Анализ системы найма и отбора персонала в организации

Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.

Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.

Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.

Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив.

Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.

Осуществляя отбор, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.

По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению организации процессов найма и отбора претендентов на вакантную должность, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы.

 Для успешного решения существующих задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты - кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы.

Целями курсовой работы являются: на основе основных положений современных теорий определить и проанализировать систему найма и отбора персонала в организации, выявить тенденции предъявляемых требований к замещению вакантной должности, механизм действия методов отбора кадров, формирование и принятие решения о найме персонала.

Задачи курсовой работы:

· Раскрыть сущность процесса отбора и найма персонала;

· Определить и проанализировать существующие источники набора персонала.

· Определить требования к кандидатам на замещение вакантной должности ;

· Дать понятие найма на работу ;

· Определить проблемы, возникающие в результате отбора и найма персонала;

1. Теоретические основы организации процесса найма и отбора персонала

персонал работа подбор собеседование

Источники организации найма персонала. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Есть два возможных источника найма: внутренний и внешний. Под внешними понимают такие источники, посредством которых ведется поиск персонала вне организации, а под внутренними – когда используются резервы самой организации.

Внешние источники найма:

1. Пожалуй, один из самых древних источников, берущий свое наименование от названия древней мелкой итальянской монеты gazetta, - это печатные издания, газеты и журналы, публикующие информацию о соискателях работы. При использовании этого источника можно применить как пассивный поиск, т.е. всего лишь просматривать объявления кандидатов, опубликованные в разных изданиях, так и активный, а именно: дать объявления о существующей в Компании вакансии. Далее, от того, в каком издании публикуется объявление, будет зависеть его «затратность». С современных позиций этот источник, вполне логично рассматривать более широко. Можно говорить не только о печатных изданиях, газетах и журналах, но и о радио, телевидении, т.е. о современных средствах массовой информации в целом, включая, и версии печатных изданий в Интернете. Итак, первый источник набора персонала – СМИ. Этот источник кроме своей основной задачи, а именно: набора персонала, - может, например, решать и задачу рекламы Компании. Ведь нередко создается впечатление, что Компании, активно набирающие персонал, растут, расширяются и развиваются, и это, вне всякого сомнения, оказывает определенное воздействие и на клиентов этих Компаний, и на партнеров по бизнесу.

2. Привлечение для поиска кандидатов частных кадровых (рекрутинговых) агентств по трудоустройству. В настоящее время их существует огромное количество. Эти агентства обладают обширными базами данных кандидатов по различным специальностям, постоянно пополняются, в первую очередь, за счет активности самих же кандидатов. Обновление баз данных агентств происходит также и за счет периодической связи менеджеров этих агентств с перспективными кандидатами для внесения изменений и дополнений в эти базы данных.

3. Использование сети Интернет. Рынок труда все более совершенствуется и требует от службы персонала Компании применение самых современных и эффективных форм работы. Оперативное обращение к многочисленным «кадровым» узлам сети Интернет позволяет не только оптимизировать поиск квалифицированных специалистов, не тратя драгоценное время на постоянное объяснение рекрутерам из кадровых агентств требований к кандидатам, особенностей их будущей работы и подчас чтение присланных ими «безадресных» резюме, своевременно отслеживать и анализировать изменения на рынке труда, оптимизировать систему оплаты труда, но и, что немаловажно, оперативно осуществлять размещение вакансий как в городе – месторасположении Компании, так и в других регионах.

4. Взаимодействие с Государственной службой занятости, биржей труда. Такие государственные бюро по трудоустройству содержат достаточно полную информацию о зарегистрировавшихся в этих организациях безработных.

5. Набор в учебных заведениях (вузах, колледжах, спецшколах), т.е. главная задача заключается в установлении всевозможных контактов с учреждениями, занимающимися подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации кадров. При этом весьма уместно проводить в учебных заведениях лекции – презентации ведущих специалистов – практиков Компании, в том числе и с целью рекламы Компании, предоставлять учащимся возможность стажировки, прохождения производственной и преддипломной практики, работы в свободное от учебы время, учреждать именные стипендии. Одновременно с наймом персонала организация при этом решает также и вопросы адаптации, обучения, планирования карьеры своих будущих молодых сотрудников.

6. Распространение объявлений о вакантных местах путем прямой почтовой рассылки и с помощью иных видов связи (электронная почта, телефон, телеграф, из рук в руки и т.п.)

7. Участие организаций в ярмарках вакансий.

8. Проведение Компанией дней открытых дверей в целях знакомства широких масс населения с ее продукцией, миссией, естественно, направленных на поиск подходящих кандидатов.

