Организационная культура и персонал

МОСКОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭЛЕКТРОННОЙ ТЕХНИКИ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Курсовая работа по курсу «Основы менеджмента»

на тему:

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И ПЕРСОНАЛ

Проверил Кравченко Е.Ф.

Подготовила студентка гр. МПВ-32

Малютина А.И.

2000 год.

ПЛАН КУРСОВОЙ РАБОТЫ:

1. Культура организации и организационная культура……………… 3
2. Требования к менеджерам производства…………………………….. 7
3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и

специалистам функциональных служб)………………………………… 21

1. Заключение……………………………………………………………… 24

1 . Культура организации и организационная культура

Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения. Разумеется, это понятие шире и глубже приве­денного здесь его краткого толкования. Социология представляет богатый материал исследований различных форм проявления куль­туры в разных сферах жизнедеятельности человека, в том числе и многообразную типологию организационных культур. В то же вре­мя в обиходе часто смешивают два весьма общих, но, на наш взгляд, все же разных понятия: «культура организации» (имеется в виду культура предприятия) и «организационная культура». Опира­ясь на базисное определение культуры, под культурой организации (предприятия) вообще следовало бы понимать совокупность общих ценностей и норм поведения, признанных работниками данного пред­приятия. Соответственно под организационной культурой предприятия нужно понимать совокупность ценностей и норм организацион­ного поведения, принятых на данном предприятии.

Здесь же заметим, что культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура под­держания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); дина­мичность, обязательность и устойчивость отношений. Культура предприятия проявляется главным образом в качестве и внешнем виде выпускаемой продукции, характере и содержании рекламы, а также в таких символах, как внешний вид и интерьер офиса, фир­менные значки и форма сотрудников, стандарты документов и т. п., что создает так называемый имидж предприятия.

Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эф­фективность и надежность внутрисистемных организационных свя­зей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптив­ность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответ­ствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объе­диняющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.

Нетрудно заметить тесную связь между культурой организации и организационной культурой. Первое невозможно без второго. Организационная культура предприятия призвана как бы обеспе­чить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Но при этом ее основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и вза­имокоординация, основанные на четком разделении труда, ответ­ственности и согласовании интересов. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности — взаимовыгод­ные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в дан­ном коллективе и данной организации.

Организационная культура, по определению, не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Заимствованы, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален: по­ловозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. — все это накладывает свой отпечаток. Важное значение имеет история ста­новления предприятия, формирования самого коллектива и сло­жившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Вот некоторые выдержки из кредо компании «Джонсон и Джонсон»:

Мы несем ответственность перед врачами и пациентами (потребители продукции). Все, что мы делаем, — отличного качества. Наши поставщики и агенты сбыта должны иметь возможность для получения прибыли.

Мы стремимся снижать себестоимость, чтобы держать цены на приемле­мом уровне.

Это, как говорится, для внешнего потребления, т. е. то, что ориентиро­вано на интересы потребителей. А вот внутрифирменная часть кредо:

Мы несем ответственность перед нашими служащими. Мы уважаем каждого сотрудника как личность, отмечаем его достоинства и заслуги. Каждый сотрудник должен чувствовать себя уверенно. Вознаграждение должно быть справедливым и соразмерным. Условия труда должны обеспе­чивать чистоту, порядок, безопасность. Каждый может выступать с пред­ложениями и жалобами. Все имеют равные права на получение работы, повышение квалификации, продвижение по службе. Руководители должны быть компетентными, а их решения — справедливыми и этичными. Мы обязаны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, забо­титься об охране окружающей среды.

И для акционеров и владельцев компании:

Мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей, исполь­зовать передовую технику и технологию и т. д.

Кредо, как мы видим, провозглашает основные ценности ком­пании и отражает интересы всех сторон, задействованных в орга­низации. Таким образом создается база для формирования органи­зационной культуры. Однако еще никому не удавалось внедрить ту или иную организационную культуру административными метода­ми. При сильной воле управляющего с помощью автократических методов самое большое, что удавалось, — это создать жесткий авторитарный режим организации. Другие же смогли всего-навсего ввести некие внешние символы организованности: единая форма сотрудников, значки, дежурные знаки внимания к клиентам, фир­менный стандарт и т. п.

