Организация маркетинга на предприятии

по дисциплине “Маркетинг”

Тема: “Организация маркетинга на предприятии”

СОДЕРЖАНИЕ Стр.

1. Основные организационные структуры маркетинга 5

2. Влияние концепции маркетинга на организационную

структуру предприятия 12

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика

предприятия (ГП “Кировский завод “Сельмаш”) 13

2.2. Маркетинговая среда предприятия и анализ производственно-

хозяйственной ситуации 18

3. Организация отдела маркетинга на предприятии 24

3.1. Выбор организационной структуры и распределение функций 24

3.2. Технология маркетинговой деятельности 27

3.3. Взаимосвязь с другими подразделениями предприятия 30

Заключение 31

Развитие товарно-денежных отношений в России привело к формированию насыщенного товарами рынка - “рынка покупателя”, когда предложение превышает спрос по большинству товарных групп, причем как по продукции производственного назначения, так и по товарам широкого потребления. Развиваются конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно-сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности предприятия. Обеспечение оптимального сбыта произведенной продукции и услуг требует от предпринимателей ориентации на запросы и предпочтения целевых групп потребителей, а также формирования соответствующего рыночного спроса по объему и качественным характеристикам.

Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятий должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ, оперативных и стратегических планов на микроуровне.

Нужно сказать, что развитие предпринимательства в России все еще носит скачкообразный характер и сопровождается определенными трудностями. В то же время нельзя не отметить и позитивные изменения, которые имеют место в сфере предпринимательства: рост числа предприятий в негосударственном секторе, повышение эффективности малого и среднего предпринимательства. Растет инновационная активность предприятий, формируется рыночный менталитет производителей и потребителей товаров и услуг.

Положения новой управленческой парадигмы (т.е. системы взглядов) должны выражать объективные потребности реформируемой экономики и общества в целом; они должны содержать главные, ключевы моменты, использование которых при построении новой системы управления поможет нашей стране ускорить переход к рыночной экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.

Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку - это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство.

Переход к полицентрической системе хозяйствования должен обеспечить значительное повышение роли самоуправления на всех уровнях. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых в переходный период должна расти.

Важным положением новой парадигмы является установка на сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями государственного сектора. В переходный период государственный сектор экономики будет сокращаться за счет расширения сферы рыночного предпринимательства и приватизации. Однако даже в конце периода на его долю будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли уменьшится. Управление этими предприятиями должно базироваться на комбинации методов, носящих рыночный и административный характер. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятия в экономической системе страны.

Но каждое предприятие, функционирующее в рыночной среде, должно самостоятельно решать вопросы не только внутренней организации, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций - далеко не полный перечень тех задач, которые раньше были за пределами компетенции предприятий, а теперь стоят в ряду важнейших. Социальная ориентация предприятия означает, что наряду с экономической функцией она выполняет и социальную роль. Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения ориентации на потребителя и его запросы, т.е. удовлетворения потребности общества в товарах и услугах, производимых предприятием; с позиций решения важнейших социальных проблем трудовых коллективов и среды обитания предприятия.

В настоящей работе исследована маркетинговая деятельность и ее организационная система в рамках одного из государственных предприятий г. Кирова - Кировского завода “Сельмаш”, раскрыты различные аспекты организации маркетинга и методы работы службы маркетинга предприятия.

1. Основные организационные структуры маркетинга

Достижение целей любого предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы, т.к. она охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя - на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний.

Для осуществления всего комплекса работ и функций в сфере маркетинга, для их организации и координации в предпринимательских структурах создаются в зависимости от степени интеграции и охвата маркетинговой концепцией подразделений предприятия группы, отделы, службы и управления маркетингом. Такие образования служат соединительным звеном между работами (видами деятельности) и работниками, устанавливая соответствующий способ взаимодействия работников как внутри своего подразделения, так и формы отношений со смежными подразделениями предприятия и субъектами определяющей среды. В этом контексте организационное образование выступает как система определенной организационной структуры.

Организационная структура определяет сложившийся (или проектируемый) в организации (службе) численный состав подразделений, связи и отношения между ними, а также уровень их интеграции в единое целое. Она устанавливает степень обособленности, департаментизации (организационного обособления) входящих в нее подразделений (групп, отделов), уровень их правовой самостоятельности в получении необходимой информации и принятии решений. Структура как бы закрепляет внутреннюю композицию организации (службы), фиксирует количественный и качественный состав входящих в нее образований, их иерархическую субординацию, распределение власти и самостоятельности между ними.

Выбор организационной структуры подразделения предприятия зависит от многих факторов. Наиболее важны следующие факторы: тип организации (предприятия), в котором создается подразделение; вид стратегии, которой придерживается предприятие; уровень существующего проектируемого разделения труда в подразделении (службе); тип департаментизации основных функций и работ; наличие и развитость технологических и функциональных связей со смежными подразделениями предприятия; наличие связей с внешней средой; существующие нормы управляемости и контролируемости; уровень, занимаемый в иерархии управления; степень централизации и децентрализации в принятии решений; необходимый уровень дифференциации и интеграции данного подразделения в процессе взаимодействия его со смежными отделами (группами) предприятия ( 2 ).

В зависимости от характера и уровня взаимодействия различают несколько типов организационных структур предприятий (табл. 1).

Таблица 1

Основные типы организационных структур

Вероятность изменения стратегии должна учитываться как при формировании структуры проектируемой организации, так и деятельности существующих предприятий и подразделений. Поскольку структура не может быть устойчива при введении новой стратегии, изменению ее должно предшествовать тщательное обоснование необходимости такого шага.

При разработке организационной структуры необходимо учитывать уровень разделения труда на предприятии и в его подразделениях. Это связано с тем, что возможно изменение специализации работ как по функциям, так и по конкретному применению их и решению отдельных задач. Возможности применения технологической (горизонтальной) и управленческой (вертикальной) специализаций должны быть учтены при совершенствовании организационной структуры.

Особое внимание при разработке структуры предприятия должно быть обращено на рост специализации отдельных работ и возможность (необходимость) их департаментизации. В зависимости от ее направления - ориентации или на ресурсы, или на результаты - осуществляется департаментизация того или иного типа, например, по функциям, продукту, технологиям, численности, времени, территории, потребителю, рынку и т.д.

Возможность координации предопределяется как самой структурой предприятия, так и совокупностью отдельных частей ее и существующих устойчивых связей, отношений. Нарушение отношений может приводить к перерывам или полному прекращению взаимодействия, что снижает эффективность и устойчивость организационной структуры. Поэтому разработка структуры должна сопровождаться анализом вертикальных и горизонтальных, линейных и функциональных связей предприятия.

