Дослідження менеджерського шляху Лі Якокки

Вступ

Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети, виникало завдання координації їхніх спільних дій, розв'язання якого хтось із них повинен був брати на себе. У цих умовах хтось з них ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим, виконавцем.

На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні зусилля носили розрізнений характер.

І тільки в другій половині минулого століття після перемоги промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові відносини охопили всі сфери життя суспільства. Почали з’являтися потужні фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, здатних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з масами людей. Від керівників вимагали високого професіоналізму, компетентності, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами. І тому з’являлися групи людей, які спеціально займалися управлінською діяльністю, вподальшому їх почали називати менеджерами. Головним їх завдання є шоденна організація і управління виробництвом з метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми.

Роль менеджерів вести за собою команди людей, які йдуть до спільної мети. До провідних менеджерів XX століття належить Лі Якокка.

Метою роботи є дослідження менеджерського шляху Лі Якокки. В процесі дослідження вирішувались такі завдання : аналізувалося становлення особистості, людський потенціал і вміння працювати з ним часто визначають все інше: майбутню структуру організації, її систему управління, технологію роботи, стилі керівництва та лідерства, мотивацію та організаційну культуру. Також метою є виділення професійних якостей конкретного менеджера, що є визначним у своїй сфері.

Завданням:виявити особистісні якості, ключі і методи управління.

Об’єктом дослідження є особистість Лі Якокки видатного менеджера з його особистими і професійними якостями, типами мислення та темпераменту.

Предметом дослідження є професійні діяльність та якості менеджера, для вивчення яких використовувалися методи аналізу, синтезу, порівняння.

Розділ 1. Становлення особистості Лі Якокки

1.1Правильне виховання – фундамент успішності будь-якої людини

Від простого інженера до живої легенди світового менеджменту - саме такий шлях пройшов всесвітньовідомий американський бізнесмен і підприємець Лідо Ентоні Якокка, більше відомий як Лі Якокка , давно вже розміняв свій дев’ятий десяток і провів майже сорок років в авто індустрії. Однією з його заслуг стало вміння вибиратися з самих, здавалося б , найскладніших, а часом безвихідних фінансових ситуацій, що і підтвердилося, коли в 1980-х роках Якокка зумів повернути до життя корпорацію «Крайслер», яка знаходилася на межі банкрутства . Не дивлячись навіть на те, що починав Лі Якокка свій шлях звичайним інженером в компанії «Форд Мотор Компані».

Наполегливість і завзятість у подолані труднощів і досягнення успіху, Якокка успадкував від свого батька - імігранта. Батько Лі Якокки – Нікола Якокка прибув до Америки з містечка Сан-Марко розташованого на півдні Італії. Потрапивши до Америки він деякий час жив у свого зведеного брата в Гарретті, штат Пенсільванія. Там найнявся на роботу, на вугільну шахту, але вона викликала в ньому таку відразу, що він залишив її вже на наступний день. Незабаром він переїхав до Аллентауна , де жив його інший брат. До 1921 року він, працюючи в різних місцях, переважно в якості учня шевця. Назбирав достатньо грошей, щоб відправитися до Сан-Марко і забрати звідти свою овдовілу матір, там же він знайшов свою майбутню дружину. Лі Якокка народився через три роки в Америці 15 жовтня 1924 року. У матеріальному плані сім’я Лі переживала свої злети і падіння. Подібно багатьом американцям, вони цілком процвітали в 20-ті роки. Декілька років вони були по-справжньому багаті, але потім вибухнула криза і в цей час його сім’ї довелося пережити великі труднощі. Незважаючи на важкі часи, вони не падали духом і знаходили час для жартів та сміху. Для його батька криза виявилася великим потрясінням на все життя. Під час кризи чеки батька Лі не раз поверталися до нього з вбивчим надписом «недостатньо коштів на рахунку». Це завжди приводило його в стан безнадійності, так як він глибоко вірив у те, що висока кредитоспроможність служить невід'ємною властивістю чесної людини і надійного підприємства. Він постійно вчив Лі та його сестру свято дотримуватися принципу платоспроможності і наполягав, щоб вони ніколи не витрачали більше грошей, ніж заробляють. Після того як наступили важкі часи, саме його батько не давав родині падати духом. Що б не траплялося, він незмінно опинявся поруч з ними і підтримував у них гарний настрій. Він переконував дітей, що життю властиві злети і падіння і що кожній людині слід примиритися з негараздами, що випадають на його долю. Його батько казав: «Запасися терпінням, - сонце повинно знову зійти. Воно завжди так чинить »(4). Він постійно нагадував Лі, що життям потрібно насолоджуватися, і сам він на ділі дотримувався цього. «Ми з батьком були дуже близькі. Мені подобалося приносити йому задоволення, а він завжди страшенно пишався моїми успіхами », - пише Лі Якокка в своїй книзі «Кар'єра менеджера ».

