Конфликты в коллективе. Причины увольнения, наказания и социальной защиты персонала

Слово «конфликт» в переводе с латинского — «столкновение». Поэтому его суть в столкновении интересов, сторон, мнений и сил. Разные науки исследуют конфликты и конфликтные ситуации, возникающие в контексте их основного предмета. Этика рассматривает в первую очередь «конфликт моральный — специфическую ситуацию морального выбора, в которой принимающий решение человек констатирует в своем сознании противоречие: поступок во имя одной моральной нормы одновременно ведет к нарушению другой...».

Психиатрию интересуют «конфликты психические — существование одновременно противоположно направленных и несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельного индивида (внутрипсихический конфликт) или между людьми в структуре межличностных отношений отдельных индивидов или групп».

Социологи изучают «конфликт социальный — столкновение сторон, мнений, сил; высшая стадия развития противоречий в системе отношений людей, социальных групп и институтов, общества в целом, которая характеризуется усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей и индивидов». Эти определения можно найти в соответствующих словарях-справочниках. В процессе делового общения могут возникать конфликты всех приведенных оттенков, и это осложняет задачу их исследования и регулирования.

Адекватным данному курсу представляется определение конфликтной ситуации как предельного случая обострения противоречий в трудовом коллективе, специфической формы социального конфликта, возникающей в результате появления и преодоления противоречий в трудовой деятельности (несколько измененное определение из «Краткого словаря по социологии»). В основе конфликта — противоречие, в силу ряда причин не разрешаемое бесконфликтным способом. Наличие противоречий есть имманентное свойство любой сложной системы, поскольку неоднородность элементов вызывает неравномерность их развития и различия в интересах, мотивах, потребностях, выбираемых целях и средствах, статусах, ролях, ожиданиях. В жизни всегда есть место противоречию и конфликту. Более того, западная концепция конфликта, основы которой заложил Г. Зиммель, а в 50-е годы развили Л. Козер, Р. Дарендорф и др., основывается на том, что в развитом гражданском обществе социальные конфликты являются стабилизирующим фактором поскольку служат индикатором наличия противоречий между группами. Цивилизованное и своевременное разрешение конфликтов повышает управляемость обществом и служит целям контролируемой эволюции. Однако, следует обратить внимание на особые условия: наличие гражданского открытого общества и тенденции к цивилизованному решению противоречий.

1. Условия возникновения конфликтной ситуации и меры по урегулированию

1.1 Типология видов, условий и этапов развития конфликтов

Типы конфликтов достаточно многочисленны. В основу типологизации закладываются особенности субъектов, причины, движущие силы, цели, «почва», на которой происходит столкновение. Приведем типологию конфликтных ситуаций, даваемую «Кратким словарем по социологии» и поэтому имеющую право считаться хрестоматийной для конфликтов в трудовой сфере:

- производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;

- экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

- административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;

- социально-психологические: по поводу коммуникаций', совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему.

Правомерно добавить группу организационно-трудовых конфликтов, вызываемых недостатками в разделении труда, его организации, условиях и т. п. Возможность по результатам исследования ситуации отнести ее к одному из приведенных типов конфликтов позволяет придать поиску путей разрешения противоречия целенаправленный характер, вести поиск в соответствующей системе знаний, привлекать специалистов в требующихся областях: консультантов либо по технологии, либо по экономике и организации труда, либо по менеджменту и управлению персоналом, социологии, социальной психологии, нормированию труда и т. д.

Западная концепция конфликта, по-видимому, не выделяет в самостоятельное явление противоречие, наличие проблемы. Хотя именно своевременная диагностика социальных проблем и принятие мер на этой стадии и позволяет оставаться в цивилизованных рамках взаимодействия. Запущенная проблема чревата социальным взрывом.

Целями конфликта в деловой сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Конфликт как процесс развивается по стадиям, рассматриваемым представителями различных наук и научных школ по-разному, но эти стадии можно свети к следующей схеме:

- сначала у субъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворенности (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями);

- чувство неудовлетворенности перерастает в состояние фрустрации, отражающееся на поведении;

- собственное состояние осознается и начинается поиск причин, условий и виновников;

- формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации;

- в зависимости от выбора средств к ее устранению, либо принимаются меры к цивилизованному разрешению конфликтной ситуации, либо начинается демонстрация конфликтного поведения.