Провозглашенное кредо, по сути, является фирменной идео­логией менеджмента. Сама же организационная культура не внед­ряется, а прививается и формируется посредством множества орга­низационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления:

• постоянное Совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;

• управление интересами или, точнее, управление организаци­онным поведением через интересы;

• применение на всех уровнях управления единого стиля руко­водства, способствующего развитию позитивных процессов само­организации;

• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;

• целенаправленная работа с персоналом, включающая:

подбор и расстановку кадров с учетом требований органи­зационной культуры данного предприятия;

профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работников к действующей струк­туре связей и традициям организационной культуры;

непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и тре­бованиям организационной культуры;

воспитание персонала в духе определенных традиций ор­ганизации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопреде­ляет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения — все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работни­ков предприятия. Требования к профессиональным знаниям, на­выкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на пред­приятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура.

2. Требования к менеджерам производства

В производственной системе именно поведение менеджеров связывают в наибольшей степени с организационной культурой. И это понятно, ведь организация является одной из узловых функ­ций менеджмента. Руководитель организует работу подчиненных ему исполнителей. Эту его задачу условно можно разделить на две:

организация самого процесса работы и организация людей, занятых в этом процессе. Здесь уже начинается формирование организацион­ной культуры.

Первая задача сводится к установлению и обеспечению техно­логических и других организационных связей между элементами процесса, вторая — к установлению целесообразных социально-экономических связей между его участниками. Первая задача по своему содержанию является организационно-технической, а вто­рая — социальной. В результате совместного решения обеих задач

достигается одна общая цель (итог работы), которую можно рас­сматривать как выход организуемой системы. Но если первая задача сводится к созданию целесообразно организованного процесса, то вторая — к организации трудового коллектива, ориентированного на достижение поставленной цели. Вторая задача, естественно, связана с формированием общих организационных установок в коллективе.

Организация производственной системы в целом также пред­ставляет собой двуединую задачу для менеджера. Его организа­ционная деятельность складывается из выполнения функций по организации собственно производственной системы (организации труда, производства и управления) и роли организатора трудового коллектива. В последнем и проявляется его миссия по формирова­нию организационной культуры. Ведь трудовой коллектив, по оп­ределению, является группой людей, объединенных общей целью.

В пределах предприятия можно выделить три основных уровня управления: низовой — бригада, участок; средний — цех; высший — предприятие. Основным признаком определения уровня управле­ния является степень приближенности к управляемым процессам производства. Так, на низовом уровне управление процессом про­изводства осуществляется через непосредственных исполнителей; на среднем — через подчиненных руководителей и с помощью специалистов; на высшем — через линейных руководителей и с помощью штаба функциональных звеньев управления. Все много­образие должностных категорий линейных руководителей или ме­неджеров производства (от мастера до директора) с известными поправками и дополнениями можно привести к названным трем уровням.

Состав и содержание контролируемых менеджером связей будут далеко неодинаковыми для различного масштаба систем и разных уровней управления. Соответственно неодинаковыми будут переч­ни организационных задач и квалификационных требований для бригадира, мастера, начальника цеха, директора завода. Однако есть нечто общее, что позволяет любого из них называть менедже­ром производства и, стало быть, организатором производственной системы на соответствующем уровне управления. Это общее состоит в выполнении трех основных организационных функций управления системой:

1. Установление внутрисистемных и внешних по отношению к данной системе связей.

2. Управление процессами реализации связей.

3. Управление организационным развитием системы.

Первая функция — установление внутрисистемных и внеш­них по отношению к данной системе связей. При ее выполнении возникают две задачи: организация нового процесса (нового про­изводства) и возобновление (воспроизводство) действующей орга­низации.

Наряду с организацией нового производства и нового техноло­гического процесса любое изменение в материально-вещественной или социальной части производственной системы (замена обору­дования, изделия или его компонента, приход нового работника, изменение квалификационной структуры кадров и т. п.) потребует установления новых или частичного изменения старых связей — технологических, трудовых и управленческих. Вместе с тем, даже если ничего не меняется и нет необходимости в установлении новых связей или в изменении их действующего регламента, каждый раз при возобновлении производственного цикла любого органи­зованного процесса от руководителя требуется выполнение функ­ции управления процессом установления, точнее, восстановления ранее регламентированных связей. В том случае, когда устанавли­ваются новые связи или возобновляются действующие, для приня­тия решений о внесении временных или частичных изменений в структуру ранее установленных связей руководитель должен хорошо знать управляемую систему, представлять себе ее идеальный орга­низационный проект. Если же этого проекта нет, то при подготовке и повышении квалификации руководителя необходимо формиро­вать у него идеальный «образ» хорошо организованной системы, к созданию которого ему следует стремиться в своей деятельности.