Батько завжди вбивав йому в голову два правила: по-перше, ніколи не братися за капіталомісткий бізнес, так як справа закінчиться тим, що потрапиш у лапи банкірів, по-друге, коли настають важкі часи, треба займатися ресторанним бізнесом, оскільки, як би погано не йшли справи, люди повинні їсти. Кілька років по тому Лі відкрив власну справу, невелику бутербродну в Аллентауні під назвою «Four chiefs», яку обладнав батько, а гроші вклав він сам. Справа пішла дуже добре, навіть занадто, в перший рік виручка становила 125000 $.

Коли йому було десять років в Алентауні відкрився один з перших в країні супермаркетів. Після шкільних занять і по вихідних Лі з друзями ставали біля його дверей з червоними візками і пропонували покупцям за невелику плату довезти їх сумки до дому. В цьому був певний сенс так як Лі прийняв участь в організації кінцевої фази торгівлі продовольчими товарами – доставки продуктів додому.

Цінним вченням батька було твердження про те, що ніколи не треба об’єднувати сили двох невдах. Спочатку один з них повинен виправити своє становище, а вже потім повернутися до обговорення пропозиції щодо об’єднання. Батько казав Лі «Ти вважаєш, що робити гроші важко? Почекай і ти побачиш, як важко з ними розлучатися!». У спогадах Лі батько постає як людина, сповнена великої сили і невгамовної енергії, людина, як вважав Лі, яка «винна в моєму інстинкті комерсанта», який завжди проповідував: «Навіщо ходити, якщо можна бігати».

1.2 Роки навчання

У школі Лі вчився серед приїжджих німців, тому з самого початку йому довелося зіткнутися з шовінізмом і це залишило слід у його душі на все життя. Іноді він кидався в бійку з дітлахами, які ображали його образливими прізвиськами. Але завжди він тримав у пам'яті батькове застереження: «Якщо він більше тебе, не встрявай у бійку. Користуйся не кулаками, а мізками ». Однак в усьому іншому в школі він відчував себе щасливим. Він був старанним учнем і улюбленцем вчителів. За словами Лі найважливіше, чому він навчився в школі – це спілкування з іншими людьми. «Наша вчителька в дев’ятому класі змушувала нас кожного понеділка писати твір на задану тему розміром в 500 слів. Нам доводилося з неділі в неділю писати ці чортові твори. Але вже до кінця навчального року ми навчилися формулювати свої думки»(4). Так він придбав навички виступу перед аудиторією, спілкуватися з людьми, на його думку – це все і вся.

Так як він був старанним учнем, по закінченню школи йому вдалося зайняти по успішності 12 місце серед 900 випускників в школі.

До того моменту, коли він збирався вступати до коледжу , у нього вже була солідна підготовка з загальноосвітніх дисциплін. Але невдовзі прийшла війна, почуття патріотизму горіло в юнакові і він рвався на фронт, але туди його не взяли через нещодавно перенесені хвороби. До цього часу Лі Якокка перейнявся інтересом до інженерної справи і почав придивлятися до кількох коледжів технічного профілю. Він вибрав Ліхайнский університет, тому що він знаходився в півгодини їзди від його будинку в Аллентауні. В певній мірі йому пощастило. Так як війна затягувалася все більше студентів призивали до армії, чисельність в групах університету ставала все меншою. Тому викладачі приділяли все більше уваги студентам і Лі отримав добру освіту. Він поставив собі за мету домогтися середнього коефіцієнта оцінок 3,5 , щоб закінчити університет з відзнакою і йому це вдалося.

Вже в університеті Лі вмів зосереджуватися і раціонально користуватися своїм часом, так як він вважав це найголовнішим, для того щоб досягти успіхів в бізнесі. Щоб цілеспрямовано використовувати свій час, потрібно твердо усвідомити, що є головним у твоїй роботі, а потім віддати себе всього для здійснення цього головного.

Після закінчення університету він завжди наполегливо працював весь тиждень і намагався вивільняти уікенди для сім’ї і відпочинку. Щоб знову привести себе в робочий стан він ввечері в неділю незмінно накидав план тих справ, які мав намір виконати на наступному тижні.

Як студенту інженерного факультету йому видали посвідчення з літерою «С», яке підтверджувало, що його навчання мало військове значення.