Эти этапы правомерно отнести к предконфликтной стадии. При своевременной диагностике и правильном управлении на этих этапах можно найти конструктивное решение.

Существенным условием, определяющим возможность цивилизованного разрешения противоречий, является наличие либо отсутствие желания понять другую сторону. Действие данного условия определяется личностными свойствами инициатора конфликта и наличием (либо отсутствием) необходимой информации.

Индикаторами наличия противоречий в трудовой сфере могут служить: снижение производительности труда, качества продукции, резкое уменьшение количества предложений по улучшению результатов труда и экономии ресурсов, повышение уровня текучести персонала, рост числа случаев травматизма и заболеваемости, ухудшение взаимоотношений между работниками и т. д. Сюда же можно отнести появление слухов, фактов наушничества, сплетен.

Источниками напряженности в трудовом коллективе, которая может перерасти в конфликт, А. Г. Здравомыслов определяет проблемы, связанные с размерами заработка, его распределением, низкой дисциплиной работников, неблагоприятными условиями труда, неритмичностью, соотношением выгодных и невыгодных работ, неясностью критериев оценки результатов труда, текучестью кадров, недостатками в информировании работников о конечных целях и результатах деятельности фирмы, плохо налаженным учетом, наличием рыночной конкуренции. Каждая из этих проблем достаточно сложна по составу, требует специфических методов диагностики и устранения. Однако все они подвластны действиям компетентного руководства и относятся к выявляемым и разрешаемым на предконфликтной стадии.

Если противоречие не осознано на предконфликтной стадии и не приняты меры к его устранению, начинаетсястадия собственно конфликта. При отсутствии у сторон взаимопонимания, развитие конфликта идет обычно по следующему пути:

• мобилизация ресурсов в отстаивании своих интересов;

• использование силы или угрозы (демонстрации) силы в отстаивании своих интересов, появление жертв конфликта;

• мобилизация контр-ресурсов, распространение конфликта, доминирование конфликта в сознании сторон, дальнейшее использование силы и рост числа жертв;

• тупиковая ситуация, прекращение взаимодействия, совместной деятельности, распад системы.

Результаты прохождения этой стадии сторонами конфликта деструктивны.

Стадия после конфликта может включать следующие этапы:

• осознание сторонами тупика в ситуации;

• поиск новых подходов, возможно, смена лидеров;

• переосмысление собственных интересов с учетом опыта конфликтного поведения и тупиковой ситуации;

• понимание и попытка учета интересов другой стороны;

• переход к новому этапу взаимодействия, поиск конструктивного решения.

Предметом внимания руководителей и анализа специалистов с целью своевременной диагностики противоречий и их разрешения являются субъекты возможного конфликта, их интересы, цели, потребности, мотивы, специфика поведения для прогнозирования развития отношений в противоречивой ситуации, их истинное и провозглашаемое отношение к ней, к самой проблеме, к другой стороне, их восприятие другой стороной, информированность о мотивации поведения друг друга.

Положительнымипоследствиямиконструктивно разрешенного конфликта, по мнению социологов МГУ, могут считаться:

• повышение сплоченности коллектива, осознание наличия общих интересов и групповых ценностей;

• индикация нетерпимости условий труда, произвола администрации, злоупотреблений, негодных методов руководства;

• стимулирование инновационного творческого поведения;

• изменение социально-психологического климата и всех элементов групповой динамики, других групповых характеристик;

• повышение уровня информированности сторон друг о друге, расширение кругозора, развитие элементов системного мышления, повышение квалификации отдельных участников конфликта;

• возможность профилактики крупного конфликта путем разрешения мелкого конфликта.

Современные отечественные психологи* представляют типологию видов и фаз конфликта следующим образом (рис. 1):

Цель реалистического конфликта — добиться каких-то конкретных результатов, материальных или нематериальных преимуществ; цель деструктивного конфликта — освободиться от напряжения, разрядиться. В конструктивной фазе конфликта оба оппонента осознают цель, предмет и средства совместной деятельности, правильно оценивают собственные и партнера возможности и состояние. В деструктивной фазе совместная деятельность невозможна, порог неудовлетворенности общением перейден, превышен.