Для бригадира, например, важно прежде всего досконально знать технологию работ, осуществляемых его бригадой, вплоть до отдельных операции. Но эффективные решения по установлению внутрибригадных и внешних связей (со смежными бригадами и участками) как технологи­ческих, так и трудовых и управленческих, он сможет принимать, лишь хорошо зная всю систему бригадной организации и стимулирования тру­да, ее возможности, положенные в ее основу принципы, а наряду с этим действующие на предприятии положения, нормативы, стандарты, регла­ментирующие порядок планирования, учета, нормирования, оплаты труда членов бригады, права и обязанности бригадира и т. п.

Установление внутрибригадных связей для бригадира означает прежде всего распределение работ, обеспечение эффективного разделения и ко­операции труда в бригаде. Для этого необходимы знания состава работ (и в частности, технологических возможностей разделения их на отдель­ные операции), трудоемкости, технико-технологических возможностей совмещения операций, профессий, многостаночного (многоагрегатного) обслуживания. Кроме того, нужно знать квалификационные и професси­ональные возможности каждого члена бригады, действующие нормы, формы оплаты труда, возможности морального и материального поощре­ния, связанные с применением коэффициента трудового участия (КТУ), морально-психологический климат в коллективе и др. Перед бригадиром стоит также задача установления внешних связей со смежными бригадами или участками, обслуживающими и управляющими подсистемами. Для этого ему необходимо иметь представление о системе более высокого порядка, в которую данная бригада входит, о действующей структуре связей и возможных способах их реализации. Содержание функций руко­водителя зависит и от характера основных экономических связей (подряд, аренда и др.).

Вторая функция руководителя — управление процессами реализации связей — требует знания, по существу, всего арсенала приемов и методов управления, позволяющих ему осуществлять эффективный контроль и регулирование процессов внутренних и внешних связей.

Третья функция — управление организационным развитием системы. Сюда входят: совершенствование технологических связей между рабочими местами, улучшение их обслуживания, совершен­ствование разделения и кооперации труда, оптимизация отдельных трудовых процессов и т. п. Все это требует от руководителя нахо­дить пути повышения эффективности производства, анализиро­вать влияние различных факторов на производительность труда, себестоимость продукции.

Между тремя основными организационными функциями уп­равления (установление связей, обеспечение их реализации, орга­низационное совершенствование) нельзя провести строгую границу. Естественно, что сам процесс установления связей включает и необходимые элементы обеспечения их реализации, а в ходе управления реализацией связей оцениваются их эффективность и надежность, соответственно принимаются решения по их совер­шенствованию, что приводит к необходимости внесения измене­ний в ранее регламентированные связи или установления новых связей и т. д.

Функции руководителя связаны между собой в рамках цикла организационного развития производственной системы. А так как составляющей этого цикла являются задачи организационного со­вершенствования, то каждый раз этот цикл, по существу, должен возобновляться на новом уровне развития. По этой «спирали» ор­ганизационного развития производства идет и процесс усложнения задач и повышения требований к качеству принимаемых решений, а соответственно и требований к профессиональным знаниям и навыкам менеджеров.

Реализация организационных функций управления диктует определенные требования к уровню профессиональной квалифи­кации руководителя. Прежде всего, он должен обладать знаниями в области организации труда, производства и управления, социаль­ной психологии, производственной педагогики. Кроме того, ему необходимы сугубо практические знания, связанные с объектом управления. Так, для управления процессом реализации связей и их совершенствования нужно хорошо знать структуру внутренних и внешних связей по отношению к данному объекту управления: технологических, кооперационных (координационных), обслужи­вающих, экономических, социальных, информационно-управлен­ческих. Их параметры: субъект и объект, предмет (содержание), объем, время, место, способ; степень регламентации; уровень и порядок планирования, способы контроля; возможности регулиро­вания; механизмы, обеспечивающие автоматическое регулирование (самоорганизацию).