Мрія працювати в компанії "Форд" прийшла до Лідо ще на першому курсі. Щорічно до центрального входу в навчальний центр під'їжджав розкішний "Лінкольн" ручної збірки (марка, що належить компанії Форда). Ця машина вражала уяву студента. Нікельовані блискучі ручки, дорогий вбудований годинник з позолоченим циферблатом, шикарний салон, обтягнутий тонкою шкірою. За кермом перебував заступник генерального менеджера компанії "Форд-Моторс" по роботі з персоналом Маккормік-Гурдхарт. З усього випуску він відбирав лише одного студента. По університету вже давно ходили чутки про те, що справи у другої в світі великої автомобільної компанії йдуть не кращим чином: мовляв, старий Генрі вже давно в маразмі, і підприємство не розорилося лише завдяки військовим замовленням. Але Лідо Якокка не звертав уваги на плітки. Він сконцентрував всі зусилля на тому, щоб колись вибір легендарного Маккорміка-Гурдхарта зупинився на ньому, і незабаром він став першим по успішності. Одночасно він відвідував драматичний гурток і дискусійний клуб, щоб навчитися говорити і не боятися аудиторії. У 1945 році Лідо Якокка досяг мети.

Головний вербувальник «Форд» навіть дозволив кращому студенту Ліхайнського університету сісти за кермо жаданого «Лінкольна» і зробити коло пошани. Але коли випускник уже збирав валізи до Детройта на його ім’я надійшов запит з знаменитого Прінстонського університету – Лідо пропонували за державний рахунок отримати науковий ступінь магістра. Він одразу ж порадився з Маккормік-Гурдхартом і той пообіцяв зарезервувати за ним місце в компанії. Сповнений радості Лі не здогадався отримати письмове підтвердження, тому коли він зателефонував в компанію «Форд» про нього там ніхто не знав. Довелося зв’язуватися з головим менеджером Бобом Денемом. Користуючись навичками здобутими в дискусійному клубі Лі Якоккі вдалося домогтися зарахування до штату компанії. Так 16 липня 1946 року з 50 доларами в кишені він зійшов на станції Форт-стріт, запитавши у першого зустрічно як доїхати до Дрідборна, де знаходився завод, він отримав відповідь : «Юначе, вам потрібно пройти 10 миль на захід!»(4).

Розділ 2. Ключі до успіху управління

2.1 Діяльність в компанії «Форд»

В серпні 1946 року Лі Якокка розпочав роботу в компанії «Форд» інженером-стажером. Він працював у кожному відділі компанії по декілька днів, а інколи навіть і тижнями. До кінця стажування він знав всі стадії виробництва легкового автомобіля.

Компанія йшла на будь-які витрати для того, щоб допомогти стажерам набути практичних навичок. Завод в Рівер-Руж найбільший в світі промисловий комплекс був для цього найкращим місцем на планеті, саме туди Лі Якокка та вся група стажерів потрапила для стажування. В той час компанія володіла вугільними шахтами та вапняними кар’єрами, тому їм вдалося простежити весь технологічний процес від початку до кінця – від видобутку сировини в надрах до виплавки сталі і потім перетворення її в автомобіль. Нарешті Лі побачив практичне втілення всього того, про що читав в підручниках.

Перший рік для Лідо був не найвдалішим. Нудна робота в креслярському бюро не приваблювала молодого спеціаліста. «Я дуже хотів працювати в компанії «Форд» , але не в якості конструктора. Мене тягнуло туди де, відбувалася справжня справа – в маркетинг, в збут. Мені більше подобалося працювати з людьми, ніж з машинами»(4).

Після цього Лі Якокка їде до Честера, штат Пенсільванія. Там він отримує маленьку посаду службовця. В його обов’язки входило вести переговори з агентами по закупівлі автомобілів для прокатних фірм, щодо розподілу серед них партій нових автомобілів. « Це виявилося нелегкою справою. Я в ті дні був ще сором’язливим і скутим, і щоразу як доводилося починати розмову, мене починало всього трусити. Дехто вважав, що хорошим торговцем треба народитися, що самому виробити в собі необхідні якості не можна. Але я не мав для цього природного таланту. Більшості моїм колег, була властива значно більша розкутість, розв'язність. У перші рік два я тримав себе дуже офіційно, навіть бундючно. З часом я набув деякого досвіду і став себе почувати впевненіше. Освоївши фактичну сторону справи, я став вчитися тому, як підносити її клієнтам. І незабаром люди почали прислухатися до мене. Для оволодіння мистецтвом торгівлі потрібні час і зусилля. Необхідно знову і знову практикуватися в цьому мистецтві, поки воно не стане вашою другою натурою. Сьогодні не всі молоді люди це розуміють. Бачачи перед собою процвітаючого бізнесмена, вони не замислюються над тим, як багато помилок він допускав у молодості. Помилки становлять невід'ємну частину життя, повністю уникнути їх неможливо. Слід сподіватися лише на те, що вони не обійдуться дуже дорого і що одну й ту ж помилку ви не зробите двічі»(4).

