Управление цепями поставок
Содержание
1. Цели, принципы и стратегические элементы SCM
2. Размещение элементов инфраструктуры в управлении цепями поставок
3. Опишите основные драйверы и препятствия в цепи поставок
4. Ответы на вопросы
Список использованных источников
1. Цели, принципы и стратегические элементы SCM
Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:
SCM - это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.
SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.
Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие – компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.
Системы управления цепями поставок (англ. Supply Chain Management, SCM) предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок:
· производство - компания решает, что именно и как производить;
· поставки - при принятии принципиального решения о построении либо входе в цепь поставок компания должна определить, что она будет производить самостоятельно, а какие компоненты (комплектующие, товары или услуги) – покупать у сторонних фирм;
· месторасположение - решения о местоположении производственных мощностей, центров складирования и источников поставок;
· запасы - основная цель управления запасами – страхование от непредвиденных случаев, таких как всплеск спроса или задержка поставок;
· транспортировка - решения, связанные с транспортировкой. Они зависят от местоположения участников цепочки поставок, политики в отношении запасов и требуемого уровня обслуживания клиентов. Важно определить правильные способы и эффективные методы оперативного управления транспортировкой, так как эти операции составляют около 30% общих расходов на снабжение, и именно с опозданиями в доставке связано в среднем более 70% ошибок в распределении товаров;
· информация - эффективное функционирование цепочки поставок невозможно без оперативного обмена данными между всеми ее участниками.
Цепочка поставки выполняет две основные функции:
1) Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.
2) Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.
Обе функции, естественно, исполняются с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают издержки производства, транспортировки и хранения. Посредническая же функция подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает спрос, необходимо снижать цены и продавать с убытком, а когда спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные клиенты.
Задачи SCM:
· повышение уровня обслуживания
· оптимизация производственного цикла
· уменьшение складских запасов
· повышение производительности предприятия
· повышение рентабельности
· контроль производственного процесса
SCM-решения создают оптимальные планы использования существующих технологических линий, подробно расписывающие, что, когда и в какой последовательности надо изготавливать с учетом ограничений мощностей, сырья и материалов, размеров партий и необходимости переналадки оборудования на выпуск нового продукта. Это помогает добиться высокого удовлетворения спроса при минимальных затратах.
В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:
1) SCP — (англ. Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.
2) SCE — (англ. Supply Chain Execution) — исполнение цепей поставок в режиме реального времени.
Управление цепями поставок представляет собой стратегию бизнеса, обеспечивающую эффективное управление материальными, финансовыми и информационными потоками для обеспечения их синхронизации в распределенных организационных структурах.
Логистика в рамках управления цепями поставок является прямым проводником потоков товаров и услуг. Каждая фирма, вовлеченная в цепь, осуществляет какие-то логистические операции. Эти операции могут быть интегрированы внутри компании и всей цепи, а могут и не быть.
издержка драйвер поставка продукт
2. Размещение элементов инфраструктуры в управлении цепями поставок
Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются организации – выбор хорошего места размещения. Размещение связано с отысканием лучших географических точек месторасположения элементов ЛЦ (заводов, складов, магазинов, ресторанов, офисов и т.п.). Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.
Выбор мест размещения представляет собой иерархический процесс принятия решений, представленный на рис. 1.
При выборе мест размещения следует учитывать следующие факторы:
Место размещения заказчиков.
Место размещения поставщиков и материалов.
Культура.
Отношение органов власти и их планы.
Прямые и косвенные затраты.
Отношение общественности.
Операции.
Размер и конфигурация участка.
Транспортная доступность местности.
Конкуренты, их число, мощь, расположение.
Потенциал расширения или осуществления изменений.
Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.
Политическая стабильность.
Природные условия.
Обменные валютные курсы.