Такие знания нельзя приобрести раз и навсегда. Их содержание динамично, адекватно динамике самой структуры связей, что тре­бует непрерывного обновления знаний. Не все связи в производст­венной системе реализуются в форме технологических процессов. Значительная их часть носит формальный характер, регламентиру­емый соответствующими плановыми, распорядительными и нор­мативными документами, или обусловлена прямыми указаниями руководителя. Качественная и своевременная реализация таких связей во многом зависит от исполнителей. Поэтому руководитель должен уделять большое внимание работе, связанной с инструкта­жем подчиненных.

Важно, чтобы руководитель умел дать правильную установку, верно сориентировать исполнителя, пробудить заинтересованность и инициативу, подобрать формы общения и психологического воз­действия на подчиненного, сформировать у него правильную со­циальную позицию, основанную на экономическом мышлении, хорошем знании системы и своего места в ней. В этом, по сути, и состоит формирование определенной организационной культуры.

Например, исполнитель получает задание изготовить данную деталь в определенном количестве соответствующего качества к конкретному сро­ку. Это же задание можно поставить иначе: своевременно обеспечить (обеспечивать) данной деталью такого-то члена бригады в определенном объеме нужного качества. В первом случае исполнитель сориентирован только на результат собственного труда, а во втором — на бесперебойное обеспечение необходимой связи для достижения результата совместного труда. И дело тут не только в формулировке задания, но и в том, что планируется и как оценивается работа бригады и ее отдельных членов. Если планирование работы бригады осуществляется не в нормо-часах или других объемно-валовых показателях, а в показателях конечного результата коллективного труда, выраженного в бригадокомплектах, количестве го­товых изделий или узлов, то, естественно, что вторая форма задания будет точнее ориентировать на достижение цели. Кроме того, она оставляет исполнителю некоторую свободу для самоорганизации и авторегулиро­вания между членами бригады: обеспечение бесперебойной работы на смежной операции за счет временного увеличения численности или пере­становки работников на предыдущей, частичного совмещения или парал­лельного выполнения операций и т. п.

В самой ориентации исполнителя на определенную установку заложен элемент воспитания организационной культуры. Позна­вая структуру технологических, кооперационных, экономических и социальных связей, соединяющих членов трудового коллектива между собой и с другими коллективами, каждый из исполнителей получает возможность понять механизм приведения его личных интересов в соответствие с общими интересами. Это побуждает его к активному поиску более эффективных способов реализации этих связей с точки зрения конкретных результатов деятельности кол­лектива. Умение воспитывать членов коллектива в духе солидарного отношения к целям организации, формировать профессиональный интерес к ее совершенствованию является важным требованием к менеджеру как организатору производства.

Вторым требованием к менеджеру с учетом всех групп организа­ционных задач является его умение принимать обоснованные и эффективные решения, владение технологией их формирования и

принятия. При решении той или иной конкретной задачи далеко не всегда необходимо выполнять все операции, составляющие тех­нологию принятия решения. Однако во всех случаях нужно иметь в виду узловые моменты этой технологии. От руководителя требуется умение анализировать ситуацию, пра­вильно определять главную проблему, ставить цель и определять ее место в «дереве целей» более общей системы, формулировать общую и частные задачи, вытекающие из поставленной цели и анализа ситуации, определять требования к решению и основные критерии эффективности, оценивать (прогнозировать) возможные последствия принимаемых решений. Особое внимание при приня­тии решений нужно обратить на то, чтобы не упустить связи между проблемой и целью, задачей данного звена и организации в целом, критериями и конечными результатами, решением и его последст­виями и т. п. Бели такие связи нарушаются, то организационные воздействия становятся неэффективными. К числу знаний и навы­ков, необходимых для выработки эффективных решений в области организационной рационализации или совершенствования произ­водственных систем, следует отнести владение приемами и мето­дами анализа. Анализ структуры связей системы, выявление ее валентностей являются важным этапом организационного проек­тирования.