Згодом Лі Якокка відірвався від телефона і , покинувши контору став працювати роз’їздним агентом зі збуту. В 1949 році його призначили керуючим зональної контори Уілкс Барре, штат Пенсільванія. Його робота полягала у тому, щоб підтримувати зв’язок з 18 дилерами. Ця робота відіграла важливу роль у отримані ним практичного досвіду. Саме дилери завжди відігравали вирішальну роль в автомобільному бізнесі США. Підтримуючи тісний робочий зв'язок з батьківською компанією, вони становлять справжню квінтесенцію американського підприємницького корпусу. Саме вони виражають дух капіталістичної системи. І звичайно, саме вони фактично здійснюють продаж та технічне обслуговування всіх автомобілів, що сходять із заводських конвеєрів.

В 1953 році Лі зайняв місце помічника управляючого збутової фірми Філадельфійського округу.Збувають дилери чи ні , автомобілі продовжували сходити з конвеєра. Продажі моделей «Форд» в 1956 році всюди йшли погано і навіть при цьому збутовий округ був на останньому місці. Саме тоді Лі Якокка запропонував : будь-якому покупцеві, який виявить бажання купити автомобіль 1956 року, потрібно допомогти, дозволивши йому оплатити лише 20% вартості автомобіля, а за тим протягом 3-х років щомісячно виплачувати по 56$. Така купівля в розстрочку давала можливість купити автомобіль будь-кому і саме це мало допомогти стимулюванню продаж в окрузі. Такий план отримав назву «56 за 56».

Після цього Філадельфійський округ за три місяці по об’єму продажів в країні перемістився з останнього на перше місце. В Дірборні Роберт Макнамара віце - президент, під керівництвом якого був відділ , був в захваті від такого плану і зробив його складовою маркетингової стратегії фірми по всій країні. Згодом було підраховано , що план «56 за 56» забезпечив додатковий продаж 75 тисяч нових легкових автомобілів. Менеджеру запропонували переведення у Вашингтонський округ. Якокка вирішив, що в столиці затримається надовго.

Він отримував солідну платню і відсотки від продажів. Тепер Лі міг купити будинок і нарешті одружитися. Зі своєю нареченою Мері Маклір він був знайомий уже вісім років. Але постійні роз’їзди заважали втілити їм це в життя. Тихий Вашингтон був ідеальним місцем для облаштування сімейного гніздечка. Наречений і наречена знайшли потрібний особнячок і призначили дату весілля. Але за тиждень до весілля прийшла звістка про нове підвищення і переїзді в головну штаб-квартиру компанії в Детройті. У своєму будинку молодята провели лише одну ніч. Вже на наступний день Лі Якокка міг споглядати самого Генрі Форда-другого.

У 36 років Лідо Якокка був призначений генеральним керуючим найбільшого відділення компанії Форда в Детройті. До того часу справи в компанії пішли на лад. Успіх корпорації принесли успішні продажі моделі «Фалькон». Окрилені успіхом менеджери розпочали розробку нової моделі, нею повинен був стати «Форд-Едсел». Якокка бачив що «Едсел» приречений на невдачу, але як новачок в Скляному Домі ( так називалася головна резиденція фірми) поки не міг вплинути на процес прийняття рішення. Маркетологи прогавили дуже важливий момент: вони не помітили, що в Америці виросло нове покоління. Діти «демографічного буму» , який припав на 1946 –1948рр., досягли 15 років, а це дуже небезпечний вік і їм не подобається те, що вибирають для себе батьки. Здавалося, не звертай уваги на нахабного нащадка, але кому з батьків хочеться стати посміховиськом в очах любої дитини? Модель «Форд-Едсел» була не поганою за багатьма показниками, але її старомодна форма тут же стала мішенню для юнацьких насмішок.