Инструментарием для проведения анализа служит диагностический аппарат социологии, психологии, социальной психологии и других научных дисциплин, предметом углубленного исследования которых является причина, фактор конфликта. Целесообразен мониторинг в трудовом коллективе по проблемам организации, условий, оплаты труда, по совместимости участников совместного труда, отношениям «власть-подчинение», методам принятия решений, по отношению к труду, удовлетворенности им, причастности, мотивации трудового поведения, социально-психологическому климату. Назовем известный метод социометрии, экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в трудовом коллективе, по определению стиля руководства трудовым коллективом, ценностных ориентации, направленности личности и др. (см., например, «Лучшие психологические тесты для профотбора и профориентации»). Надо найти или разработать опросник для выявления мотивов трудового поведения, отношения работников к труду или к элементам его организации и условий, к руководителю. Сейчас доступны многие методики и тесты, гуманитарные науки преподают практически во всех учебных заведениях. Поэтому решение проблем создания работоспособного коллектива или бесконфликтного разрешения противоречий вполне по силам современному руководителю.

Необходимо отметить существенную роль личностных особенностей субъектов в ходе трудового конфликта, в возможностях и путях его урегулирования. Хрестоматийным стало описание поведения в конфликтной ситуации, принадлежащее К. Томасу: личность может придерживаться тактики избегания, принуждения, подчинения, компромисса или сотрудничества. При этом только тактика компромисса и сотрудничества ведет к разрешению конфликта. Все другие оставляют напряженность, по крайней мере, у одного из участников конфликта (рис. 8.2).

Уникальность каждой личности и организации не позволяет рассчитывать на достаточность типологии поведения, выведенной К. Томасом, для описания и анализа конкретной конфликтной ситуации. Поэтому необходимо владение фундаментальными знаниями в области психологии и социологии каждым руководителем и специалистом. Распознать и предвидеть конфликтную ситуацию на основе знания своей команды, уметь работать с любыми, даже конфликтными по характеру людьми, — проявление высшего уровня профессионализма у лидера. Целый ряд работ содержит рекомендации по правильному поведению в проблемных ситуациях и в процессе урегулирования конфликта («Методы практической психологии общения», «...И проснешься боссом...», «Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия» и другие работы по конфликтологии, психологии, организационному поведению).

Сформулируем правила этичного поведения в конфликтной ситуации, разработанные на основе результатов исследований социологами МГУ:

1. Выявлять объективные противоречия и очерчивать «деловую» (в отличие от личностно-амбициозной) зону.

2. Постоянно работать над выявлением и устранением организационно-трудовых и административно-управленческих причин конфликтов.

3. Работать над обоюдной заинтересованностью сторон в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов, в том числе путем повышения уровня информированности участников, привлечения экспертов, третейских судей.

4. Отдавать приоритет содержательным и процедурным вопросам, психическую энергию направлять на поиски совместных решений.

5. Вести борьбу мирными, цивилизованными методами, оставаясь в рамках моральных норм.

6. Стремиться вскрыть истинные, зачастую скрытые, причины конфликта.

7. Обеспечить гласную, компетентную, конструктивную, публичную и равноправную критику с учетом мнений и интересов сторон.

8. Сохранять предметность цели, ее деловое содержание, не допускать перехода на личности.

9. Стремиться к сокращению времени протекания конфликта, не допускать изматывания сторон, нанесения им материального, нравственного или психологического ущерба.

10. Повышать свою квалификацию в сфере человеческого поведения, организации взаимодействия, «держать руку на пульсе» своего коллектива, учиться предвидеть конфликтные ситуации, вести переговоры, принимать совместные решения.

11. Если конфликт все же произошел, провести анализ ситуации после конфликта и включить его результаты в копилку своего опыта.