Организационная структура охватывает определенное количество подразделений, работ и персонала. При росте численности подчиненных увеличивается число межличностных коммуникаций, например, между руководителем и подчиненным. Чрезмерное увеличение количества подчиненных и числа подразделений создает неблагоприятные условия для управляемости организационной структурой. Во избежание неуправляемости организационной структуры проводят оптимизацию масштаба управляемости и контроля организации. Путем достижения оптимального сочетания количества подчиненных и уровней иерархии формируют наиболее рациональную организационную структуру.

Рассмотренные выше методические положения по формированию организационных структур предприятия являются основой разработки и обоснования организационных структур маркетинга, т.е. подразделений, которые отвечают за организацию, планирование, координацию и проведение маркетинговой политики на предприятии. Существенными факторами, влияющими на выбор организационной структуры маркетинга и на принятие решения о целесообразности ее применения, являются осознание роли и значимости философии маркетинга для предприятия, отношение к маркетингу как современной концепции управления со стороны руководства и всех работников предприятия. При этом следует учитывать, что маркетинг - это функция и философия предпринимательства, организации всей деятельности предприятия в условиях рынка. В качестве философии предпринимательства маркетинг требует ориентации стратегии и тактики бизнеса на потребителя. Он обязывает участвовать в процессе удовлетворения этих потребностей все подразделения, всех сотрудников предприятия, т.к. в условиях рынка и демократии отношений между субъектами маркетинговой системы успех приходит к предприятию, когда оно ставит перед собой цель изучить потребности покупателей и производит продукцию, наиболее полно удовлетворяющую запросы потребителей. Поэтому все сотрудники предприятия должны понимать философию маркетинга и стремиться к достижению обусловленной этой философией общей цели.

Маркетинг выступает как ведущая функция предприятия, которая увязывает решения финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (см. табл. 2). Маркетинг является движущей силой, индуцирующей в каждом функциональном подразделении предприятия необходимость его участия в формировании и проведении политики предприятия, одобренной потребителями. Выступая ведущей функцией, маркетинг определяет техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны довести до каждого инженера-конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Однако принятие философии и концепции маркетинга всеми сотрудниками предприятия не может гарантировать выполнение производственных задач - необходимо создание организационной структуры, которая претворяла бы концепцию маркетинга в жизнь.

Таблица 2

Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Внедрение маркетинга и его организационных структур в организационные структуры предприятий происходило эволюционно. В условиях, когда существовал рынок продавца и предложение было меньше спроса, использовалась организационная структура предприятия, ориентированная на производство. Сбытовая политика ограничивалась системой распределения, отсутствовали исследования рынка и планирование сбыта.

Становление рынка покупателя привело к концентрации всей деятельности по сбыту продуктов в организационной структуре предприятия в одном подразделении - отделе продаж (сбыта), который стал ответственным за реализацию товара. На него также возлагались функции рекламирования, исследования рынка, работы с покупателями, планирования и контроля сбыта и т.д. Такая организационная структура предприятия была ориентирована на продажу товара с использованием инструментария сбыта. Закрепление рынка продавца, стабилизация принципа рыночной экономики - превышение предложения над спросом - послужили причиной создания отделов маркетинга в организационной структуре предприятий. Маркетинг стал рассматриваться как одна из функций управления деятельностью предприятия. Товарная политика стала входить в сферу деятельности маркетинга, значительно сократились функции отдела сбыта в связи с передачей большей части их в отдел маркетинга, начался процесс координации маркетинга с другими сферами производственной деятельности. Дальнейшая интеграция маркетинга в организационную структуру предприятия привела к формированию (в первую очередь на крупных монопольных предприятиях) организационной структуры предприятия, полностью ориентированной на маркетинг. Все сферы деятельности предприятия стали подчиняться требованиям маркетинга, который превратился в ведущую функцию предприятия.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью предприятия. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, главными из которых являются: малое количество звеньев, создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии; содействие предприятию в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей; обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников; гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка; содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер, “идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена” ( 5 ).

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

- функции, которые выполняет маркетинг;

- продукты (товары), которые выводятся на рынок;

- рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

- покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

- регионы, в которых размещены рынки или покупатели.

Несмотря на множество вариантов организационных структур маркетин-

га, выбор осуществляется в основном между организационными структурами, ориентированными на функции, на продукт (товар), на рынок, на потребителей (покупателей) и на регионы.

Функциональная организационная структура формируется исходя из тех функций маркетинга, которые он выполняет (сбыт и распределение продукта относятся к маркетинговой деятельности). В целях технологического разграничения функций маркетинга в данной структуре могут быть выделены подразделения маркетинга и сбыта. Функциональная организация службы маркетинга отличается простотой, ее задачами являются обеспечение соответствия всей деятельности предприятия философии маркетинга, координация деятельности всех подразделений и служб предприятия в рамках его маркетинговой политики. Недостатки функциональной структуры: усложнение процесса управления, рост затрат на координацию из-за высокой степени разделения работ и недостаточной координации вопросов товарной политики, а также длительная приспосабливаемость к новым рынкам. Руководство такой структурой возлагается на одного руководителя (отдела маркетинга), т.к. ответственных за другие направления нет, что ослдожняет коррдинацию и снижает эффективность, особенно при увеличении номенклатуры товаров и расширении рынков.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

Рыночная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, которые производят однородную продукцию. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговых мероприятий на каждом рынке возлагается на менеджеров по рынку, которые сотрудничают со сепциалистами функциональных подразделений, где вырабатывается стратегия маркетинга для каждого рынка. Эта структура способствует улучшению координации служб при выводе товара на рынок, создает возможность комплексной разработки маркетинговых мероприятий, обеспечивает более достоверный прогноз рынка, т.к. лучше учитывает его специфику. В то же время рыночная структура характеризуется дублированием функций, низкой степенью специализации работы отделов, недостаточной гибкостью.

Организационная структура маркетинга с ориентацией на покупателя (группу покупателей) основывается на проведении маркетинговой деятельности и маркетинговых мероприятий, дифференцированных по целевым группам покупателей (потребителей). Эта структура ориентируется на разработку стратегии маркетинга для каждой группы покупателей, поэтому для работы с ней назначают руководителя. В центре внимания этой структуры находятся покупатели и их запросы, которые отличаются по структуре потребителей и их привычкам. Благодаря постоянному контакту с покупателями, возможности обслуживания целевых групп покупателей (конечных потребителей, оптовых покупателей), а также реальным для развития и воспроизводства спроса условиям эта структура может применяться в случае неоднородного спроса.

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

1. Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала (т.е. доля субсидированного капитала). При этом цели не должны исключать друг друга.

2. Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

3. Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

4. Принцип единого подчинения (единоначалия). Сотрудник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

5. Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью (адаптированностью).

2. Влияние концепции маркетинга на организационную структуру

предприятия

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Как уже говорилось, для организации маркетинга нет универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от ресурсного потенциала предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов (основные были описаны выше), реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Подобная негибкость может быть объяснена тем, что наша страна полностью еще не встала на рельсы рыночных отношений, что превалирует менталитет руководителей и специалистов в области традиционного оперирования не рыночными, а прооизводственными категориями. Ни в коей мере не принижая значимости решения производственных проблем, обеспечении эффективности производства, следует признать эти проблемы вторичными по сравнению с маркетинговыми, рыночными проблемами.

Особенности применения маркетинга отечественными предприятиями очень четко изложены в работе Е.П.Голубкова ( 3 ), где подчеркивается тот момент, что применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам товарораспределения, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.

В зависимости от степени вовлеченности организации в маркетинг можно выделить три уровня использования данной концепции:

- деятельность организации в целом переориентирована на маркетинг как

концепцию рыночного управления, что предопределяет не просто создание служб маркетинга, но и изменение всей философии управления;

- в организации используются отдельные комплексы (группы взаимосвязанных методов и средств) маркетинговой деятельности (разработка и производство продукции исходя из изучения спроса и конъюнктуры рынка, послепродажного обслуживания и др.);

- в организации изолированно реализуются отдельные элементы маркетинга (реклама, стимулирование продаж, ценообразование с учетом спроса и др.).

Представляется, что в нашей стране в настоящее время применение маркетинга как цельной концепции рыночного управления скорее исключение, нежели правило. Речь идет в первую очередь об организациях, выпускающих продукцию или оказывающих услуги, предназначенные для массового потребителя. Организации действуют в условиях конкурентной борьбы на рынках, где доминируют потребители, и когда у руководства организации существуют условия для принятия самостоятельных согласованных решений по всем элементам комплекса маркетинга. К числу таких организаций относятся прежде всего частные и акционерные предприятия небольших размеров, которые быстрее адаптируются к рыночной экономике.

Более реальным для нашей страны, по мнению Е.П.Голубкова, в существующих условиях является использование групп взаимосвязанных элементов и средств маркетинговой деятельности, а также отдельных элементов комплекса маркетинга.

Все вышесказанное в полной мере можно отнести и к маркетинговой деятельности Кировского завода “Сельмаш”, сложность положения которого заключается еще и в том, что он является государственным предприятием, в недавнем прошлом ориентированным преимущественно на выпуск оборонной продукции.

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

(ГП “Кировский завод “Сельмаш”)

Завод “Сельмаш” является государственным предприятием, зарегистрированным в ведении Министерства общего машиностроения СССР 10 мая 1943г. и переданным в ведение Министерства промышленности Российской Федерации в соответствии с Указом Президента РФ в 1991г. В настоящее время завод находится в ведении Министерства оборонной промышленности РФ.

Завод “Сельмаш” зарегистрирован как государственное предприятие с федеральной собственностью администрацией Ленинского района г. Кирова.

Юридический адрес завода - 610014, г. Киров, ул. Щорса, 66.

Завод “Сельмаш” является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, обособленное имущество, расчетный и др. счета в банках, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права и т.п. Завод действует на основании Устава в соответствии с Законом РФ “О предприятиях и предпринимательской деятельности”.

Кировский завод “Сельмаш” является одним из крупнейших специализированных предприятий оборонной отрасли. До 1993 г. на заводе выполнялись крупные оборонные заказы, объем которых составлял 93% всей выпускаемой продукции (в настоящее время указанный показатель снизился до 4,5%).

Завод “Сельмаш” - крупное современное диверсифицированное предприятие, которое в настоящее время специализируется на выпуске различного оборудования и товаров народного потребления.

Завод располагает следующими производствами:

- литье из серого чугуна, стальное литье по выплавляемым моделям, литье под давлением из алюминиевых сплавов;

- горячая и холодная штамповка листовых и объемных заготовок из стального и алюминиевого проката на кривошатунных и гидравлических прессах усилием от 63 до 6300 кН;

- штамповка пустотелых цилиндрических заготовок различной конфигурации весом до 80 кг на продольно-прошивных станках с производительномстью 200 шт./час;

- прессование деталей методом порошковой металлургии;

- механическая обработка деталей с высокой точностью на современном оборудовании;

- литье под давлением различных марок пластмасс на термопластавтоматах с объемом впрыска от 60 г до 50 кг;

- нанесение различных гальванических и лакокрасочных покрытий на

• автоматизированных и механизированных линиях: цинкование, никелирование, хромирование, лужение, оксидирование, анодирование, фосфатирование, покрытие под бронзу и старинную медь, а также грунтование методом электроосаждения, напыления;

- изготовление приспособлений, точных многопозиционных штампопрессформ, режущего и мерительного инструмента.

Завод “Сельмаш” производит и реализует:

- замки врезные, висячие, накладные, гаражные, кодовые повышенной секретности;

- механические противоугонные устройства, применяемые для автомобилей и веломототранспорта при их безгаражном хранении;

- изделия хозяйственно-бытового назначения из пластмасс, металла и комбинированных материалов;

- сейфы для банков и офисов;

- товары производственного назначения (станки фрезерные, сверлильные, деревообрабатывающие, электродвигатели конденсаторные, автоподъемники);

- оборудование для агропромышленного комплекса (косилки ротационные, гребнеобразователи, культиваторы, комбайн “Велес-2”).

Кадровый состав предприятия составляют около 3500 квалифицированных сотрудников: конструкторов, инженеров и рабочих. В связи с диверсифицированной структурой завод располагает кадрами, имеющими высокую квалификацию в области металлообработки, наладки и эксплуатации сложного оборудования, планирования и контроля производства.

В настоящее время завод переживает не лучшие времена, как и большинство предприятий ВПК, хотя в отличие от многих предприятий этой отрасли за последние десятилетия активно развивал и постоянно пополнял производственную номенклатуру за счет расширения выпуска продукции производственно-технического назначения и ТНП.