Як і думав Якокка, продажі не пішли і компанія понесла колосальні збитки. На зборах акціонерів він виступив з промовою в якій стверджував, що компанії потрібна машина нового покоління і головним нововведенням має стати дизайн. Виступ не викликав у присутніх ентузіазму, і тоді Якокка утворив всередині фірми неофіційне угруповання під назвою «Комітет Фердена». Провідні дилери, психологи, дизайнери визначили основні принципи автомобіля нового покоління покупців: елегантний зовнішній вигляд, високі експлуатаційні якості, прийнятна ціна. Але що таке «новий дизайн»? Лідо згадав себе в 17 років, що справило на нього враження? В пам’яті одразу виник той самий «Лінкольн», на якому в його університет приїхав Маккормік-Гурдхарт. Лі зрозумів, що привернуло його увагу в першу чергу – форма. Подовжений капот і укорочений кузов - саме уособлення стрімкості. Після провалу "Едсел" мало хто запропонував би Генрі Форду ще одну ризиковану ідею, адже розробка нової моделі зазвичай обходиться в 300-400 млн. доларів. Геніальний менеджер і тут зумів знайти вихід: він вирішив використовувати ходову частину "Фалькона", змінивши лише дизайн. Багато хто сприйняв таку пропозицію не дуже: "Зробити з" Фалькона "спортивну машину - все одно, що приробити молоді ноги старенькій", але ідеї Якокки базувалися на суворому прорахунку. Генрі Форд погодився ризикнути. Автомобіль готували до виробництва до квітня 1964 року. У цей час у Нью-Йорку повинна була відбутися всесвітня виставка – найкращий час для презентації нового авто. У запасі залишалося 2 роки.

За сім місяців дизайнери створили 17 глиняних макетів, найбільш вдалою була модель, представлена ​​Дейвом Ешем. «Я був вражений побаченим. На підлозі майстерні стояв корпус автомобіля, виліпленого з коричневої глини. У мене ж було відчуття, що я бачу його в русі»(4). Творці уявляли собі автомобіль у вигляді дикої кішки. Вони назвали його "Кугуар". Макет пофарбували у білий колір, колеса в червоний, задній бампер підняли, а на радіаторних гратах помістили силует пантери. У такому вигляді майбутню машину зібралися представити самому Форду. Але на міні-презентації трапився конфуз: лише увійшовши до зали Генрі Форд-молодший навіть не глянув на машину і кулею вилетів геть. Всі були у відчаї. Недруги тихо раділи. Але виявилося, що у Форда в цей момент просто скрутило живіт. Через кілька днів він знову зайшов у майстерню, зробив кілька незначних зауважень і зажадав список можливих назв нової машини. У переліку фігурували: "Монте-Карло", "Монако", "Торіно" і "Кугуар". Форд жирно підкреслив слово "Торіно". Якокка почав було будувати стратегію рекламної компанії, як раптом надійшов дзвінок від керівника відділу зі зв'язків з громадськістю. Той зажадав, щоб у назві ні в якому разі не було нічого італійського: у Форда з італійкою Ветторі Остін якраз почався бурхливий роман. Преса у всю смакувала амурні пригоди автомагната, і італійська назва машини могла бути розцінена, як присвячення коханці. У пуританської Америці цього не можна було дозволити. Після довгих дебатів новий автомобіль отримав назву "Мустанг".

Дослідний зразок потрібно було показати потенційним покупцям. Фахівці представили дослідний зразок потенційним покупцям середньостатистичного достатку, і їхні відгуки записували на плівку. Машина сподобалася всім. Коли ж людей попросили назвати приблизну ціну, називалася ціна на 1000 доларів більше, ніж передбачувана. Дізнавшись реальну ціну, 3 з 4 потенційних покупців готові були виписати чек одразу. Один з покупців сказав: «Коли я припаркую свій автомобіль біля будинку, то сусіди будуть думати, що мене взяли на високооплачувану роботу»(4).

9 березня 1964 року з конвеєра зійшов перший «Мустанг». До 17 квітня (дати презентації автомобіля) було випущено 9000 машин. За 4 дні до офіційного дебюту відбулося ралі для журналістів. 70 «Мустангів» подолали відстань від Дірборна до Нью-Йорка: 1120 км і жодної поломки.

Після презентації марки по країні пронеслася хвиля «мустангоманії». У містечку Гарденд на єдиний виставковий екземпляр було 15 покупців. Машина дісталася самому наполегливому, який провів у машині всю ніч поки перевірялася справжність чеку. За всіма розрахунками у перший рік сподівалися продати 75 000 машин, проте незабаром цифра збільшилася до 200 000.

Якокка став божевільно популярним, його фото з’явилися в журналі «Forbs Times». У 1965 році він отримав посаду віце-президента компанії. У його розпоряджені був кабінет з меблями з червоного дуба і ванною з золотими кранами.

