Разработка предложений по совершенствованию организации маркетинговой деятельности на предприятии

Выросшее значение рынка, усиление роли сферы обращения в процессе воспроизводства явилось причиной признания, в практике промышленных и торговых фирм, концепции маркетинга. Маркетинг символизирует новую ступень во взаимосвязи сфер производства и обращения, отражает необходимость учета разнообразных, быстро меняющихся общественных и индивидуальных приоритетов и потребностей.

Маркетинг является важнейшим направлением в деятельности любого современного предприятия. Его применение способствует достижению соответствия между ожиданиями потребителей и возможностями (ресурсами) предприятия. Маркетинговая деятельность включает в себя огромное количество выполняемых функций, таких как: проведение маркетинговых исследований, сегментацию рынка, изучение потребителей, определение позиции продуктов на рынке и многое-многое другое. Но разрозненное их выполнение не приводит ни к чему иному, как к растрачиванию маркетингового бюджета. Только тщательно спланированная и целенаправленная маркетинговая деятельность, может привести организацию к положительным финансовым результатам.

«Маркетинг собственно нужен для того, чтобы заранее знать какие именно свойства товара волнуют потребителя в первую очередь, что позволит определить стратегию поведения фирмы».

Маркетинг сегодня рассматривается как рыночная концепция управления фирмой, он становится основополагающей, целевой функцией, определяющей все аспекты деятельности фирмы, а поэтому превращается из обычной хозяйственной функции в само содержание, сущностную черту функционирования фирмы, стремящейся к получению максимальной прибыли.

Маркетинг – это координирование действия предприятия на рынке, для него характерными чертами являются системность и комплексность.

Таким образом, маркетинговая деятельность – это основа решения своих задач: поиск потребителя, определение собственных возможностей, оценка уровня конкурентоспособности фирмы и продукции.

Маркетинг сегодня обеспечит минимальные потери и максимальные прибыли на пути к успеху компании.

Игнорирование маркетинга менеджментом предприятия в современных условиях может стоить очень дорого вплоть до выхода из бизнеса.

Целью курсовой работы является анализ маркетинговой деятельности, на примере ОАО «Газпромнефть-Тюмень», и разработка предложений по совершенствованию организации маркетинговой деятельности на указанном предприятии.

Для реализации данной цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1) Определение позиции предприятия на рынке товаров и услуг;

2) проведение анализа внутренней и внешней среды предприятия;

3) проведение анализа жизненного цикла важнейших товарных групп;

4) обоснование необходимости совершенствования маркетинговой деятельности на данном предприятии.

1 ИССЛЕДОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДУКТОВО-РЫНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Позиционирование предприятия на рынке товаров и услуг

Позиционирование - это разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров конкурентов.

Позиционирование - это комплекс маркетинговых элементов, с помощью которых людям необходимо внушить, что данный товар создан специально для них, и что он может быть идентифицирован с их идеалом.

Отметим основные стратегии позиционирования товара в целевом сегменте:

1) позиционирование, основанное на отличительном качестве товара;

2) позиционирование, основанное на выгодах от приобретения товара или на решениях конкретной проблемы;

3) позиционирование, основанное на особом способе использования товара;

4) позиционирование, ориентированное на определенную категорию потребителей;

5) позиционирование по отношению к конкурирующему товару;

6) позиционирование, основанное на разрыве с определенной категорией товаров.

Позиционирование - это процесс обеспечения преимущественного положения предприятия на рынке.

Решив, на каком сегменте выступать, предприятию нужно на этот сегмент проникнуть. Если сегмент уже устоялся, значит, в нём есть конкуренция. Конкуренты там уже заняли свои позиции (в этом сегменте). Прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, необходимо определить положение конкурентов. С учётом позиций, занимаемых конкурентами, возможно два пути вхождения в сегмент:

1. Позиционировать себя рядом с одним из конкурентов и начать борьбу за увеличение доли рынка. Этот путь возможен, если:

1) предприятие может предложить товар, превосходящий товар конкурента

2) если рынок велик и может вместить несколько конкурентов

3) предприятие располагает большими, чем конкурент ресурсами

4) если выбранная стратегия в наибольшей мере отвечает особенностям

сильных деловых сторон предприятия

2. Предложить товар, которого ещё нет на рынке. Этот путь возможен, если имеются в наличии соответствующие технические возможности, экономические возможности и достаточное число потребителей, предпочитающих новый товар.