Для понимания поведения человека в конфликтной ситуации полезно вспомнить сформулированные З.Фрейдом способы психологической защиты, к которым прибегают люди в психотравмирующей ситуации. Знание этих способов поможет лучше понять состояние человека, предвидеть его поведение и заранее подготовиться к излюбленному способу защиты*:

- регрессия: возврат в психологическое состояние и возраст, в котором было ощущение комфорта (проявляется, например, в детском плаче взрослого);

- отрицание: стремление уклониться, игнорировать, избежать новой потенциально тревожной информации, проявляющееся на стадии ее восприятия;

- подавление: блокирование памятью и сознанием нежелательной информации;

- рационализация: использование только той части информации, в соответствии с которой собственное поведение выглядит не противоречащим обстоятельствам;

- вытеснение: сглаживание внутреннего конфликта путем забывания истинного, но неприемлемого мотива поведения;

- проекция: бессознательное отторжение собственных неприемлемых чувств, желаний, стремлений и перенос их на другое лицо;

- идентификация: вид проекции, отождествление себя с другим лицом, перенос на него желательных чувств и качеств;

- отчуждение: обособление внутри сознания зон, связанных с травмирующим фактором. Может привести к раздвоению личности;

- замещение: перенос действия с изначально недоступного объекта на доступный;

- сновидение: вид замещения, переносящий недоступное действие в мир сновидений;

- катарсис: вид психологической защиты, приводящий к изменению системы ценностей (диспозиции мотивов) с целью ослабить психотравмирующие факторы;

- сублимация: переориентация агрессивного или сексуального потенциала, приводящего к конфликту с личными и социальными нормами нравственности, на творческую или иную активность, поощряемую обществом.

Методы урегулирования конфликтов с психологической подоплекой связаны с типологией поведения в конфликтной ситуации: можно до поры делать вид, что ничего не происходит (избегать конфликта), можно принудить одну сторону подчиниться, принять условия другой или найти компромисс, можно, наконец, найти путь к сотрудничеству, тогда результаты скорее всего окажутся выше ожиданий сторон.

Американский социолог Н. Смелзер рекомендует организации обеспечить человеческое отношение к подчиненным, осуществлять взаимодействие по вертикали на позициях равенства, обеспечивать причастность членов коллектива к делам организации путем кооптации лидеров оппозиции в состав группы принимающих решения. В крайних случаях наиболее эффективной мерой является изменение структуры организации, ликвидация старых и создание новых подразделений, перемещение сотрудников, создание новых связей. Основной формой урегулирования конфликта является ведение переговоров, о чем уже говорилось выше. В заключение раздела приведем результаты исследований в области поведения в конфликтных ситуациях, полученные американскими специалистами О. Крегер и Дж. М. Тьюсон (табл. 1).

Таблица 1. Поведение разных типов личности в конфликтах

На основании этого материала можно сделать ряд выводов:

- в конфликте нужно оставаться самим собой, но не забывать об уникальности и непохожести других;

- нет хороших или плохих подходов к разрешению конфликтов, есть лишь различия у конфликтующих сторон, которые следует выявить и примирить;

- знание типологии конфликтов и наук о человеке необходимо для успешного разрешения конфликтных ситуаций;

- конкретный человек намного сложнее любой схемы, модели, будь то типология характеров по Юнгу, акцентуация характера по Леонгарду, темперамент по Айзенку, профиль личности по Кэттеллу и т. п. Поэтому не избежать различного рода «сюрпризов», а изучение своей личности и личностей окружающих никогда нельзя считать завершенным.

2. Ситуации наказания и увольнения

Особенно травмируют психику конфликтные ситуации, наказания и увольнения работников. При этом для современного руководителя, исповедующего гуманистический подход в управлении персоналом и рассматривающего персонал в качестве главного достояния фирмы, эти ситуации так же тяжелы, как и для подчиненных. В ситуации определения наказания сотруднику руководитель решает сложную психологическую задачу: откорректировать поведение сотрудника, сохранив или даже усилив его положительное отношение к делу и руководителю. Наказание должно быть принято сотрудником как справедливое, обсуждение не должно выходить за рамки собственно проступка, не переходить на личность виновного. Чтобы уменьшить негатив в восприятии работником личности руководителя, психологи рекомендуют использовать ряд приемов, формирующих аттракцию у подчиненного (расположение к себе), связанных с индуцированном сигналов эмоционально-положительной окраски*:

- прием «имя собственное» — к обращению добавлять имя и отчество работника, поскольку для человека приятно звучание собственного имени;