9. Переманивание, или так называемая «охота за головами» (head hunting), а именно: поиск сотрудников при отсутствии желания и/или возможности широкой публичной рекламы. При этом осуществляется как поиск через деловые контакты, изучение персонала, работающего у конкурентов, так и через базы данных специализированных агентств или посредством организации выставок конференций и презентаций, участия в таковых и т.п.

10. Размещение информации о вакансиях «на дверях», например, у проходной завода, фабрики, автопарка, на дверях организации, на витринах магазинов, на информационных щитах во дворах, на дверях подъездов жилых домов, в конце концов, на осветительных столбах, если это, конечно, не запрещено – это разнообразные выходы на контакт с людьми, случайно зашедшими в Компанию в поисках работы.

11. Контакты с профессиональными обществами, ассоциациями, различными клубами по интересам, а также участие в профессиональных конкурсах, кастингах и т.п.

12. Кадровый лизинг персонала.

13. Контакты с родственными организациями в целях осуществления обмена сотрудниками.

14. Использование частных консультантов, специалистов по подбору персонала.

15. Живая наглядная агитация, т.е. люди – сэндвичи, обвешанные спереди и сзади плакатами с предложением работы и разгуливающие в людных местах. Или это люди, прикрепляющие к своей одежде огромные значки, демонстрирующие свою принадлежность и всем своим видом зазывающие будущих кандидатов присоединиться к их бизнесу.

Внутренние источники найма:

1. Продвижение по служебной лестнице сотрудников собственной организации. Это поиск по кадровой базе данных организации, нахождение и продвижение сотрудников после профессиональной подготовки, по результатам аттестации, в соответствии с планами карьеры сотрудников и т.п.

2. Внутреннее совмещение должностей.

3. Перемещение сотрудников организации на другие должности или участки работы – ротация, обычно после проведенного обучения, переквалификации.

4. Сверхурочная работа, особенно при необходимости срочного увеличения объема продукции.

5. Изменение сроков начала и окончания рабочего времени, изменение графика отпусков и т.п.

6. Поиск кандидатов «по знакомству»: среди друзей, знакомых и родственников сотрудников организации.

Итак, существует огромное разнообразие источников набора персонала. А в будущем, по-видимому, будут появляться все новые и новые источники. Совершенно очевидно, что различные источники набора персонала обладают как неоспоримыми преимуществами, так и очевидными недостаткам.

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества внутренних источников привлечения персонала:

· появление шансов для служебного роста;

· повышение степени привязанности к организации;

· улучшение социально-психологического климата на производстве;

· низкие затраты на привлечение кадров;

· претендентов на должность хорошо знают в организации;

· претендент на должность знает данную организацию;

· сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент);

· освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации;

· быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

· «прозрачность» кадровой политики;

· высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

· возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

· появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

· рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента);

· решается проблема занятости собственных кадров;

· повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Недостатки внутренних источников привлечения персонала:

· ограничение возможности для выбора кадров;

· возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

· появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

· нежелание отказать в чем – либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации;

· снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемников является заместитель руководителя;

· количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

· удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества внешних источников привлечения персонала:

· более широкие возможности выбора;

· появление новых импульсов для развития организации;

· новый человек, как правило, легко добивается признания;

· прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

· меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Недостатки внешних источников привлечения персонала:

· более высокие затраты на привлечение кадров;

· высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров;

· ухудшается социально – психологический климат в организации среди давно работающих;

· высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

· плохое знание организации;

· длительный период адаптации;

· блокирование возможностей служебного роста для работников организации;

· нового работника плохо знают в организации.

2. Требования к кандидатам на замещение вакантной должности

В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становиться не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалификационной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.(1)

Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:

· разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

· широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

· проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

· отбор на должность из числа некоторых лучших кандидатур; обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, используют самые современные методы отбора.

Непосредственный руководитель (иногда более широкий круг руководителей) участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В практике работы руководителей с кадрами выделяют четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую должность «изнутри», имеющее целью заполнение образовавшейся вакансии, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Отбор кандидатов на вакантную должность руководителя или специалиста управления производится из числа претендентов на эту должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1)общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решение; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активно участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества, как наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности)

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления; умение организовать свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включат следующие качества: умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде; умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке; умение разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое; умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов; умение распознать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида; хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят:

· выбор критериев отбора;

· утверждение критериев отбора;

· отборочная беседа;

· работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

· беседа по поводу принятия на работу;

· проведение тестов;

· конечное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важных личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые или старые по возрасту работники подвергаются скрупулезному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутым. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

3. Резюме кандидата на работу

Итак, разработав квалификационные требования и обратившись за помощью к источникам набора персонала, следующие это ряд полученных резюме. Например, если объявление о вакансии было сформулировано не совсем точно, то можно получить десятки, а то и сотни предложений. При этом цель руководителя организации или руководителя кадровой службы – выбрать несколько претендентов для собеседования. И здесь цели руководителя и кандидата, а именно: заставить обратить внимание работодателя на свое резюме, вызвать его интерес и, соответственно, позвонить и пригласить на встречу, на собеседование – совпадают.