Разом з постом віце-президента Якокка отримав надзавдання – зробити прибутковим відділення компанії «Лінкольн-Мерк’юрі». Лінкольни були хорошими машинами, але «Дженерал Моторс» зі своїми «Кадилаками» майже витіснили їх з ринку. Протягом двох років Якокка зумів налагодити випуск двох вдалих моделей - "Мерк'юрі -Маркіз" та "Мерк'юрі - Кугуар".

І перша і друга модель добре продавалися, але їх не можна було назвати хітами сезону. Щоб підтримати свою репутацію, Якокка мав зробити супер автомобіль елітного класу. Розробка нового автомобіля обійшлася в смішну, за масштабами авто індустрії, суму – 35млн $. За рік модель що отримала назву «Марк-3», принесла фірмі 1 млрд. чистого прибутку.

У рік тріумфу відділення «Лінкольн-Мерк’юрі», Лідо Якокка виповнилося 44 роки. Після успіху «Мустанга» і «Марка-3» у нього були підстави сподіватися на місце президента компанії. Кілька місяців Лідо чекав дзвінка від Генрі Форда і, нарешті, не витримавши, сам попросився на прийом. Шеф знав для чого до нього прийшов підлеглий і з порогу сказав: «Якокка ти ще дуже молодий у тебе все попереду». Виявилося, що Форд-молодший вже декілька місяців вів переговори з генеральним керуючим «Дженерал Моторс» Саймоном Кнудсеном, який був не поганим фахівцем і досяг вершини та знав, що президентське крісло йому не світить. І раптом розкішна пропозиція від «Форд Моторс». Спадкоємець імперії вважав себе великим стратегом і вважав, що з талановитим менеджером до нього перетече більшість секретів «Дженерал Моторс», тому Форд-молодший не дуже дивувався тій обставині, що керівництво компанії ніяк не перешкоджає цьому переходу. Як з’ясується пізніше, вони самі давно хотіли позбутися Кнудсена, так як той вичерпав свій творчий потенціал.

Якокка був убитий подібною несправедливістю. Він почав подумувати про те, щоб залишити компанію, але незабаром стало очевидним, що Кнудсен довго не затримається. Робота у нового президента не клеїлась. Провал слідував за провалом і нарешті Форду це набридло. Протягом кількох місяців він нищив президента прищіпками, натяками, доводив його, щоб той сам написав заяву про відставку. Не дочекавшись цього, атомагнат вчинив зовсім низько. Про своє звільнення Саймон Кнудсен дізнався не в кабінеті шефа, а з газет. Як не прагнув Якокка в президентське крісло, події навколо цього звільнення насторожили його. Якщо так вчинили з одим, то чому завтра не розтопчуть іншого? Близькі друзі, які добре знали шефа, застерігали: "Не думайте, що Вас звільнять через втрати мільярда доларів. Все набагато простіше. Одного разу вночі, коли Генрі буде п'яний, він причепиться до вас через дурниці, обізве «італьяшкою» і справа закінчиться бійкою "(4). Дружина також радила чоловікові не боротися за президентство, але аж надто ласим був шматок. Якокка любив і цінував гроші.Оклад президента перевищував мільйон доларів, а головне, Лідо міг працювати самостійно.

10 грудня 1970 року Форд підписав указ про призначення нового президента. Якокка згадував про цю подію, як про найкращий різдвяний подарунок. Він, син італійського емігранта, тепер очолював одну з найбільших компаній світу.

Влада п’янила. На підприємствах Форда працювало 430 тис. робітників, фонд заробітної плати становив 3,5 млрд. доларів. Весь об’єм продажів становив в 1970 році майже 14,9 млдр. доларів, а прибуток дорівнював 515 мільйонів доларів.

Крім того, хоч 515 мільйонів не маленька сума, вона складала лише 3,5 відсотка об’єму продажів, тоді як в 60-х роках цей показник був не менше 5. Якокка був сповнений рішучості повернутися до цього рівня прибутку.

«Як усім відомо, існує тільки два способи робити прибуток: або продавати більше товарів, або скорочувати витрати. Обсяг продажів я вважав достатнім, як на той час. Але чим більше я вникав в оперативну діяльність компанії, тим більше переконувався в можливості досить істинного зниження витрат»(4). якокки управління особистість успішність

Одним з перших його кроків на посаді президента було скликання наради вищих менеджерів для затвердження програми скорочення собівартості продукції. Він назвав її « чотири по п’ятдесят», яка ставила за мету знизити операційні витрати на 50 мільйонів доларів в кожній з наступних чотирьох областей: порушення графіка, складність конструкції виробу, витрати, пов’язані з дизайном і застарілі методи господарювання. « Якби нам вдалося досягти цієї мети за три роки, - казав Лі Якокка, - можна було б збільшити прибуток на 200 мільйонів доларів на рік, тобто майже на 40 відсотків, навіть не продаючи ні на один автомобіль більше».