При выборе мест размещения терминала логистики следует учитывать следующие факторы:
Место размещения заказчиков. Близость к потребителям важна для промышленных предприятий в случаях высокой стоимости или длительности транспортировки, а также для коммерческих предприятий и предприятий сферы обслуживания, таких как магазины, вокзалы, библиотеки, рестораны,
Рис. 1. Иерархия решений, принимаемых при выборе места размещения адвокатские и нотариальные конторы, банки и т.п.
Место размещения поставщиков и материалов. Производителям выгодно размещаться вблизи терминалов логистики поставщиков материалов и мест добычи сырья. Особенно, если материалы тяжелые, объемные или скоропортящиеся. Например, тепловые электростанции строят вблизи угольных шахт, целлюлозные комбинаты – вблизи лесов, овощеперерабатывающие предприятия – вблизи сельскохозяйственных предприятий и т.д.
Культура. Гораздо легче размещать свой бизнес и терминал логистики, особенно в случае предприятий, распределяющих свою продукцию на данной территории, в регионах с похожими законами, культурой, языком, образом жизни. Это касается, например, различий западной и восточной, американской и европейской культур, рыночного и централизованного типа экономик и др.
Отношение органов власти и их планы. Национальные или местные власти могут серьезно менять привлекательность территории путем поощрения каких-то конкретных отраслей, например, финансовых или высокотехнологичных, или препятствования экологически опасным видам производства, например, ядерному, химическому и др. Необходимо ознакомится с особенностями местного законодательства, учесть возможность привлечения местных инвестиций и прочие моменты важные для выбора места расположения терминала логистики.
Прямые и косвенные затраты. Используя этот фактор необходимо учитывать, что низкая заработная плата в регионе может сопровождаться также и низкой производительностью или качеством и наоборот. Кроме того, необходимо учесть местные налоги, социальные и пенсионные выплаты, контроль собственности компании (например, через контроль местного партнера в вопросах обмена валюты и вывоза прибыли за рубеж).
Отношение общественности к терминалу логистики. В различных странах разное отношение к методам обеспечения высокой производительности труда, например, высокая текучесть и прогулы могут быть обычным явлением, различное число работников, состоящее в рядах профсоюзов, различное отношение к важности коллективных или индивидуальных достижений в труде и т.д.
Операции. Необходимо решить, будет ли компания учитывать местную среду и адаптировать свои операции, организацию труда так, чтобы они были понятны местным сотрудникам, или будет внедрять свои правила выполнения работ для облегчения контроля и повышения производительности.
Размер и конфигурация участка. Большое количество транспортных средств, обслуживающих входные и выходные потоки, требует достаточную площадь для парковки, маневрирования, проезда. Их отсутствие может привести к заторам, потере времени и клиентов. Кроме того, на территории предприятия должны разместиться офис, санитарно-бытовые помещения, пост охраны, устройства для сбора и обработки отходов и т.д.
Транспортная доступность местности. Например, при размещении РЦ предпочтение следует отдавать участкам, расположенным на главных (магистральных) трассах. Следует анализировать оснащенность территории другими видами транспорта, в том числе и общественного, от которого зависит доступность РЦ как для собственного персонала, так и для клиентов.
Конкуренты, их число, мощь, расположение.
Потенциал расширения или осуществления изменений.
Ситуация на местном рынке рабочей силы, численность работников, их квалификация и производительность.
Политическая стабильность.
Природные условия: климат, рельеф местности, наличие и характер водоемов, возможность стихийных бедствий.
Обменные валютные курсы. Изменение валютных курсов в течение некоторого времени может превратить привлекательное место в невыгодное и наоборот.
Существует фактор, которым не следует пользоваться при решении задачи размещения, – личные предпочтения менеджера. Иногда менеджеры выбирают местность, где они выросли или когда-то отдыхали. Такой выбор априорно не является плохим, но он зачастую становится таким, так как его главный недостаток – низкая надежность вследствие отсутствия объективного анализа месторасположения.
Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
3. Опишите основные драйверы и препятствия в цепи поставок
Препятствия в цепи поставок:
ü недостаточная развитость логистики в управлении цепями поставок;
ü небольшой опыт работы отечественных логистических операторов;
ü недостаточная оснащенность организаций информационными, складскими системами;
ü препятствия, связанные с материальным и информационным потоками;
ü постоянно изменяющаяся окружающая среда (которая требует гибкого и быстрого согласования процессов, выходящих за рамки одного предприятия);
ü недостаточно быстрая синхронизация выполнения работ всех участников цепи;
ü позднее выявление изменения по прогнозам и потребностям.
Вместе с тем существуют препятствия, которые не связаны с преобразованием материального потока с целью получения его наиболее оптимальных характеристик при проведении технологического процесса. Их следует устранять, кроме тех, без которых обойтись нельзя (транспорт) или которые имеют сервисную нагрузку (склады, терминалы). Препятствия, при преодолении которых не происходят необходимые преобразования материальных потоков или же не осуществляется их оптимальное движение в пространстве и времени, относятся к категории бесполезных.
При сложившихся взглядах на решение логистических задач имеющиеся или обнаруженные бесполезные препятствия обычно воспринимают как некую данность, в которой изменить ничего нельзя. Существует точка зрения, что к таким препятствиям следует адаптировать движение логистических потоков, что по существу неверно, поскольку логистические потоки по отношению к препятствиям первичны.
Задача логистического подхода состоит в разработке теоретических методов для преодоления рассматриваемых препятствий. Сверх задачей такого подхода является управление препятствиями материального потока, т. е. устранение ненужного и оптимизация характеристик применяемого, в том числе технологического и вспомогательного оборудования, сооружений и устройств, транспортных средств и т. д. (вторичны) в зависимости от требований, предъявляемых к материальному потоку (первичен) на всем пути движения его элементов.
4. Ответы на вопросы
1. Стратегическими элементами SCM являются:
ü цепочки ценностей;
ü стратегическое позиционирование;
ü затратообразующие факторы;
Современный управленческий учет сосредотачивает внимание лишь на процессах, происходящих внутри предприятия: закупках, административных расходах, продукции. Ключевым моментом в существующем механизме является доведение до максимума разницы между закупками и реализацией. Интегрированный логистический подход, использующий цепочки ценностей, ориентирован на всех участников производственно-сбытовых систем, построенных по принципу «точно в срок». Со стратегической точки зрения цепочки ценностей и соответствующий учет затрат позволяет выделить пять областей эффективности взаимодействия:
· связь с поставщиками;
· связь с потребителями;
· технологические связи внутри одного подразделения;
· связи между подразделениями внутри предприятия;
· связи между предприятиями в логистической сети.
Второй ключевой компетенцией ЛС (базовым элементом) является стратегическое позиционирование. Роль анализа и направленности управления затратами будет зависеть от того, какой путь выбирает предприятие. Это может быть лидерство на затратах, либо дифференциация продукции. Как правило, эта проблема глубоко и всесторонне рассматривается в рамках стратегического менеджмента. Отметим лишь, что выбранная стратегия существенным образом окажет влияние на формирование системы учета логистических затрат и конфигурацию информационной системы.
Затратообразующие факторы (третий элемент SCM) подразделяются на стратегические структурные и функциональные факторы.
Стратегические структурные факторы:
· масштаб: объемы инвестиций в различные функциональные области ЛС
· диапазон: вертикальная и горизонтальная интеграция
· опыт
· технологии, используемые на каждой стадии цепочки затрат
· сложность: широта ассортимента продукции
· Функциональные факторы:
· постоянное усовершенствование процессов и трудовых ресурсов
· комплексное управление качеством (TQM)
· оптимальная загрузка мощностей
· эффективная планировка предприятия
· конфигурация (эффективность) проекта или расчета
· использование связей с поставщиками или заказчиками с т.з. цепочки затрат.
Приведение в действие каждого из указанных факторов или их групп способно оказать самое существенное влияние на величину и динамику затрат.
Особая и приоритетная роль принадлежит одному из отмеченных функциональных факторов – качеству.
Качество, как важнейший элемент стратегического управления затратами, следует рассматривать как сквозную функцию, которая охватывает не только логистику предприятия, но и всю цепочку ценностей от поставщика до потребителя.
2. Размещение элементов инфраструктуры относится к долгосрочному планированию.
Решения по размещению элементов ЛЦ чрезвычайно важны, поскольку они влияют на показатели деятельности организации в течение многих лет, т.е. имеют долгосрочный характер. Если организация совершит ошибку и откроет сооружение в неудачном месте, вложив в него значительные средства, то исправить ситуацию, переехав на новое место будет не так просто, это потребует больших финансовых, трудовых, временных затрат, приведет к потере времени, клиентов, замораживанию капиталов, снижению конкурентоспособности.
Вопрос размещения следует рассматривать очень тщательно, т. к. это решение оказывает значительное и долгосрочное влияние на многие показатели будущей работы. Кроме того, после того как сооружение начало действовать, его, как правило, трудно и очень дорого закрыть или переместить в другое место.
3. Драйверы в SCM
Для эффективного управления цепями поставок (ЦП) компаниям необходимо учитывать как факторы, положительно влияющие на эффективность ЦП, так и факторы, препятствующие их функционированию.
Факторы, способствующие повышению эффективности ЦП, называются драйверами. Т.о. драйверы - это совокупность средств и методов, позволяющих усиливать конкурентные преимущества фирмы за счет ее интеграции в единую ЛЦ.
Драйверы для внутренней интеграции.
1. Координация ключевых бизнес-процессов внутри организации, в соответствии с фундаментальной концепцией SCM компания не может успешно сотрудничать с другими участниками ЦП, без интеграции своих собственных процессов.
2. Замена процессов и ресурсов информацией. Применение информации для снижения издержек дорогостоящих бизнес-процессов.
3. Мониторинг товарных групп, с учетом приносимой прибыли. Постоянный анализ прибыльности товарных групп приводит к решению вариации элиминации.
4. Сегментирование покупателей в зависимости от их прибыльности и фокусирование на ключевых сегментах.
5. Мониторинг потребительского спроса.
6. Мотивация персонала
Драйверы для внешней интеграции.
1. Использование услуг фирм-посредников, аутсорсинг.
2. Долгосрочное партнерство.
3. Скорость прохождения потоков. Потоки товаров и услуг от поставщика, через производство, и далее через дистрибьютеров направляется к своей главной цели – конечному потребителю – точки в ЦП, где находится «независимый спрос».
4. Информационные технологии. Применение информационных технологий, позволяющих обмен информацией на межфункциональной основе, значительно повышает внутрифирменную интеграцию.
5. Использование бенчмаркинга.
6. Наличие качественных производственных мощностей.
7. Компетенция персонала.
8. Наличие прописанных бизнес-процессов.
Список использованных источников
1. Логистика: Учебник/ Под ред. Б. А. Аникина: 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2000.
2. Волгин В. В. Склад. Организация и управление: Практическое пособие. - 4-е издание, перераб. и дополн. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко", 2002.
3. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для студентов высших учебных заведений. - 9-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско - торговая корпорация "Дашков и Ко, 2004.
4. Николайчук В. Е. Логистика в сфере распределения. - СПб: Питер, 2001.
5. Киршина М. В. Коммерческая логистика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
6. Основы логистики: Учеб. пособие/ Под ред. Л. Б. Миротина и В. И. Сергеева. - М.: ИНФРА - М, 2000.
7. Радионов А. Р., Радионов Р. А. Логистика: Нормирование сбытовых запасов и оборотных средств предприятия: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002.
11. http://www.logist.ru/