Когда речь идет о руководителе низового звена, то он, конечно, не может профессионально владеть всеми методами и приемами, например структурно-функционального анализа, да еще с приме­нением экономико-математического аппарата. Но ему необходимо уметь пользоваться данными анализа, подготовленными специали­стом. Во всяком случае он должен уметь проанализировать данные хронометражных наблюдений, фотографии рабочего дня, данные об использовании общего фонда рабочего времени, фонда заработ­ной платы, учитываемых материальных затрат и т, п. Здесь важно не столько знание приемов анализа, сколько выработка организа­ционно-экономического мышления: умение видеть (отличать) су­щественные факторы и связи, влияющие на результат. Менеджер не подменяет специалиста по организационному проектированию, но как знаток своего дела и организатор он легко подметит недо­стающие или лишние связи в предложенном ему проекте организа­ции труда на участке. Для формирования прогрессивных решений по организационной рационализации и совершенствованию системы управления руководителю необходимо быть хорошо информиро­ванным о достижениях науки и передового опыта в этой области.

Пополнение профессионального багажа, обмен опытом работы, изучение передового опыта — это необходимые условия повышения эффективности принимаемых решений.

Здесь не случайно уделено так много внимания анализу структу­ры организационных задач и требований к руководителю низового уровня. Ведь именно он является непосредственным воспитателем и организатором рядового персонала. Он призван обеспечивать реализацию единой идеологии менеджмента на предприятии, т. е. организационной культуры. При определенной интерполяции все рассмотренные выше требования в основном могут быть отнесены и к руководителям более высокого уровня, с той лишь разницей, что они усложняются по мере возрастания объема и сложности решаемых задач, масштаба и уровня управляемого объекта.

Если по отношению к руководителю высшего уровня управле­ния рассматривать всех подчиненных ему руководителей в качестве исполнителей, то выяснится, что основная структура групп реша­емых организационных задач остается той же. Однако содержание и уровни необходимых профессиональных знаний и навыков для руководителей различных звеньев управления будут неодинако­выми. Отличие организационной деятельности от других видов управления заключается в том, что здесь роль руководителя по отношению к нижестоящим звеньям не ограничивается только контролем подчиненной системы на выходе и воздействием на ее вход. Организационное управление предполагает контроль и воз­действие как на внешние, так и на внутренние связи системы.

Начальник цеха, внедряя бригадную или подрядную форму ор­ганизации труда в цехе, обращает особое внимание на то, как в каждой отдельной бригаде организуется труд, распределяется зара­ботная плата, функционирует механизм рабочего самоуправления, ради которого, главным образом, и было им предпринято данное организационное нововведение. Однако это не означает, что он подменяет бригадира. Но он должен знать механизм внутрибригадных связей лучше бригадира и обеспечивать его эффективную ре­ализацию. Иными словами, каждый вышестоящий руководитель должен знать достаточно глубоко, но с меньшей степенью детали­зации то, что необходимо знать нижестоящему руководителю, и более детально все, что нужно для непосредственного решения организационных задач на своем уровне.

Руководитель среднего звена (начальник цеха) осуществляет функции организации производства уже через руководителей ни­зового звена и с помощью специалистов. При этом структура орга­низационных задач разделяется на те же три группы: управление процессами установления связей, реализация связей, организаци­онное совершенствование. Однако установление связей осущест­вляется ухе не между отдельными исполнителями, а между про­изводственными участками, бригадами, обслуживающими и обслу­живаемыми системами. Растет не только число устанавливаемых и контролируемых связей, но и их сложность. Уровень знаний руко­водителя среднего звена соответственно должен быть более высо­ким, нежели у подчиненного. Вместе с тем человек не может с одинаковой степенью детализации знать предмет и успевать ре­шать задачи установления, реализации и совершенствования свя­зей во всех звеньях системы. Успех дела зависит от того, как будут задействованы в процессе управления подчиненные менеджеры (мастера) и специалисты. Перед начальником цеха, таким образом, стоят задачи подбора, расстановки, подготовки руководителей и специалистов, организации их труда, установления рациональных координационных связей как между ними, так и с внешними по отношению к цеху службами управления.