- прием «зеркало отношений». Поскольку считается, что лицо — зеркало души, его доброжелательное выражение, улыбка способны расположить человека. Кроме мимики могут использоваться и другие средства невербального выражения расположения, открытости, искренности, сопереживания;

- прием «золотые слова» — комплименты, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека, но при этом не превосходящие меру и не переходящие в сарказм. Рекомендуется подчеркнуть, что проступок подчиненного не вяжется с его положительным имиджем. Помогает прием «двойное лицо», когда руководитель отмечает, что в сотруднике как бы сидят два человека: один — безусловно положительный, второй — неправильно относящийся к делу;

- прием «терпеливый слушатель»: внимательно выслушать человека, дать ему выговориться зачастую значит позволить ему самому глубже осознать и оценить свой проступок, снять напряжение, разрядиться и спокойно принять наказание;

- прием «личная жизнь»: поговорить о внеслужебных интересах работника, о возможной оценке его проступка членами семьи, детьми.

Известный бизнесмен X. Маккей, например, предлагает провинившемуся сотруднику сесть в кабинете главы фирмы на его, хозяина, кресло и предложить выход из ситуации с позиции хозяина. Дискомфорт, который испытывает работник, находясь на недосягаемом для него рабочем месте, запоминается надолго, помогает понять позицию владельца фирмы и настраивает на конструктивное преодоление недостатков в работе.

Форму подачи наказания и его вид следует сообразовывать с личностью работника, прогнозировать его поведение на стадии получения наказания и после. Простейшие наблюдения: флегматик, получивший нагоняй с утра, может «выпасть» из трудового ритма на весь день. Человек с застревающей акцентуацией характера при неправильной подаче наказания затаит, а затем раздует обиду до гипертрофированных размеров. Знание психологических особенностей сотрудников поможет добиться максимума результатов при минимуме потерь для руководителя и дела.

Ситуация увольнения наиболее тяжела, она несет в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Однако увольнять людей по разным причинам приходится, поскольку, по мнению того же X. Маккея, «Вашу жизнь портят 'не те люди, которых Вы уволили, а те, которых Вы не уволили». Провинившемуся обычно дают возможность исправиться, устанавливают срок избавления от ошибок, четко ставят задачу, определяют критерии ее выполнения, сообщают, какое решение последует в случае невыполнения задачи. Последовательность и характер процедур должны быть в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, Положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяется порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности фирмы и порядок найма ранее уволенных в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, «пилюлю» надо подсластить выходным-пособием, рекомендательным письмом, помощью в трудоустройстве, переподготовке и т. п.

Стивен А. Джессеф, вице-президент фирмы по проведению поиска и определению людей на работу, на основании профессионального опыта и длительных наблюдений, подготовил рекомендации для менеджеров, как увольнять служащих*:

1. Не уведомляй людей об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации их должностей в четверг или пятницу, или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышлений. Это не касается увольнений тогда, когда требуется немедленное действие. Будь деликатным и не увольняй человека в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в фирме. Если возможно, не увольняй женщину, когда она беременна, или разводится, болеет, или недавно потеряла какого-либо члена семьи.

2. Не разрешай сообщать об увольнении непосредственному руководителю. Такое сообщение делается в присутствии, как минимум, заместителя по кадровым вопросам.

3. Не выражай причину увольнения своими словами и не давай увольняемому возможности подумать, что ты просто не любишь его. Сообщи причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения работы или тяжелого положения фирмы. Никогда не унижай человека, независимо от причины увольнения.

4. Не сообщай противоречивую информацию: увольняемому говоришь об одной причине, а сотрудникам — о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые менеджеры сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Но такое поведение открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся служащих задуматься, честен ли руководитель с ними.

5. Не говори никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что человек будет уволен. Если такая информация распространится, это может произвести паникуво всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

6. Не уведомляй слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

7. Не проси человека немедленно освободить стол или запирающийся ящик (шкафчик) и покинуть офис. Время после работы или уик-энд — более подходящее для этого.

8. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйся услугами фирменной службы безопасности, для того, чтобы проводить уволенного из здания.