Можливості для цього були. Покращувати потрібно було багато чого. Наприклад, компанія витрачала щороку 2 тижні для підготовки виробництва моделей для наступного сезону. В цей час заводи стояли, тобто простоювали і люди і машини.

За допомогою більш широкого введення нових комп’ютерних технологій і вдосконалення графікыв виробництва, стає можливим скоротити період переоснащення від двох тижнів до двох днів. Наступним етапом був перегляд залізничних тарифів на перевезення машин. Виявилося, що компанії беруть гроші не за вагу товару, а за обсяг. « Ми стали завантажувати платформи і вагони більш компактно. Мені згадується випадок, коли ми змінили дизайн і вкоротили на два дюйми крила, щоб на кожну залізничну платформу можна було вмістити більше автомобілів. За таких колосальних транспортних витрат, мені найменше хотілося платити за перевезення повітря. Коли справа стосується такої суми як 500 мільйонів доларів, навіть незначна економія в пів відсотка обернеться в 2,5 мільйона доларів»(4).

І останнє – слід було позбутися збиткових підприємств. Це виявилося найбільш складним. Більша частина збиткових підприємств купувалася за розпорядженням Генрі Форда. Закупівлі були прямим продовженням стратегії його діда, який хотів мати повністю завершений виробничий цикл. Але те, що було вигідно раніше, в 70-х стало безглуздою тратою грошей. Доходило до смішного: у виробничий цикл стали входити пральні машини, які прали уніформу робочих. Якокка наполягав на скорочені, але Форд не хотів чути про їх продаж.

З цього моменту між з президентом і «королем» пробігла кішка. Форд звільняв найцінніших співробітників просто так, з антипатії.

На початку 70-х років вибухнула нафтова криза. Ціни на бензин зросли в декілька разів. У цей момент активний наступ на американський ринок почали японці. Їх малолітражки користувалися шаленим успіхом. Якокка вже давно намагався пояснити шефові, що настав час перейти на випуск більш економічних автомобілів. Але Генрі повторював свою стару приказку: «Маленький автомобіль – маленький прибуток». Нарешті президентові вдалося переконати Форда почати випуск невеликого легковика для ринку Західної Європи. Автомобіль назвали "Форд Фієста" і він чудово продавався. Здавалося, саме час почати його виробництво і в Америці. Запуск лінії малолітражок вимагав величезних капіталовкладень, але Якокка знайшов вихід. У той період найвідоміша корпорація "Хонда" займалася тільки мотоциклами, але у неї були виробничі потужності для випуску невеликих за обсягами двигунів. Американець і японець швидко знайшли спільну мову. Якокка домовився про постачання до Америки 300 000 трансмісій і двигунів за ціною 711 доларів, конструктори пристосували японські силові агрегати під американські шасі, дизайнери відпрацювали форму кузова. У самий останній момент Генрі заявив: "Ніколи ні на одному автомобілі з японським двигуном не буде стояти ім'я Форда!"(4).

Причиною сварки Генрі і Якокки були аж ніяк не професійні розбіжності, справа була в характері шефа. Сьогодні він підносить тебе на п’єдестал, а завтра ревнує до твоєї слави. Якокку не можна було назвати людиною скромною. Його призвіще стало уособленням успіху, а Форд злякався успіху свого підлеглого. Незважаючи на те, що призвіще Форда красувалося на емблемі корпорації, його позиція не була міцною. Він став підозрювати своїх підлеглих у тому, що його хочуть усунути від влади, а на чолі компанії поставити щасливого та успішного Лі Якокку.

Генрі оголосив війну і першим ділом гнів обрушився на союзників президента. І так з 1975-1978 рр. були звільнені всі незгідні. Заступитися за легендарного президента компанії не було нікому: «Тепер, озираючись назад, думаю, в мені була якась слабинка. Люди, які знали мене добре, стверджували, що я твердий як кремінь і лише завдяки цій якості міг брати верх в рішучих сутичках. Чому я жодного разу не намагався завдати Генрі удару у відповідь? Бажання отримувати мільйон доларів на рік було настільки сильним, що мене зрадило відчуття реальності. Жадібність один з найстрашніших смертних гріхів. Я був покараний за те, що зрозумів це занадто пізно», - пояснював подібну метаморфозу сам Якокка.