Решая задачи совершенствования организации производства, труда и управления в цехе, менеджер прибегает к помощи соответ­ствующих функциональных подразделений предприятия: отдела главного технолога (ОГТ), отдела главного механика (ОГМ), отдела труда и заработной платы (ОТиЗ), планового отдела и др. Однако нередко бывает, что специалисты каждого из функциональных под­разделений решают «свою» задачу без должной увязки с другими. Проектируются, например, новые технологические потоки, рацио­нальные с точки зрения технологов, без учета требований бригад­ной организации труда. Или создаются новые бригады без одно­временного изменения в организации технологических потоков, перестановки оборудования, выделения бригадокомплектов и т. п. В результате бригада не может быть ориентирована на конечный результат; не перестраиваются одновременно и показатели пла­нирования, учета, порядок обслуживания, технического и матери­ального обеспечения. В итоге ни технико-технологические, ни организационные нововведения не дают должного эффекта.

Обеспечить взаимоувязку подготавливаемых специалистами ре­шений как в пространстве, так и во времени — одна из важных организационных функций менеджера, определяющая комплекс­ность организационного совершенствования системы. Для этого необходимы и широта специальных знаний (технологии, эконо­мики, управления), и системное мышление, и хорошее знание объекта управления, и организаторские способности. Менеджер сам непосредственно не занимается организационным проектированием. Чаще всего он принимает в нем участие в качестве своеоб­разного заказчика и лица, ответственного за реализацию проекта. Эффективность работы тех, кто разрабатывает, и тех, кто непосред­ственно осуществляет организационный проект, во многом зависит от того, насколько глубоко менеджер умеет анализировать состоя­ние системы, определять проблему, ставить цель и формулировать задачи, т. е. насколько хорошо он владеет основными моментами технологии принятия решения. Сказанное может быть отнесено и к работникам более высокого уровня управления — директорам предприятий. Но на этом уровне появляются такие важные и слож­ные задачи, как организация работы аппарата управления, структуры связей управления, инфрасвязей и, наконец, внешних связей пред­приятия. Все это требует от руководителя данного уровня более обширных знаний и профессиональных навыков.

Стержневым процессом управленческого труда являются подго­товка и принятие решений. Для этого руководителю необходимо определить главную проблему и ее составляющие, цели и подцели, сформулировать задачи и выбрать критерии. А это зависит от его умения анализировать ситуацию, улавливать симптомы проблемы, ее частные проявления, строить «дерево целей», устанавливать связи между отдельными его элементами и анализировать их влияние на конечный результат. Координацию между подразделениями (от­дельными специалистами, службами), участвующими в процессе подготовки решения, берет на себя тот руководитель, на которого возложено принятие интегрированного решения.

Не менее важна роль менеджера в организации процесса реали­зации решения. Сюда относятся подбор и инструктирование испол­нителей, оформление принятого решения в приказ, распоряжение, утвержденный проект, программу или план мероприятий и т. п., организация разъяснительной работы, контроля и стимулирова­ния. Менеджеру необходимо также хорошо знать жизненный цикл организационного совершенствования, уметь вовремя выявлять и формулировать возникающие задачи, знать методологию програм­мно-целевого планирования и управления развитием системы. Важ­ным профессиональным качеством менеджера является умение управлять процессом внедрения организационных нововведений. Для этого надо распознавать характерные проблемы инновацион­ного процесса (в том числе активное и пассивное сопротивление, неприятие Нового на всех стадиях его внедрения и адаптации в коллективе), обладать способностью убеждать, разъяснять, вести терпеливую и настойчивую работу в коллективе, осваивать новые идеи и доводить их до других работников. Таким образом, требования к организационным качествам менеджера хотя и специфичны, но неотделимы от общих требований к нему как руководителю трудового коллектива.

Требования к профессиональным знаниям и навыкам менедже­ров на каждом уровне управления адекватны тем задачам, которые им приходится решать, а также тем задачам, решение которых находится у них под контролем. На любом уровне эти задачи могут быть сгруппированы по функциям управления процессами (уста­новление связей, их реализация, организационное совершенство­вание). По мере возрастания уровня управления объем и слож­ность этих задач, а соответственно и требований, увеличиваются. Удельный вес тех или иных организационных задач, стоящих перед менеджерами, может быть неодинаковым. Например, у мастера может оказаться большой удельный вес задач в сфере организации труда по функциям установления и реализации связей; у начальника цеха — по реализации связей в сфере организации материально-вещественной части производства и управления; у руководителя высшего уровня — в области совершенствования организации управления и организационного развития системы в целом.