Тяжелое финансово-экономическое положение предприятия начало складываться с 1994 г., когда заводом не была получена ожидаемая всеми оплата госзаказа в сумме около 30 млрд.руб. в действовавших ценах (которая, кстати, так и не получена до сих пор). В этой ситуации для завода прибегать к игнвестициям государства являлось абсурдом, т.к. просить помощи у тех, кто не выплатил законно причитающийся долг, да еще на возвратной основе под проценты, - это значит у должника просить взаймы. Поэтому в 1994 г. руководство и коллектив завода решили разработать и осуществить нетрадиционную организационную структуру управления хозяйственной деятельностью предприятия. Было предложено внедрение и использование фактора личной заинтересованности в конечных результатах производственных подразделений, т.е. поллучения ими части прибыли от хозяйственной деятельности в самостоятельное распоряжение. Для этого низовое управленческое звено, т.е. начальники цехов, мастера, руководители цеховых служб создали ТОО вне завода и заключили договоры о совместной деятельности без образования юридического лица с заводом “Сельмаш”. Со стороны завода в совместную деятельность были предложены в пользование основные и оборотные средства, трудовое участие, интеллектуальный потенциал, а со стороны ТОО - оборотные средства, трудовое участие, управление. Все это было создано только в рамках производства ТНП и продукции производственно-технического назначения. Получившаяся “новаторская” оргструктура управления выглядела следующим образом (схема 1).

Схема 1

Схема совместной деятельности

завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 1)

ТОО ТОО … ТОО

1, 2 . . . 25 - балансы совместной деятельности

В результате такой структурной перестройки в 1994 г. у завода появилась возможность продолжать производственную деятельность, т.е. закупать сырье, материалы, выплачивать заработную плату и производить текущие платежи в бюджет.

По завершении года работы, помимо положительных моментов выявился ряд недостатков, которые мешали улучшению финансово-экономического состояния завода. Так, по договору ведения общих дел, т.е. балансов, были получены товариществам, что, в свою очередь, создало внутризаводскую кооперацию, т.к. в технологическом цикле изготовления продукции присутствовали несколько ТОО. Такая хозяйственная деятельность привела к увеличению налоговых платежей и, естественно, к уменьшению прибыли. Помимо этого, участники, ведущие балансы, вынуждены были заниматься снабженческими, сбытовыми, бухгалтерскими, маркетинговыми и др. функциями, с выполнением которых были не в силах справиться, в силу отсутствия у них соответствующих служб. При этом заводские службы, имея соответствующий опыт, информационное и материальное обеспечение, вынуждены были сокращаться, т.к. их функции перешли к ТОО. Кроме этого, из-за ведения учетной политики по совместной деятельности товариществами искажалась заводская отчетность (все затраты и платежи в бюджет учитывались на балансах ТОО), что негативно повлияло на общие финансовые показатели предприятия.

Проанализировав все достоинства и недостатки реформирования оргструктуры, руководство завода и ТОО решили изменить схему ведения совместной деятельности следующим образом. Ведение общих дел и баланса всей совместной деятельности было поручено заводу, что позволило задействовать весь технический, технологический, коммерческий и интеллектуальный потенциал заводских служб и отражать финансовые результаты от совместной деятельности в заводской отчетности. Товариществам было поручено только управление производственной деятельностью по договору товарной номенклатуры. Интерес ТОО при такой организационной структуре выражается в максимальном снижении себестоимости и выпуске продукции, пользующейся устойчивым спросом на товарном рынке, поскольку они получают часть прибыли от реализации производимой ими товарной продукции.

Помимо товариществ, созданных на основе производственных подразделений (цехов), было решено создать ООО на базе соответствующих коммерческих служб (снабжения, сбыта, финансов, маркетинга), которому было поручено управление всеми делами в сфере маркетинга по совместной деятельности, т.е. изучение рынка, обеспечение конкурентоспособности продукции, разработка стратегии охвата рынка, поиск каналов распределения продукции, ведение рекламной работы, постановка сервисного и послепродажного обслуживания и т.д. С учетом спроса целевого рынка ООО брало на себя разработку стратегии производственно-сбытовой деятельности в рамках договора о совместной деятельности по производству продукции.

Для управления всей совместной деятельностью был создан координационный совет из руководителей ТОО и завода, в функции которого входило решение всех хозяйственных вопросов и распределение прибыли, полученной в результате совместной деятельности. При такой структуре управления схема совместной деятельности приобрела следующий вид (схема 2).

Схема 2

Схема совместной деятельности

завода “Сельмаш” и товариществ (вариант 2)

у п р а в л е н и е

Естественно, в настоящее время данная оргструктура уже не имеет той формы, которая была изначально, многие ТОО ликвидированы (т.е. снова влились в заводскую структуру), но отдельные еще продолжают выполнять свои функции, они стали более самостоятельными, а некоторые вообще отделились от заводской структуры, хотя и располагаются на заводских площадях, но на основании аренды (например, ГУП “Спецоборудование”).

Основные технико-экономические показатели деятельности завода “Сельмаш” в динамике за 1997-1999 гг. приведены ниже в табл. 3.

Таблица 3

Технико-экономическая характеристика завода “Сельмаш”

тыс. руб.

Как видно из данных табл. 3, в течение трех последних лет на предприятии наблюдалось постоянное снижение объема реализации, соответственно, уменьшалась и прибыль от реализации, падала рентабельность реализации. Себестоимость реализованной продукции также снижалась, но изменение этого показателя связано напрямую с общим падением объема реализации, а не с работой предприятия по общему снижению себестоимости. Некоторое увеличение фондовооруженности связано с уменьшением численности работающих, которое происходило медленнее, чем снижение общего объема реализации и в итоге вызвало снижение показателя выработки на одного работающего.

В целом за рассматриваемый срок происходило постоянное ухудшение финансово-экономических показателей деятельности завода и необходимо кардинальное изменение стратегии развития предприятия (поиск новых рынков, работа над ассортиментом и пр.).

2.2. Маркетинговая среда предприятия и анализ производственно-

хозяйственной ситуации

Для начала хотелось бы снова обратиться к книге Е.П.Голубкова ( ), который образно сравнивает рынок с морем, на волнах которого находятся потребители, поведение их определяется вектором их потребностей. Вектор потребностей для разных потребителей имеет разные направленность и величину и подвержен частым изменениям. Рынок является нашим шефом (начальником), и, выходя на него (идя на прием к шефу), надо хорошо подготовиться. Потребитель – это наш король, повелитель, любые требования которого мы должны безоговорочно выполнять.

Над потребителями расположены конкуренты, которые стараются вовлечь потребителей в сферу своих интересов и наилучшим образом удовлетворить их потребности.

Таким образом, маркетинг - это процесс согласования возможностей предприятия и запросов потребителей. Результатом этого процесса является предоставление потребителям благ, удовлетворяющих их потребности, и получения предприятием прибыли, необходимой для его существования и лучшего удовлетворения запросов потребителей в будущем.

Процесс согласования запросов потребителей и возможностей предприятия протекает в определенной внешней среде, в которой осуществляется маркетинговая деятельность. Различают микровнешнюю и макровнешнюю среду маркетинга.