Если на все вопросы ответ положителен, то необходимо принять меры для внедрения в этот сегмент.

Существует несколько видов позиционирования:

1) на основе потребительских преимуществ товара

2) на основе расширения круга покупателей данного товара

3) сегмент повышения престижности данного товара

4)на основе учёта слабых сторон конкурентов

В основе концепции рыночной сегментации лежат две теоретические посылки: признание гетерогенной природы товарных рынков, т.е. рассмотрение рынка не как единого целого, а как сумму отдельных сегментов, отражающих специфические вариации спроса различных категорий потребителей, дифференциация продукции и методов её сбыта.

Сегментация рынка — основной метод маркетинга, с помощью которого предприятие делит его с учётом результатов анализа по определенным признакам на некоторые сегменты потребителей. Она осуществляется для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта.

Стратегия сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.

Величина доли предприятия на конкретном товарном рынке (рыночная квота предприятия) является важнейшим фактором его коммерческого успеха. Увеличение рыночной доли предприятия сопровождается, как правило, ростом доли её прибыли (рост доли рынка на 10% обеспечивает увеличение нормы прибыли в среднем на 5%). В то же время для разных отраслей промышленности влияние рыночной доли на норму прибыли предприятия неодинаково. Так, в отраслях, производящих предметы длительного пользования, норма прибыли “рыночных лидеров” на 28% выше, чем у предприятий с минимальной долей рынка. Аналогичный показатель для отраслей, производящих предметы первой необходимости.

Существуют два традиционных подхода к разработке стратегии сегментирования: начать с исследования сложившейся конъюнктуры рынка на традиционные виды продукции, выявления фактических и потенциальных потребителей и различий их отношения к новым видам продукции;

начать с формирования представления о том, какие переменные характеризуют тот или иной сегмент потребителей.

Сегмент рынка — это потребители, в массе своей одинаково реагирующие на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данные потребители “вычисляются” как лица, имеющие, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными биосоциальными характеристиками.

Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок.

Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.

Положение любой продукции на рынке можно определить и оно будет либо реальным, либо экспертно-прогнозным. Реальным оно может считаться только тогда, когда его положение определяется исходя из ретроспективного анализа сбыта за определенный период.

Факторами, определяющими положение продукции на рынке, следует считать не только цену и качество продукции, но производительность, дизайн, сервисное обслуживание, имидж предприятия и самой продукции и соотношение этих факторов. При этом позиция одного и того же вида продукции может иметь неодинаковое восприятие потребителями разных сегментов рынка.

Чтобы определить позицию предприятия на рынке, нужно определить его конкурентоспособность. В ходе исследования сущности конкурентоспособности предприятия было показано, что существует два источника конкурентоспособности: операционная эффективность и стратегическое позиционирование. Следовательно, эффективность использования экономических ресурсов предприятием может быть охарактеризована и в конечном счете сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов. Определим искомые величины как коэффициенты операционной эффективности и стратегического позиционирования, соответственно. Далее, путем сведения указанных коэффициентов в единый показатель, произведем оценку конкурентоспособности исследуемого предприятия:

 ,                                                                        (1.1)

маркетинг товар рынок экономика

где    K – конкурентоспособность исследуемого предприятия;

K_r – коэффициент операционной эффективности;

K_I – коэффициент стратегического позиционирования.

Начнем с оценки (коэффициента) операционной эффективности.

Операционная эффективность подразумевает выполнение схожих видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты, обеспечивая получение прибыли в процессе реализации прибавочной стоимости. Это означает, что основным результатом и критерием операционной эффективности является прибыль предприятия. В то же время, сопоставление непосредственно объемов прибыли обуславливает заведомо большую конкурентоспособность крупных предприятий и невозможность сопоставления предприятий с различными масштабами деятельности. Следовательно, сопоставлять необходимо не суммы прибыли, а «прибыльность» хозяйственной деятельности.

В качестве показателя прибыльности может рассматриваться рентабельность производства и реализации продукции, определяемая как отношение прибыли от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации. Однако оценка операционной эффективности на основе рентабельности по прибыли носит знакопеременный характер, что будет искажать показатель конкурентоспособности (например, оценка операционной эффективности может иметь одно и то же отрицательное значение как в случае убыточности рассматриваемого предприятия и прибыльности выборки, так и в случае прибыльности рассматриваемого предприятия и убыточности выборки, тогда как приведенные ситуации имеют абсолютно различное экономическое содержание). В этих условиях наиболее емким и универсальным показателем операционной эффективности представляется отношение выручки от реализации продукции к затратам, осуществленным для ее производства и реализации.