Розправившись з друзями президента, Форд взявся за Раду Директорів, в хід пішли хабарі. Директорат закривав очі на те, що вчорашнього улюбленця Америки все далі відтісняють від керівництва компанією. Нарешті 13 липня 1978 року на засіданні Ради Директорів Генрі Форд закричав: «Або я, або він!». Найбільші акціонери компанії ухвалили рішення на користь Генрі. Через кілька днів Лі викликали в кабінет шефа, де він почув про те, що його звільнено. Розпорядження повинно було набути чинності з 15 жовтня, на 54 день народження президента компанії (це впливало на розмір пенсії). Почувши остаточний вердикт Лі Якокка вирішив сказати все: « Подивіться на мене, Генрі, я хочу, щоб ви добре запам’ятали мої слова. Зараз ви на вершині успіху. Компанія ще ніколи не отримувала такого божевільного прибутку – 1,8 млрд. доларів другий рік поспіль. За останні два роки – 3,5 млрд. доларів! Але цього більше не буде, тому що цього домоглися я і багато інших людей, які працювали на вас. А ви, Генрі, не маєте поняття, як заробляти гроші. Ви на це просто не здатні!»(4).

Помста була миттєвою. Вже наступного дня Якокка довідався про те, що до 15 жовтня він буде допрацьовувати не на посаді президента компанії, а директором складу автозапчастин, а інакше йому пенсії не бачити. Тепер в розпорядженні колишнього президента була маленька кімната, встелена потрісканим лінолеумом, маленький стіл і телефон на ньому. « Для мене це була Сибір, заслання. . .», - писав він. В перший же день о 10 годині Лі Якокка пішов звідти, щоб більше туди не повернутися.

2.2 Виведення корпорації «Крайслер» з кризи

Падіння з Олімпу – не найприємніше, що може статися в житті бізнесмена. В 54 роки Лі Якокка був занадто молодий, щоб піти на спокій, але вже надто старий, щоб знайти собі заняття в іншій сфері.

Як тільки про звільнення було офіційно оголошено, до Лі стали надходити пропозиції і деякі з них були дуже привабливими, але так як він пропрацював все життя в авто індустрії, то хотів там залишитися.

Правду кажуть, що не людина вибирає роботу, а робота людину. У листопаді 1978 року голова Ради Директорів « Крайслер Корпорейшн» Джон Рікард запросив Якокку на пост президента цієї компанії. Справи в «Крайслері» у той період йшли далеко не блискуче, збитки становили 158,8 млн. доларів. Пізніше Якокка напише: «Було б у мене хоч би найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв місце в компанії, я б ні за які гроші в світі туди б не пішов!»(4). На щастя він цього не знав і без вагань, взявся за розробку плану виходу з кризи.

Розробляючи теорію і практику антикризового управління, якомога краще використовувати той позитивний досвід , який накопичено кращими закордонними менеджерами на рівні фірми, не повторюючи їх помилок, творчо приміряючи кращі зразки і методи організації господарської діяльності до сучасної економічної дійсності.

Лі хотів точно знати на що він йде: «Скільки коштів готівкою ви маєте? Який оперативний план на наступний рік? Які ваші майбутні моделі? І особливо я хочу знати, чи впевнені ви в тому, що становище можна виправити?»(22). Головна проблема полягала в тому, що навіть вище керівництво не мало уявлення про її справжній стан. Йому потрібна була повна свобода дій, щоб перебудувати корпорацію і повернути її до життя. Лі став босом у вересні 1979 року. Хоча корпорація «Крайслер» до кінця 70-х і опинилася у важкому стані, вона все ж зберегла давні традиції в розробці нових конструкцій і дизайну, на які можна було покластися. Корпорація вже володіла надійною дилерською мережею та першокласними конструкторськими кадрами. Так як Лі вже почав працювати в «Крайслері» і визначив для себе, що слід робити, у нього жодного разу не виникло бажання і думки про звільнення.

Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж не як одне ціле. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожною з яких управляв свій директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять інші.

Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було практик нарад, на яких люди б могли обмінюватися думками, тобто кожен діяв сам по собі. Збут і виробництво знаходились під наглядом одного віце-президента. Виробники будували автомобілі, ніскільки не зацікавившись думкою відділу збуту, у результаті накопичувались великі запаси і виникав фінансовий кошмар. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти, а Рада Директорів фірми «Крайслер» не отримувала ніяких фінансових звітів.

У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль за збереженням промислових секретів, породив промислове шпигунство значних розмірів. Безпека в частині збереження с