Микровнешняя среда (среда прямого воздействия) маркетинга включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность предприятия обслуживать своих потребителей (само предприятие, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Микровнешняя среда также испытывает непосредственное воздействие со стороны предприятия.

Когда само предприятие рассматривается как фактор внешней среды маркетинга, то имеется в виду, что успешность управления маркетингом зависит и от деятельности остальных (кроме маркетинговых) подразделений предприятия, интересы и возможности которых следует принимать во внимание, а не только - маркетинговых служб.

Под макровнешней средой (средой косвенного воздействия) маркетинга понимается совокупность крупных общественных и природных факторов, которые воздействуют на все субъекты микровнешней среды маркетинга, но не немедленным, прямым образом, и включающая в свой состав: политические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы.

Как бы ни не нравились руководству предприятия такие условия внешней среды, как, например, политическая нестабильность и отсутствие проработанной правовой базы, изменить их непосредственным образом оно не может, а скорее должно в своей маркетинговой деятельности приспосабливаться к этим условиям. Однако иногда предприятия придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду, здесь прежде всего имеется в виду микровнешняя среда маркетинга, стремление изменить общественное мнение о деятельности предприятия, установить более теплые отношения с поставщиками и т.п.

Если внешняя среда не находится в сфере непосредственного управления со стороны предприятия, то управление маркетинговой деятельностью осуществляется путем воздействия на параметры комплекса маркетинга, т.е. совокупности управляемых параметров маркетинговой деятельности, манипулируя которыми руководство предприятия старается наилучшим образом удовлетворить потребности рыночных сегментов.

Основной проблемой завода “Сельмаш”, как и многих предприятий госсектора, является сохранение научно-технического квалифицированного персонала и загрузка производственных площадей, высвобождаемых в связи с сокращением оборонных заказов. Развиваемые в настоящее время предприятием направления производства товаров народного потребления и гражданской машинотехнической продукции не обеспечивают полной загрузки производственных мощностей и занятости имеющегося персонала. В этой связи и при поддержке администрации Кировской области, крайне заинтересованной в структурной перестройке производства государственных предприятий, заводом велась активная проработка новых направлений развития товарного производства, для чего были рассмотрены предложения иностранных фирм по созданию мощностей для выпуска отопительного оборудования и проведена определенная подготовка к осуществлению этого проекта.

Кроме того, службой маркетинга предприятия проводится определенное исследование таких элементов внешней среды, как анализ конкурентов (в основном об их ценах). С этой позиции был проведен анализ замочно-скобяной продукции по 11 экономическим районам России, Украине и Белоруссии. В результате данного анализа было установлено, что общее количество заводов, производящих замочно-скобяную продукцию, составляет 129, из них 22 завода являются крупными конкурентами завода “Сельмаш”. По ассортименту выпускаемой замочно-скобяной продукции завод лидирует среди конкурентов, однако по ценам также лидирует, но по их уровню (наиболее высокому). Данные о ценах приведены в табл. 4. В настоящее время цену на замки снизить не удается из-за высоких издержек и сложности с поставками сырья, приобретаемого в основном по бартеру.

Сбор информации о конкурентах ведется в основном на региональных выставках и ярмарках, куда сотрудники отдела маркетинга выезжают от случая к случаю и крайне нерегулярно (ввиду сложности с финансированием). Полностью отсутствуют данные о сегментах рынка, потребитель вообще не изучается отделом маркетинга.

До недавнего времени завод имел довольно обширную сеть дилеров (более 20). В настоящее время реализация товаров осуществляется в основном по договорам поставки, которые заключаются на выставках и ярмарках. Большая доля продукции реализуется по взаимозачету в счет погашения долгов в бюджет, а также по бартеру в обмен на сырье, продукты питания и товары первой необходимости. Часть продукции приобретают работники завода в счет заработной платы, около 15% продукции реализуется через розничную торговлю в заводском магазине.

Таблица 4

Диапазон рыночных цен на замочно-скобяные изделия, руб.

География рынков сбыта завода сложилась в некотором роде исторически, в настоящее время этот вопрос систематически не изучается, а носит скорее отрывочный характер. Например, исходя из объемов продаж, продукция завода (по данным 1999 г.) поступает в следующие регионы:

1. Уральский 1413 млн. руб. 28,0%

2. Западно-Сибирский 1300 млн. руб. 25,7%

3. Поволжье 737 млн. руб. 14,6%

4. Восточно-Сибирский 721 млн. руб. 14,3%

5. Хабаровский и Приморский край 576 млн. руб. 11,4%

6. Республика Коми 301 млн. руб. 6,0%

Менее освоенными остаются рынки Северного региона, северной части Сибири, Забайкалья и Дальнего Востока, главным образом из-за отсутствия разветвленной сети железных дорог, дальности перевозок (высокий ж/д тариф) и недостаточной работы по продвижению продукции (т.е. осведомленности потребителей).

Законодательных ограничений, т.е. налоговых, таможенных запретов по проникновению продукции завода на рынок не имеется.

Анализ внутренней среды предприятия сводится лишь к исследованию производственной структуры и финансового положения другими подразделениями и не во взаимосвязи с отделом маркетинга, т.е. практические данные в отделе маркетинга отсутствуют.

Таким образом, исходя из вышеизложенных факторов и анализа производственно-хозяйственной ситуации завода “Сельмаш”, можно сделать следующие основные выводы:

1. Производственный потенциал предприятия достаточно велик (завод имеет огромные производственные площади, корпуса, развитые возможности производства, богатый станочный парк), но все это не задействовано в должной мере.

2. Финансовое положение предприятия сложное, отсутствуют необходимые средства даже для повседневной деятельности (нехватка сырья, материалов, топлива и пр.), завод имеет огромные задолженности по платежам в бюджет, расчеты с поставщиками ведутся только по бартеру.

3. Завод в своей деятельности (как многие предприятия оборонного комплекса) традиционно придерживался маркетинговой концепции ориентации на продукт, т.е. шла только работа по модификации существующей продукции (в основном, замочно-скобяной), при этом совершенно отсутствовала, например, работа над внешним дизайном (упаковкой). Достаточно сказать, что даже качество этой упаковки не соответствовало весу замков – тонкий картон, который раскрывался при погрузке в ящики, замки попросту выпадали из этих “коробок”; внешний вид упаковки серый и невзрачный. Основным приоритетом такой упаковки являлась дешевая цена. Ценовая политика предприятия все эти годы была довольно своеобразной: с одной стороны, в начале-середине 90-х гг. цены на продукцию практически не менялись годами (несмотря на тогда уже тяжелое положение завода), а с другой стороны - по ценам на замочную продукцию завод уже тогда опережал многих производителей, что в итоге приводило к потере клиентуры и недовольству потребителей, которых в продукции завода “Сельмаш” привлекало одно несомненное достоинство - качество изделий. Но с годами и это свойство начало пропадать, в последние годы завод получает очень много рекламаций по замкам, которые являются на данный момент основной товарной продукцией. Таким образом, завод начинает утрачивать последние свои позиции, поскольку и цены на продукцию после дефолта 1998 г. сильно “отпустили”.