9. Не жди, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

10. Не забывай «золотое правило»: «Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте».

11. Поручи одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Повторим еще один важный момент: соблюдай требования трудового законодательства.

Еще несколько рекомендаций менеджеру по персоналу по осуществлению увольнений, в том числе имеющих массовый характер в случае кризисной ситуации* .

Увольнение — необходимая жертва для выживания компании; в случае подъема деловой активности, сотрудников можно принять снова.

Соблюдение Закона — обязательное условие, поскольку неправомерное увольнение влечет для руководителя организации материальную ответственность, полное возмещение ущерба работнику, уволенному или переведенному против правил.

Процессы увольнения сотрудников из подразделений компании определяются соответствующими статьями КЗоТ:

Порядок увольнения сотрудников по собственному желанию (ст. 31,32КЗоТ).

Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации:

— в период испытательного срока — ст.23 КЗоТ,

— за нарушение трудовой дисциплины — ст. 33, пп. 3,4,7 КЗоТ,

— за несоответствие занимаемой должности — ст. 33 п. 2 КЗоТ,

— по окончании срока контракта — ст. 29 п. 2. КЗоТ,

— при неявке на работу более 4 месяцев вследствие временной нетрудоспособности—ст. 33. п. 5 КЗоТ,

— при восстановлении на работе работника, ранее выполнявшего эту работу—ст. 33 п. 6 КЗоТ,

— в случае совершения по месту работы хищения -ст. 33 п. 8 КЗоТ,

— при высвобождении (сокращении) численности и штата сотрудников — ст.ЗЗ. п. 1 КЗоТ,

— по ст. 254 КзоТ.

Пример: Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации за несоответствие занимаемой должности.

1. Непосредственный руководитель контролирует работу сотрудников в соответствии с должностными инструкциями и ежемесячным планом подразделения.

2. При невыполнении должностной инструкции, плана или стойком снижении работоспособности работника непосредственный руководитель оформляет служебную записку на имя менеджера по персоналу с подтверждением объективными доказательствами (акты о браке, претензии потребителей, отсутствие надлежащих знаний и навыков (по результатам аттестации)). Если работник заболел чем-то опасным для окружающих, это явится основанием для признания несоответствия и увольнения с выплатой не менее чем двухнедельного пособия. Если потерял трудоспособность по вине предприятия или получил профзаболевание, то за ним сохраняется место на время восстановления трудоспособности или установления инвалидности.

3. Менеджер по персоналу получает от сотрудника объяснительную записку. При отказе от объяснений менеджер составляет соответствующий акт за подписью 3 свидетелей.

4. В соответствии с вышеуказанными документами, менеджер по персоналу готовит приказ о взыскании (замечание, выговор) и передает на подпись директору.

5. При наличии 3 и более взысканий сотрудник может быть уволен по ст. 33 п. 2. КЗоТ за несоответствие занимаемой должности. Менеджер по персоналу готовит приказ об увольнении. Директор своей подписью подтверждает расторжение Трудового договора за несоответствие занимаемой должности и возвращает приказ менеджеру по персоналу.

6. Последний, получив приказ о наложении взыскания и/или об увольнении, знакомит соответствующие подразделения и увольняемого сотрудника с приказом под подпись, производит соответствующие записи в учетных документах.

7. На основании приказа менеджер по персоналу выдает трудовую книжку с записью причины увольнения.

Днем увольнения считается последний день работы.

Увольнение по п. 2 ст. 33 КЗоТ за несоответствие занимаемой должности вследствие недостаточной квалификации — крайняя мера. Фирма должна оказать сотруднику возможную помощь (обучение, повышение квалификации, предоставление другой работы) и только в случае отказа (письменного) от предложений администрации сотрудник подлежит увольнению.

Пример: Процесс увольнения сотрудников по инициативе администрации в связи с массовым высвобождением (сокращением численности и штата сотрудников).

Генеральный директор принимает решение о массовом высвобождении работников Компании и дает руководителям подразделений распоряжение о подготовке списков должностей, планируемых к высвобождению.

При не массовом сокращении численности штата приказы выпускаются за два месяца до начала высвобождения сотрудников с параллельной выдачей им персональных уведомлений и передачей сведений о увольняемых работниках