Как же сделать выбор из множества резюме? На что обращать внимание? Ответ прост: на все! По тому, как составлено резюме, уже можно составить предварительное мнение о кандидате.

Если встать на позицию кандидата, то главная цель резюме - продемонстрировать работодателю не то, что интересует вас как кандидата на работу, какова ваша личная цель или что вы хотите получить, а то, насколько вы, именно вы, можете быть полезны компании, почему именно вы лучше других кандидатов подходите для замещения объявленной конкурсной вакантной должности. При этом главное, что вы предлагаете именно выгодную для компании, для организации сделку, продавая свои способности, свой опыт, свои знания, свое время. И если вы достигнете этой цели, то сделка наверняка окажется взаимовыгодной.

Итак, резюме открывается фамилией, а затем именем и отчеством кандидата. Именно такой порядок лучше всего позволяет идентифицировать кандидата. Далее, если кандидат приложил свою фотографию, то от того, какова она размером, цветная или черно-белая, в какой позе снят кандидат, можно сделать вывод о его самооценке, уровне притязаний. Наиболее предпочтительна «рабочая» фотография небольшого размера, позволяющая работодателю опять же легко идентифицировать кандидата и впоследствии соотнести его с представленными документами, проведенным интервью.

После фамилии, имени и отчества обычно следуют персональные данные: гражданство, дата и место рождения, возраст и, главное, домашний адрес, телефон для связи, возможно, адрес электронной почты или собственного сайта в Интернете.

Кандидат должен ясно и четко сформулировать свою цель, какую работу он ищет, на какую должность он претендует. Если этот раздел присутствует в резюме, если он расположен в самом начале, то это поможет работодателю выделить это резюме из множества других, конечно, если цель кандидата соответствует заявленной вакансии.(2)

Последующие разделы: опыт работы или трудовая деятельность, образование, знания и награды – должны подтверждать заявленные притязания кандидата на замещение именно рассматриваемой должности. Данные о трудовой деятельности принято располагать в обратном хронологическом порядке. Особенно важно обратить внимание на то, отражены ли кандидатом в этой части резюме основные выполняемые им функции, его достижения и успехи, провалы и промахи. Именно эта информация является решающей при принятии решения о приглашении кандидата на собеседование. Четкость отражения выполняемых функций и конкретность достижений – вот основные черты этих разделов.

В заключении кандидаты обычно перечисляют дополнительные навыки, дают некоторую личную информацию, в частности о некоторых чертах своего характера, отражают свои увлечения. Эти разделы также достаточно информативны. Достаточно трудно представить работодателя, который пригласил бы на собеседование кандидата, отметившего, что он «вспыльчив и агрессивен, конфликтен и взрывоопасен».

И, наконец, наличие раздела, указывающего на возможность представления рекомендаций или приведение в резюме фамилий конкретных рекомендателей с координатами для связи, может при условии, что работодателя заинтересовали предыдущие разделы резюме, оказаться решающим фактором для приглашения кандидата на собеседование.

 Мне хочется привести данные о том, как оценивают резюме профессионалы. В США было дано объявление о замещении вакантной должности директора по персоналу в крупной солидной компании. Пришедшие в ответ на объявление 361 резюме были классифицированы следующим образом.

Таким образом, если относиться к этим результатам как к проективной методике и говорить об «идеальном резюме», то можно сделать вывод, что, во-первых, руководителям кадровых служб импонирует включение перечисленных пунктов в резюме кандидатов, а во-вторых, оптимальный объем резюме составляет две страницы.

4. Собеседование (интервьюирование)

Собеседование является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на два следующих вопроса.

· Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?

· Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?

Можно переформулировать эти два вопроса в один, а именно: обладает ли кандидат требуемой компетенцией? Во-первых, мотивирован ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает ли достаточными для ее выполнения знаниями и, наконец, в-третьих, имеет ли кандидат успешный опыт подобной работы. Собеседование, как утверждает Билл Бихем, «должно выявлять специфические характеристики соискателя, которые делают его профессионально пригодным к данной работе. В первую очередь, должны выявляться актуальный опыт и профессиональные навыки, а не ожидания и надежды соискателя, т.е. следует говорить не о том, чем он мечтает заняться в будущем, а о том, чем он занимался в прошлом».