Попытки завода выйти на внешнее инвестирование за счет освоения новой продукции также пока не дали существенного результата.

Следовательно, можно сказать, что завод на настоящий момент не имеет четкой маркетинговой концепции. Конечно, в его сбытовой деятельности просматривались элементы концепции продажи, но значительных усилий по продвижению и распространению товаров не делалось; более того, в последние годы возможность получения новых потребителей резко ограничилась из-за финансовых трудностей и невозможности поездок на многие выставки и ярмарки, где традиционно заключалось основное количество договоров на поставку.

Конечно, как было описано выше, попытки реформирования оргструктуры предприятия были, были и попытки руководства отказаться от присущего госпредприятиям менталитета и поставить маркетинг “во главу угла”, но выражалось это весьма своеобразно, т.е. в жизнь вдруг начинал претворяться лозунг: “подчиним всю деятельность завода, особенно производство маркетингу”, (причем под маркетингом понимался отдел маркетинга, о котором речь пойдет особо). На оперативных совещаниях у руководителя предприятия всем вменялось в обязанность слушать маркетологов и выполнять их предписания. Вместе с тем, когда руководство отдела маркетинга выдвигало какие-либо предложения, они дружно встречались “в штыки”, особенно производственными службами. Таким образом, культивировалась даже некоторая враждебность к отделу маркетинга как к группе бездельников, которые непонятно чем занимаются и только даром “едят свой хлеб”. Все попытки некоторых маркетологов пробить стену непонимания сводились в основном к нулю. Поэтому сейчас (да еще и при смене руководства предприятия) отдел маркетинга выглядит достаточно бледно (об этом далее).

Главной и основной бедой завода является отсутствие планирования им своей деятельности даже в оперативном масштабе, не говоря уже о перспективном планировании. Таким образом, складывается ситуация, при которой крупное, достаточно современное предприятие, обладающее, казалось бы, всеми возможностями для активной деятельности, буквально “топчется на месте”, не зная какой путь ему избрать. Все это связано с главной бедой большинства наших предприятий - отсутствием планирования стратегии, стратегических целей, в т.ч. и стратегии маркетинга, которая полностью состыковывается со стратегическими целями предприятия. Достаточно сказать, что завод работает вообще без каких-либо планов, за исключением тех, которые подает раз в месяц отдел маркетинга отделу подготовки производства, основанных на договорных сроках поставки, и квартальных планах деятельности отдела маркетинга, а также отдельных оперативных планов, в основном по новой технике, составляемых технологической службой. Общих генеральных планов развития и перспектив своей деятельности завод практически не имеет. Отсюда и отсутствие эффективности хозяйственной деятельности, четко выработанной линии руководства и поведения на рынке, т.к. все это взаимосвязано.

Таким образом, предприятию нужна стратегия, разработка которой поможет упорядочить и систематизировать его хозяйственную деятельность, с углубленной маркетинговой направленностью, что, соответственно, потребует и организационных изменений в структуре управления. При этом принятие концепции маркетинга не должно сводиться к простой формальности, т.е. необходимо создание организационной структуры, воплощающей в жизнь цели и задачи маркетинга.

3. Организация отдела маркетинга на предприятии

Организация маркетинговой деятельности, или маркетинга, включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

3.1. Выбор организационной структуры и распределение функций

Как уже говорилось, единых рецептов по использованию типовых оргструктур управления маркетингом не существует. Обычно даже однотипные предприятия применяют различные оргструктуры. Речь скорее может идти о применении неких общих принципов построения оргструктур управления маркетингом, имея в виду, что их материализация может осуществляться достаточно по-разному. Охарактеризуем по возможности кратко отдельные принципы построения оргструктур управления маркетингом и далее рассмотрим, как складывалась в общих чертах история создания службы маркетинга на заводе “Сельмаш”, какую организационную форму она имеет в настоящее время и какие функции выполняет, как складывается ее деятельность и каковы взаимоотношения с другими подразделениями завода.

Любая оргструктура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация и различные комбинации перечисленных принципов.

Функциональная организация - организационная структура управления, при которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и пр.). В зависимости от статуса маркетинговых служб на предприятии их могут возглавлять директор, зам. директора, начальник отдела маркетинга, руководитель группы маркетинга и др. административное лицо.

С позиций маркетинга сбыт является одной из его функций и подразделение сбыта (продаж) может входить в состав маркетинговой службы. Однако на практике подразделение сбыта, как правило, не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в оргструктуре управления предприятия. Этим подчеркивается особая важность сбыта продукции и зависимость финансово-экономического положения предприятия от эффективности работы сбытовых служб. В то же время сотрудники сбытовых служб зачастую, контактируя с посредниками и потребителями, выполняют и чисто маркетинговые функции, например, собирают информацию об отношении потребителей к продукции предприятия. Несмотря на это, сбытовики главным образом занимаются оперативной, а не аналитической работой.

Помимо решения конкретных маркетинговых задач важными задачами функциональных маркетинговых служб являются обеспечение ориентации всей деятельности предприятия на использование принципов маркетинга, координация работы всех подразделений и служб предприятия в данном направлении. Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо, отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках (кроме самого руководителя службы маркетинга).

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегии и текущих планов маркетинга для определенного продукта (группы продуктов) отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегии и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках. В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие “рынок”, в оргструктуре могут быть выделены подразделения, оирентированные либо на конкретных потребителей, либо на определенные отрасли (рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий).

В чистом виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще применяют комбинации указанных принципов организации, а именно: функционально-продуктовую (товарную), функционально-рыночную (региональную), продуктово-рыночную (региональную) и функционально-продуктово-рыночную (региональную) структуры управления маркетингом.

Что касается организационной структуры управления маркетингом завода “Сельмаш”, то она в своем развитии претерпевала ряд изменений. Служба маркетинга завода была создана в начале 90-х годов с вхождением страны в рыночную экономику, и на первых порах подвергалась различным организационным катаклизмам, например, существовала как одно целое совместно с финансовой службой завода (!), то функционировала как самостоятельное подразделение и, наконец, в соответствии с решением руководства завода в 1994 г. была слита с отделом сбыта (что явилось более логичным). В настоящий момент завод имеет отдел маркетинга и сбыта, организационная структура которого приведена в приложении 1.