Вместе с тем в силу органической взаимосвязи всех сфер и функций организационного управления трудно теоретически обос­новать какую-либо закономерность в неравномерном распределе­нии организационных задач на каждом уровне. Всякого же рода эмпирические выводы едва ли можно считать достаточно обосно­ванными. Чаще всего они отражают практику, сложившуюся под влиянием специфических особенностей обследуемых производст­венных систем, традиций и главным образом индивидуальных качеств, профессиональных возможностей и наклонностей кон­кретных руководителей.

Иногда возникает необходимость сосредоточить внимание на «узком месте», направлении, допустим, на преодолении отставания уровня организации труда от уровня технического развития на участке или в целом на производстве. А руководитель предпочитает заниматься совершенствованием технологии, так как он в этом больше разбирается. Но если руководитель занимается только тем, в чем лучше разбирается или к чему чувствует профессиональную наклонность, то он упускает из виду другие направления, при этом неизбежно нарушается необходимая комплексность организацион­ной перестройки и развития системы. Вот почему так важна широ­кая подготовка менеджеров в области организации производства, труда и управления, системной методологии организационного проектирования.

Один из выводов, который можно сделать из сказанного выше, заключается в том, что менеджер производства любого уровня дол­жен иметь подготовку в области организации производственных систем. Базовая подготовка менеджера наряду с другими общест­венными, техническими и экономическими дисциплинами должна включать изучение таких вопросов, как: организация технико-тех­нологической части производства; научная организация труда; организация управления; организационное проектирование и мо­делирование производственных систем; технология принятия ре­шений; применение программно-целевых методов в управлении развитием производственной системы; управление инновацион­ными процессами; социальная психология и производственная педагогика в организации труда и управления производственным коллективом; работа с кадрами и ее особенности в условиях ново­введений. Такая подготовка может являться основанием для занятия должности руководителя любого уровня при наличии соответст­вующих моральных качеств, организаторских способностей и пси­хофизиологических данных, позволяющих возглавлять трудовой коллектив и выполнять в нем роль социального лидера. В дальней­шем профессиональный рост менеджера происходит по мере на­копления производственного и управленческого опыта, а также непрерывного повышения квалификации.

Для менеджеров высшего звена, обеспечивающих внешние свя­зи, а также руководителей малых предприятий, самостоятельных арендных коллективов и т. п. очень важно владеть также знанием маркетинга. Чувство рынка и умение прогнозировать его тенден­ции в связи с научно-техническим прогрессом помогут руково­дителю успешно решать задачи своевременной организационной перестройки производства и определять перспективы развития предприятия.

3. Требования к функциональным менеджерам (руководителям и специалистам функциональных служб)

Выше уже отмечалось, что руководитель предприятия осуществ­ляет свои организационные функции по отношению к объекту управления с помощью штаба управления и его функциональных служб. Собственно выполнение каждой из этих служб своей функ­ции заключается в обеспечении и реализации определенного рода внутрисистемных связей. Как правило, это обслуживающие или управленческие связи: ремонтное, инструментальное, энергетичес­кое, транспортное обслуживание; обеспечение технической и нор­мативной документацией, основными и вспомогательными мате­риалами; выдача заданий, планов; учет и контроль; подготовка и повышение квалификации кадров и т. п. Вместе с тем сложившиеся формы разделения труда, характер планирования и учета деятель­ности функциональных служб, а главное, содержание профессио­нальной подготовки руководителей и специалистов соответствую­щих подразделений не всегда ориентируют их на выполнение ор­ганизующей роли в производственной системе. Чаще всего они ориентированы на решение специальных задач (технических, эко­номических и др.) без учета их функционального предназначения.

В результате складываются устойчивые установки на решение сугубо «ведомственных» задач и узкоспециализированное мышле­ние. Это проявляется и в организации работы указанных подразде­лений, и в методах управления ими, и в показателях планирования, учета их деятельности, а также в стимулировании работников.