В математической форме:

 ,                                                                                  (1.2)

где    r – операционная эффективность предприятия;

В – выручка от реализации продукции;

З – затраты на производство и реализацию продукции.

Показатель операционной эффективности по выборке запишется следующим образом:

 ,                                                                               (1.3)

где    R – операционная эффективность по выборке;

В^S – выручка от реализации продукции по выборке;

З^S – затраты на производство и реализацию продукции по выборке.

Поясним, что под выборкой понимается совокупность конкурентов, являющаяся необходимой и достаточной для сопоставления с рассматриваемым хозяйствующим субъектом. Выборка может состоять из одного предприятия-конкурента – в этом случае определяется индивидуальный показатель конкурентоспособности рассматриваемого предприятия в сравнении с выбранным конкурентом; из нескольких предприятий-конкурентов – рассматривается конкурентоспособность предприятия в сравнении с группой выбранных конкурентов; из всех конкурирующих предприятий отрасли – здесь уже «устанавливается» отраслевой показатель конкурентоспособности предприятия в сравнении со всеми действующими предприятиями отрасли.Я буду сравнивать с одним предприятием-конкурентом, а именно с ТНК-ВР.

Рассмотрим таблицу показателей, которые понадобятся нам для определения конкурентоспособности предприятия:

Таблица 1.1

Показатели конкурентоспособности предприятий

Очевидно, что показатель операционной эффективности имеет область допустимых значений на положительной оси числовой прямой, т. е. не может быть менее ноля. Если показатель операционной эффективности менее единицы, то это означает превышение затрат над выручкой, т. е. убыточность хозяйственной деятельности. В противном случае (операционная эффективность более единицы) хозяйственная деятельность прибыльна.

Для оценки операционной эффективности предприятия необходимо сопоставить величину рассматриваемого показателя исследуемого хозяйствующего субъекта с соответствующим показателем по выборке:

 ,                                                                               (1.4)

где    K_r – коэффициент операционной эффективности.

Таким образом, нами осуществлена оценка операционной эффективности рассматриваемого предприятия.

Для Газпромнефть-Тюмень операционная эффективность предприятия будет равна 1,18, а для ТНК-ВР 1,39, отчего можно сделать вывод, что ТНК-ВРболее рентабельна, чем Газпромнефть-Тюмень. Коэффициент операционной эффективности равен 0,85.

Перейдем к определению коэффициента стратегического позиционирования. Логика рассуждений при этом аналогична той, что использовалась при оценке операционной эффективности.

Стратегическое позиционирование означает осуществление видов деятельности, обеспечивающих уникальную природу создаваемой потребительной стоимости, и заключается в создании уникальной и выгодной позиции, основанной на сочетании видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Стратегическое позиционирование, создавая, поддерживая и расширяя рынки сбыта, обеспечивает саму возможность процесса реализации прибавочной стоимости.

Заметим, что отношение выручки анализируемого периода к выручке предшествующего периода является индексом изменения выручки. Таким образом, отношение показателей стратегического позиционирования идентично отношению индексов изменения объемов выручки.

Однако объемы выручки по природе своей совершают большие колебания, чем показатели операционной эффективности, из чего следует большаяколеблемость показателей стратегического позиционирования. Это обуславливает то, что основным фактором формирования показателя конкурентоспособности предприятия становится оценка стратегического позиционирования. В то же время показатели операционной эффективности и стратегического позиционирования изначально предполагаются равносильными. В силу этого, необходимо привести влияние указанных показателей на конкурентоспособность предприятия к сопоставимым величинам, для чего предлагается извлечь из отношения индексов изменения объемов выручки квадратный корень:

 ,                                                                          (1.5)

где    K_I – коэффициент стратегического позиционирования;

I – индекс изменения объемов выручки рассматриваемого предприятия;

I^S– индекс изменения объемов выручки по выборке.