Что касается распределения функций внутри отдела (т.е. выделения групп), то оно было осуществлено лишь в 1997 г. и в таком виде существует до сих пор. Как видно из приложенной оргструктуры, она носит ярко выраженный функциональный признак. Данный тип оргструктуры представляется уместным, поскольку деятельность отдела осуществлялась по этим направлениям, но не носила упорядоченного характера, т.е. группы, выполнявшие определенные функции, не были выделены. Как уже упоминалось, данный тип оргструктуры достаточно прост и логичен, и поскольку за последние годы на предприятии не наблюдается сколько-нибудь значительного роста номенклатуры и расширения географии сбыта, то она наиболее соответствует нынешнему положению завода. У руководства было намерение организовать отдел по функционально-товарному принципу, но сдерживало отсутствие квалифицированных маркетологов и довольно высокая затратность такой реорганизации.

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга. К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог дол-

жен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге - решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов - меньше, чем в

60-е годы. Недаром используется понятие “турбомаркетинг”, характеризующее стремительность процессов, лежащих в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать предоставившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение быстро гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда на предприятии достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

Теперь рассмотрим как решен данный вопрос на заводе “Сельмаш”. Относительно распределения задач, прав и ответственности можно сказать только одно - за все годы существования отдела маркетинга и сбыта он не имеет четкого организационного статуса в структуре завода, т.к. отсутствует положение об отделе маркетинга и сбыта, а также распределение обязанностей, прав и ответственности сотрудников отдела в форме должностных инструкций. Относительно квалификации кадрового состава: отдел в основном был укомплектован достаточно случайными людьми, зачастую не имеющими даже специальных маркетинговых знаний (это объясняется низкой заработной платой, сложным положением завода и пр.). Только в последние 2-3 года в отделе появились молодые специалисты, обладающие определенной подготовкой в области маркетинга. Будем надеяться, что это повысит эффективность деятельности отдела.

Информационное обеспечение маркетинга на предприятии в основном сводится к приобретению в отдел маркетинга разной специальной рекламной литературы, справочников, каталогов и т.п. Оснащение рабочих мест оргтехникой слабое, имеется несколько компьютеров на весь отдел маркетинга и сбыта, которых явно недостаточно. Положительным моментом является то, что на заводе создана компьютерная сеть, связывающая воедино разные подразделения предприятия: финансовую службу, отдел маркетинга и сбыта, бухгалтерию и пр. Пользуясь данной системой, можно получить справочные данные о запасах продукции на складе в любой момент времени, данные об отгруженной продукции, о заключенных договорах и их условиях, информацию о дебиторской и кредиторской задолженностях. Плохо то, что в группе исследований компьютер появился совсем недавно и у сотрудников этой группы не было до этого возможности создавать БД по проводимым исследованиям с применением ПЭВМ.

3.2. Технология маркетинговой деятельности

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия. Исходя из этого определять направления совершенствования маркетинговой деятельности, разрабатывать и добиваться выполнения планов и программ маркетинговой деятельности; доводить маркетинговую информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом, разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую новую разрабатывать. Производственники узнают, каким долджен быть ассортимент выпускаемой продукции, каковы сроки обновления продукции. Подразделения, связанные с ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга, должны уметь правильно определять цены. Кадры, соответственно, решают вопросы увольнения и найма, повышения квалификации и др. В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема важна как база маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т.п. Однако эта их деятельность направляется и координируется, исходя из интересов предприятия, руководителем маркетинговой службы, сотрудники которой проводят также конкретные маркетинговые исследования. Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

К числу несомненно положительных явлений в практике деятельности

отдела маркетинга завода “Сельмаш” можно отнести то, что в последние годы

руководством отдела была выделена в его составе самостоятельная группа по проведению маркетинговых исследований и по рекламной деятельности. Эта работа, конечно, велась и ранее, в первые годы существования отдела, но, как уже говорилось, она не носила упорядоченного характера, не было сотрудников, ответственных именно за этот участок работы. С созданием такой группы процесс проведения МИ заметно активизировался, приобрел характер систематики и плановости. Данной группой по итогам проведения МИ начали составляться программы маркетинга отдельных продуктов и проблемам их внедрения, которые в целом положительно воспринимались подразделениями, их получающими, т.к. давали ценный информационный материал для принятия соответствующих решений по продуктам.

Другим положительным моментом в работе отдела маркетинга является то, что службой традиционно, при общей моральной и материальной поддержке руководства предприятия всегда уделялось большое внимание рекламной деятельности. Завод “Сельмаш”, можно сказать, лидировал среди предприятий города и области по разнообразному и достаточному количеству носителей рекламы (были изданы многоцветные буклеты, листовки по отдельным видам продуктов, проспекты по продукции производственно-технического назначения и по ТНП), были оформлены постоянно действующие передвижные стенды и щиты с образцами некоторых видов продукции, для которых был выделен специальный кабинет, где приходящие на завод клиенты могли непосредственно ознакомиться с продукцией завода. Кроме этого, отделом маркетинга постоянно разрабатываются и выпускаются различные рекламно-информационные материалы о продукции предприятия для размещения их в центральных и региональных печатных изданиях: журналах, информационных бюллетенях, каталогах, справочниках (в этом плане у завода сложилось постоянное активное сотрудничество с агентством “Норма”). За последнее время разработан и выпущен новый цветной рекламный проспект по всей продукции завода, выпущены календари с логотипом завода, периодически проводится телереклама (для чего был снят видеоролик о продукции).

В качестве средства наружной рекламы помещены рекламные щиты у ЦУМа и Дома радио.

Ранее отделом маркетинга активно практиковались выезды на выставки и ярмарки, для чего внутри отдела составлялись планы их посещения на основе рассылаемых приглашений и планов проведения. Эти выставки и ярмарки являлись мощным средством непосредственных контактов с потенциальными партнерами, по итогам которых заключалось основное количество долговоров поставки продукции предприятия. К сожалению, сложное финансовое положение завода резко ограничило количество этих посещений, что негативно сказывается на изучении спроса, т.к. оно происходило в значительной степени именно в результате участия в выставках и ярмарках.

Плохо проводится работа с конечным потребителем, т.е. систематической работы по изучению потребительских предпочтений вообще не проводится, изредка опрашиваются розничные и оптовые торговцы (нерегулярно и спонтанно), не проводятся опросы и анкетирование покупателей (хотя здесь можно было бы задействовать заводской магазин). Предложения по выпуску новых видов продукции осуществляются субъективно, без учета требований рынка и предварительного изучения спроса. Правда, все нововведения обсуждаются на техническом совете, в котором участвует и начальник отдела маркетинга.

