньому році. З іншого боку буде відбуватися бюрократизація системи управління підприємством.

Узагальнюючи тезиси, висловлені в даному розділі, можна зробити висновок: управління персоналом не здійснюється ефективно. Одна людина, яка працює у відділі кадрів не в змозі виконувати повний комплекс заходів по управлінню персоналом, а як говорилося раніше, це й не передбачено організаційною структурою управління підприємством, його кадровою політикою та організаційною культурою.

2.3 Загальний опис технологій, які використовує підприємство для виробництва продукції

Технологія – одна з найважливіших внутрішніх змінних – має більш широке значіння, ніж традиційно вважається. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов’язане з винахідництвом і машинами, наприклад, полупровідниками та комп’ютерами. Але соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію, описує технологію як засіб перетворення сировини в продукти та послуги.

Л’юіс Дейвіс, який писав про проектування робіт, пропонує широкий опис: “Технологія – це сукупність кваліфікаційних навичок, устаткування, інфраструктури, інструментів та відповідних технічних завдань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалах, інформації або людях”.(6)

Задачі і технологія тісно пов’язані між собою. Виконання задачі включає використання конкретної технології як засоба перетворення матеріалу.

Як і всі машинобудівні підприємства ВАТ “Сумсільмаш” використовує технології, які зводяться до слідуючого: механічна обробка корпусних деталей, обробка валів, механічна обробка шпинделів, обробка зубчастих колес, обробка черв’ячних пар та збір машин.

Нижче приведена коротка характери