Так, нередко на предприятиях в качестве основного показателя дея­тельности и стимулирования работников энергетического цеха использу­ется объем произведенного пара, ремонтного или инструментального — объем выполненного ремонта или произведенного инструмента в валовом выражении. Но если исходить из того, что главными для этих цехов являются обслуживающие или обеспечивающие функции, то логика должна была бы подсказать выбор показателей, характеризующих своевременное и бесперебойное обеспечение соответствующими услугами основного про­изводства с наименьшими затратами на их осуществление.

Задачи, решаемые руководителями и специалистами функцио­нальных служб, можно лишь условно разделить на две группы:

(.специальные (технические, экономические и др.) и функциональ­ные, относящиеся к организации производства. Условность деле­ния объясняется тем, что решение специальных задач, по существу, является основой выполнения соответствующей организационной функции любой службы. Так, разработка технологического процес­са или маршрутной технологии — это составная часть организаци­онного проектирования или установления технологических связей в основном производстве. Вместе с тем есть и сугубо организаци­онные задачи функциональных служб и подразделений. К ним относятся: задачи проектирования систем обслуживания и обеспе­чения основного производства; управление процессами установле­ния, реализации и совершенствования инфрасвязей по данной об­служивающей или обеспечивающей функции; организация работы службы подразделения, включая организацию труда ее работников.

Разумеется, соотношение специальных и организационных за­дач в различных службах неодинаково. Но даже там, где удельный вес сугубо организационных задач невелик, незнание руководите­лем или специалистом организационной роли своей службы в про­изводственной системе, как и отсутствие соответствующей подго­товки, отрицательно сказывается на эффективности выполнения данной функции. Таким образом, наряду со знаниями, необходи­мыми для решения специальных задач, работнику функциональ­ной службы, в особенности ее руководителю, необходимо обладать также знаниями в области организации производственных систем.

Так, инженер-технолог и руководитель технологической службы пред­приятия кроме технологии производства должен знать основы теории организации производственных систем, научной организации и нормиро­вания труда, управления производством. Более глубокие знания им следу­ет получить в области проектирования и организации технологических потоков, регламентированных систем технической подготовки и обслужи­вания производства, применения современных средств и методов автома­тизации проектно-технологических работ и т. п. Для руководителей и специалистов службы главного механика недостаточно знать оборудова­ние и технологию ремонта, важно также изучить вопросы, связанные с организацией производства, труда и управления при выполнении ремонт­ных работ, планово-предупредительного ремонтного обслуживания и т. п.

Опыт применения методов матричного управления в крупных производственных объединениях говорит о том, что организацион­ные знания руководителя функциональной службы должны быть шире, чем у линейных руководителей производства, так как их организационно-управленческая деятельность, связанная с выпол­нением данной функции, пронизывает всю производственную сис­тему.

Деятельность руководителей и специалистов диспетчерских, планово-производственных и других экономических служб и под­разделений непосредственно связана с установлением и обеспе­чением реализации внутрисистемных связей. Поэтому эти специа­листы должны обладать определенными знаниями в области ор­ганизации производственных систем. Вместе с тем все эти знания необходимы им не только для выполнения организационных функ­ций, но и для решения специальных задач. К примеру, с учетом требований НОТ конструктор обязан проектировать оборудование, технолог — технологические процессы, инженер-проектировщик — производственные здания и сооружения; экономист не может ре­шать задачи, экономического анализа и планирования без учета влияния основных факторов организации производства, труда и управления.

Для специалистов с высшим или средним специальным образо­ванием необходимы знания основ организации производственных систем и управления производством. А на стадии специализации им необходимо глубоко изучить специальный курс применительно к той специфической сфере деятельности, к кото­рой они себя готовят. Это может быть организация бухгалтерского учета, организация планирования и отчетности на промышленном предприятии, организация материально-технического снабжения и транспортно-складского хозяйства, организация технического обслуживания производства, организация ремонтного или энерге­тического обслуживания, организация инструментального обслу­живания и т. п.

Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Функциональные менеджеры призваны проводить единую организационно – техническую политику развития предприятия. Тем самым они выполняют важную роль в формировании организационной культуры.

Список используемой литературы:

1. Менеджмент: основы организации. Смолкин А. М. 2000 г.

2. Практический менеджмент. Казанцев А. К., Подлесных В. И.,

Серова Л. С. 2000 г.

3. Управление персоналом современной организации.

Шекшня С. В. 1997 г.

4. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Франклин Хедоури