Существуют три типа беседы по найму:

· структурированные интервью (при собеседовании используется стандартные опросные листы);

· слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);

· свободные интервью.

Наибольшей точностью и объективностью обладают структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всем претендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой. Тем не менее, если интервьюер отличный специалист в той области, в которой проводится собеседование, если он сам преуспел в ней, то он способен на проведение высокоэффективного слабоформализованного или даже свободного интервью, позволяющих глубже узнать кандидата (его мировоззрение, предпочтения, устремления) и дающих обильную пищу для размышлений. Тем не менее, основное правило собеседования: все результаты собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы.(3)

Основная задача при проведении собеседования или интервью – разговорить кандидата, выудить у него интересующую вас информацию. Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал, по крайней мере, четырьмя умениями:

· задавать, формулировать вопросы;

· контролировать ход собеседования;

· слушать, воспринимать информацию;

· составлять суждение и выносить решение.

Конечно, лица, проводящие собеседование, не застрахованы от ошибок. Подчас можно встретить интервьюеров, делающих выводы о пригодности или непригодности того или иного кандидата по первому впечатлению, т.е. они встречают кандидата, как говорится, «по одежде». Или, как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны:

· выносить стереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенному классу, полу, расе и т.п.;

· выносить необоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом «эффекте нимба», когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основании него предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых у лица, проводящего собеседование, ассоциируется с этим действительно имеющимся у кандидата качеством;

· допускать слишком большой разброс в оценке кандидатов;

· переоценивать или недооценивать всех кандидатов.

Если говорить о встрече с непосредственным руководителем, то она может происходить в разных формах. Наиболее распространена встреча «один на один». Однако существуют и другие весьма эффективные формы. Например, встреча с двумя сотрудниками компании, один из которых «злой», а другой «добрый». Обычно такая встреча проходит «под давлением», постоянным прессингом кандидата. Или, например, встреча, которую образно можно назвать «метод госэкзамена» или «метод приемной комиссии». Суть его заключается в том, что собеседование проводится одновременно несколькими руководителями компании разных уровней, разных структурных подразделений.

В крупных организациях возможно сочетание различных методов, а не жесткое единообразие и централизованное регулирование. Причем зачастую эти методы отражают специфику подразделений.

Кстати, иногда весьма небесполезно проводить собеседование не только с кандидатами, но и с членами его семьи. Это необходимо, когда кандидату предстоят, например, длительные служебные командировки или когда позиция, на которую претендует кандидат, является одной из ключевых в компании.

Существует пять возможных результатов собеседования:

1. положительное заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность;

2. заключение о возможном сотрудничестве с данным кандидатом в будущем;

3. отрицательное заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшего сотрудничества с данным кандидатом;

4. установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером по бизнесу;

5. выход на новые полезные контакты через рассматриваемого кандидата.

Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из перечисленных выше возможных результатов.

Некоторые рекомендации интервьюеру:

1. Необходимо:

· ознакомиться с резюме кандидата до начала собеседования;

· давать только правдивую и полную информацию о своей компании;

· задавать вопросы, требующие от кандидата развернутых ответов;

· преодолевать личную неприязнь (немотивированную) к кандидату, если его квалификация соответствует требованиям;

· предложить кандидату задавать интересующие его вопросы;

· письменно фиксировать результаты собеседования;

· по завершении собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения информации о результатах интервью.

2. Следует:

· проводить собеседование в служебном помещении;

· в начале собеседования постараться снять напряженность кандидата;

· дать кандидату возможность свободно говорить, не прерывая его;

· ознакомить кандидата с должностной инструкцией;

· вести собеседование в дружелюбной манере.

3. Нежелательно:

· проводить собеседование в спешке;

· отвлекаться от собеседования на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками и т.п.;

· проводить собеседование в присутствии других сотрудников или кандидатов (если это не специальная форма проведения интервью);

· задавать вопросы, требующие односложного ответа;

· показывать в любой форме свое личное отношение к кандидату;

· отклонять вопросы кандидата в неделикатной форме.

В заключении этого раздела, можно привести слова американского психолога Джона Сереса:

«Важнейшая задача интервьюера – помочь кандидату рассказать о себе так, чтобы его характер и достоинства проявились в полной мере».

5. Испытания кандидатов на работу

Анализ анкет. Обычно в серьезных компаниях до того, как кандидат будет допущен к собеседованию, он заполняет анкету. Либо фирменную анкету, разработанную кадровыми специалистами компании, либо, что чаще встречается, Личный листок по учету кадров, сохранившийся еще с советских времен. Естестве