При этом:

 ,                                                                                (1.6)

 .                                                                              (1.7)

Индекс изменения объемов выручки Газпромнефть-Тюмень равен 0,92, а ТНК-ВР 0,89. Отсюда можно сделать вывод, что объемы выручки у ТНК-ВР упали более резко. Коэффициент стратегического позиционирования равен 1,02.

Таким образом, нами осуществлена оценка стратегического позиционирования рассматриваемого предприятия.

Итак, в математической форме показатель конкурентоспособности предприятия может быть записан в следующем виде:

 ,      

где    K – конкурентоспособность рассматриваемого предприятия;

K_r – коэффициент операционной эффективности;

K_I– коэффициент стратегического позиционирования.

Чем вышеК, тем более конкурентоспособным по отношению к выборке является рассматриваемое предприятие. Очевидно, что 0< К<¥. При этом, в случае, если 0 < К < 1, конкурентоспособность предприятия по отношению к выборке является низкой (в нашем случае К=0,867). ПриК = 1 конкурентоспособность предприятия идентична конкурентоспособности выборки. ПриК> 1 конкурентоспособность предприятия выше, чем по выборке.

Однако доля рынка, которую занимает Газпромнефть-Тюмень, существенно выше, чем у ТНК-ВР, что ставит это предприятие в господствующее положение. Для сравнения, доля в поставке бензинов на юг Тюменской области в 2009 году у Газпромнефти-Тюмень составляла 50%, а у ТНК-ВР лишь 1%. Подобная ситуация наблюдается и на рынке ХМАО.

Миссия Газпромнефти состоит в том, чтобы быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании; обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании.

ОАО «Газпромнефть» стремится быть лидером отрасли по применяемым технологиям нефтедобычи, темпам роста добычи нефтепродуктов, эффективности ведения бизнеса, то есть увеличить свою долю на рынке.

ОАО «Газпромнефть» постоянно расширяет оптовую и розничную сети реализации нефтепродуктов.

Основные задачи ОАО «Газпромнефть-Тюмень» по выполнению плана реализации нефтепродуктов в 2009 г. – укрепление репутации компании в работе с постоянными контрагентами и увеличение занимаемой доли рынка как оптовых, так и розничных продаж.

После выхода ОАО «Газпромнефть-Тюмень» на рынок ХМАО по результатам 2009 года доля рынка бензинов ОАО «Газпромнефть» увеличилась на 8%, доля поставок нефтепродуктов группы Уфимских НПЗ сократилась на 6%, ТНК на 3%, а доля поставок на ХМАО Лукойл увеличилась на 9%.

Рис. 1.1 Структура рынка бензина юга Тюменской области

Рис. 1.2 Структура рынка бензина ХМАО

1.2 Оценка эффективности продуктово-рыночной деятельности предприятия

Позиционирование компании нуждается в конкретных действиях - это не просто разговоры, поэтому все мероприятия маркетингового комплекса компании должны быть направлены на поддержку ее стратегии позиционирования. Если компания примет решение о том, что будет строить свою позицию на более высоком качестве или услугах, то прежде всего следует эту позицию предоставить. Разработка маркетингового комплекса — товар, цена, распространение и продвижение — подразумевает тщательную проработку всех тактических деталей стратегии позиционирования.

Для некоторых компаний выбор стратегии позиционирования не составляет особого труда. Например, компания, хорошо известная в определенных сегментах рынка высоким качеством своих товаров или услуг, при проникновении в новый сегмент будет стремиться сохранить эту же позицию, если в этом сегменте достаточно много потребителей, ценящих высокое качество как дополнительное преимущество. Во многих случаях на одну и ту же позицию претендуют две или несколько фирм. В таком случае каждая из них будет стремиться найти свои способы выделить себя среди конкурентов, предлагая "высокое качество по низкой цене" или "высокое качество и более высокий уровень обслуживания". Каждая компания должна дифференцировать свое предложение, создавая уникальный набор взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с точки зрения представительной группы в рамках данного сегмента.

Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые наиболее полно удовлетворяют их потребности. Поэтому, перед выбором стратегии позиционирования, маркетологи тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих товаров или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ товара или услуги, на основе которых и строится стратегия позиционирования. Существует пять выигрышных вариантов предложения ценности, которые компании могут использовать для позиционирования своих товаров: больше за больше, больше за столько же, больше за меньше, столько же за меньше, меньше за еще меньше и больше за меньше.