К сожалению, хотя в отделе маркетинга и действует группа анализа цен, ее функции сводятся в основном к изучению цен конкурентов, реальной же возможности повлиять на снижение цен нет, цены на продукцию растут (это объясняется высокими накладными расходами, поскольку на балансе предприятия находятся огромные простаивающие корпуса цехов с неиспользующимся оборудованием и некоторые объекты социальной сферы, кроме того, растут и цены на приобретаемые по бартеру сырье и материалы.

Таким образом, как и говорилось выше, функции отдела маркетинга и маркетинговой деятельности предприятия сводятся лишь к использованию отдельных элементов комплекса маркетинга, что, конечно, не может привести к достижению сколько-нибудь значительных результатов в завоевании новых рынков сбыта, к упрочению конкурентоспособности продукции предприятия.

Эту проблему необходимо решать более кардинальными мерами, в первую очередь, определением стратегических целей и позиций предприятия в целом.

3.3. Взаимосвязь с другими подразделениями предприятия

Для начала рассмотрим теоретические аспекты данных взаимоотношений и сравним их с практическим положением дел.

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела должна заключаться в совместной работе по расчету издержек и составлению смет, т.е. специалисты отдела маркетинга обязаны представлять методы калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, поскольку отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном итоге судят по результатам финансовой деятельности всего предприятия.

Реально координация взаимодействия служб маркетинга и финансовой на заводе заключается в составлении отделом маркетинга квартальных смет (бюджетов) расходов на маркетинг и подаче на рассмотрение и утверждение в финансовый отдел. Кроме того, все документы на отпуск продукции, оформляемые бюро сбыта, проходят через утверждение в финансовом отделе. Расчетом издержек производства и калькулированием себестоимости продукции занимается плановый отдел, с которым отдел маркетинга также поддерживает взаимосвязь, в основном, для анализа и сопоставления цен предприятия и конкурентов.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой. Специалисты отдела должны иметь возможность получения быстрой и квалифицированной консультации специалистов по юридическим вопросам. Заводская юридическая служба в обязательном порядке визирует все заключаемые отделом маркетинга и сбыта договоры и консультирует сотрудников отдела по различным правовым аспектам их деятельности. Более того, в юридическом отделе выделен юрисконсульт, специально работающий с отделом маркетинга и сбыта.

Координация деятельности отдела маркетинга с работой отдела кадров. Руководители отдела маркетинга заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров должен быть информирован о предъявляемым к кандидатам на эти должности требованиям, для чего, в принципе используются должностные инструкции. К сожалению, как уже упоминалось выше, таковых на предприятии не существует, поэтому работа по подбору специалистов ведется крайне произвольно, почему в этот отдел и попадают зачастую случайные люди.

Заключение

Реформа хозяйственного механизма, представляющая собой изменение совокупности организационных структур, форм хозяйствования, методов управления, правовых норм, все в большей мере опирается на использование объективных законов товарного производства, и прежде всего, закона стоимости. Это означает, что производство и обмен совершенствуются на основе общественно необходимых затрат труда, чему соответствуют рыночные отношения, процесс свободной купли-продажи товаров.

Рыночные связи в нашей стране еще не получили должного развития. Формирование нормально функционирующего рынка - процесс достаточно сложный и длительный. В конечном счете важно, чтобы потребитель мог выбрать производителя, товар, цену, место и условия продажи.

В связи с этим выделяются два базовых аспекта маркетинга. Во-первых, управленческий маркетинг, формирующий образ мышления в управлении предприятием; при этом главной целью его становится удовлетворение требований рынка. Все функции предприятия - производственная, торговая, кадровая, финансовая и т.д. - подчиняются этой задаче. Соответственно строится и сама структура управления предприятием.

Во-вторых, маркетинг - это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его “образ действия”. Складывается и развивается система продвижения товаров с разнообразным набором приемов: совершенствование функций товаров, воздействие на потребителя, гибкая ценовая политика, реклама, каналы товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей.

Большинство специалистов рассматривают управление маркетингом как практическое осуществление тщательно продуманной интегрированной политики предприятия на рынке. Сюда включаются анализ, планирование и проведение мероприятий, направленных на достижение определенных целей на рынке. Управление маркетингом обеспечивает, во-первых, целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную прежде всего с удовлетворением общественных и личных потребностей. Во-вторых, комплексность эьтой деятельности, выражающейся в стройном технологическом процессе от замысла товара до его воплощения. В-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии - это не формальное выделение специального подразделения, а прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).

Проблемы создания и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия (ГП “Кировский завод “Сельмаш”), в судьбе и состоянии которой в полной мере отразились вся сложность ситуации, переживаемой предприятиями госсектора экономики России. Представляется, что основная проблема этой ситуации лежит в отсутствии видения перспектив, т.е. в стратегическом вакууме. Любое предприятие, которое в своей деятельности живет только “одним днем”, не

ставя перед собой целей и не видя путей дальнейшего развития, обречено на убогое существование и в итоге - на полный крах. Кроме того, государственный статус предприятия сам по себе как бы обрекает его на такое существование, хотя бы из-за того, что руководителем подобного предприятия может явиться любое лицо, угодное местной администрации, представляющей государственную власть на местах, а не тот специалист, которого хотел бы видеть коллектив завода у “кормила власти”. В этом плане большую свободу имеют акционерные общества, которые обычно и достигают значительно больших успехов в развитии маркетинга.

Однако, несмотря ни на что, любое предприятие, в т.ч. и государственное, просто обязано планировать свою деятельность, подчиняя ее условиям рыночной конъюнктуры. В этом плане заводу следует пересмотреть свои позиции.

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг : Учебник для вузов /

Под общ. ред. Г.Л.Багиева. – М.: ОАО “Изд-во “Экономика”, 1999.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : Учебник. – 3-е изд. - М.:

Гардарики, 2000.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга : Учебник. - М.: Изд-во “Финпресс”,

1999.

4. Дихтль Е. Хёршген Х. Практический маркетинг : Учеб. пособие / Пер. с

нем. - М.: Высшая школа, ИНФРА-М, 1996.

5. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

6. Маркетинг: Учебник, практикум и учеб.-метод. комплекс по маркетингу

/Р.Б.Ноздрева, Г.Д.Крылова и др. - М.: Юристъ, 2000.

7. Маркетинг : Учебник /Под ред. А.Н.Романова. - М.: Банки и биржи,

ЮНИТИ, 1996.

8. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг : как побеждать на рынке. - М.:

Финансы и статистика, 1991.

9. Управление организацией : Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румян-

цевой, Н.А.Саломатина. – 2-е изд., перераб и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.

10. Эванс Д.Р., Берман Б. Маркетинг /Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.