Очень важно, чтобы компания выбирала и развивала свою собственную выигрышную стратегию позиционирования, максимально соответствующую потребностям ее целевых потребителей. Предложение по принципу "столько же за ту же цену" не дает конкурентного преимущества, делая фирму одной из многих. Компании, опрометчиво выбравшие одно из трех проигрышных ценностных предложений: "столько же за больше", "меньше за больше" и "меньше за ту же цену", неизбежно проигрывают своим конкурентам. Потребители быстро замечают, что они переоценили марку, рассказывают об этом своим знакомым, и товары такой марки просто никто не покупает.

Итоги анализа продуктов должны быть оценены с учетом существующего рынка и рынка, который надлежит создать. Прежде всего необходимо проверить, согласованы ли разработка продукта и цель маркетинга. Для этого необходимо тщательно изучить потребителей.

Во-первых, учесть всех потребителей конкурирующих продуктов и их заменителей. Здесь желательно изучить мнение потребителей об используемых видах продукции, а именно отношение потребителей к продукту, его форме и цене.

Во-вторых, оценить потенциальных потребителей, выяснить, почему они еще ими не являются.

Необходимо также четко представлять себе, какие потребности удовлетворяет продукт на конкретном рынке, в каких областях и как будет использован покупателем. Наиболее распространенными методами определения перспективной потребности являются нормативный, статистико-экстрополяционный и метод экспертных оценок.

Целесообразно сочетание этих методов, что снизит погрешность по сравнению с применением каждого метода в отдельности.

Нормативный метод является наиболее приемлемым для отраслей, где ассортимент для используемых видов материалов и комплектующих изделий относительно небольшой и исчисляется в натуральных показателях.

В отраслях-потребителях, где уже сложилась определенная тенденция массового применения материалов (причем в больших объемах и разнообразном ассортименте), наиболее удобен статистико-экстраполяционный метод. Период, в течение которого возможна экстраполяция потребности, находится в пределах 10-15 лет. Практика показывает, что ожидаемая ошибка прогнозирования не превышает 15%, что вполне допустимо для прогностического расчета.

Прирост потребности складывается из прироста первоначальной потребности и прироста на замену. Далее рассчитывается внутригрупповая структура потребности (по отдельным видам, маркам), исходя из общего объема потребности на основе данных, использованных на стадии анализа. Расчет производится в такой последовательности:

1) определяется доля отдельных видов товаров в общем объеме продажи и доля отдельных марок в объеме продажи товаров данного вида;

2) исчисляется структура возможного объема полной продажи по видам и маркам как отношение возможного объема продажи данного вида товара к суммарному объему возможной продажи; по маркам – абсолютная сумма возможной полной продажи по данной марке делится на объем возможной полной продажи по виду, в который входит эта марка;

3) определяется структура ожидаемой продажи.

Таким образом, определяется эффективность деятельности предприятия в рыночных отношениях, как выбор стратегии позиционирования, определения выигрышных вариантов предложения ценности товара и степенью потребляемости.

Существуют как финансовые показатели эффективности, так и нефинансовые.

Таблица 1.2

Финансовые показатели эффективности

Таблица 1.3

Нефинансовые показатели эффективности

Для планирования деятельности ОАО «Газпромнефть-Тюмень» функционирует планово – бюджетный отдел, находящийся в подчинении заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Планирование осуществляется на основе результатов деятельности предприятия за прошедшие периоды.

Специалисты планово – бюджетного отдела совместно с работниками отделов реализации и отдела логистики разрабатывают годовой план реализации нефтепродуктов с нефтебаз и в месячном разрезе. Исходя из планов сбыта, составляются планы поставок нефтепродуктов на нефтебазы предприятия. Поставки осуществляются ежемесячно с Омского НПЗ. Структура и объем поставок в значительной степени зависят от сезонности спроса на нефтепродукты.

Сезонная тенденция потребления нефтепродуктов клиентами ОАО «Газпромнефть-Тюмень» в месячном разрезе является постоянной. Поэтому при подготовке прогнозов на планируемый период за основу берется объем реализации за аналогичный отчетный период с корректировкой на величину роста объемов продаж за счет проведения в будущем эффективных рекламных мероприятий, совершенствования качества обслуживания клиентов.

2 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ТОВАРНОГО АССОРТИМЕНТА

2.1 Характеристика внутренней и внешней среды предприятия.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроо