Діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. Функціональні характеристики і технологія прийняття управлінських рішень

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

1.2 Методи обґрунтування і прийняття управлінських рішень

РОЗДІЛ 2. Міжгалузева координація дій місцевих органів державно управління при прийнятті управлінських рішень

2.1 Управлінські рішення – результат діяльності органів місцевого самоврядування. Класифікація управлінських рішень

2.2 Поняття стилю державно-управлінської діяльності

РОЗДІЛ 3. Аналітично-організаційне забезпечення прийняття та реалізації державно-управлінських рішень

3.1 Організаційно-правовий механізм підвищення ефективності управлінської діяльності

3.2 Співвідношення затрачених ресурсів у процесі прийняття управлінського рішення з показниками ефективності отриманих результатів

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Державне управління, як вид діяльності – це перманентний процес прийняття управлінських рішень на всіх рівнях. Від якості цих рішень залежить ефективність державного управління, поступальний розвиток держави чи регіону, раціональне використання всіх видів ресурсів.

Сучасні умови розвитку України, яким притаманні поглиблення демократизації, спрямованість на європейську інтеграцію, інформатизація всіх сфер життєдіяльності людини, потребують існування ефективних та результативних механізмів державного управління. У будь-якій системі управління основним компонентом є управлінське рішення, від якого залежать структура, функції та результати роботи системи.

Процес прийняття державно-політичного рішення та його впровадження – це два складники неперервного процесу аналізу державної політики. Процес вироблення державно-політичного рішення складний і багатогранний. Практика прийняття державно-політичних рішень в Україні та інших країнах свідчить про прийняття їх не за принципом оптимальності, а скоріше за принципом вимушеної раціональності. Тому визначальним критерієм для технології прийняття рішень є якість вирішення проблеми та кількість якісно вирішених проблем державною інституцією. Аналітичні ж методи залишаються оптимальними для технологічних процесів прийняття державно-політичних рішень.

Особливістю прийняття управлінських рішень у сфері державного управління та місцевого самоврядування є те, що вони стосуються широких верств населення, приймаються в умовах невизначеності, дефіциту часу та ресурсів, суперечливості цілей, нечіткості критеріїв і значної кількості обмежень. При прийнятті необґрунтованих рішень зростають витрати. Тому, економія на якості управлінського рішення є неприпустимою через високу ціну помилок. Оптимізація управління загалом і його важливої ланки – процесів управлінського вибору – є вагомим аспектом забезпечення ефективного функціонування не лише окремих суб’єктів, але й великих організаційно-професійних структур.

Отже, метою нашого дослідження є узагальнення та систематизація досвіду місцевих державних адміністрацій щодо методів ефективності прийняття управлінських рішень.

Розглянути технологію прийняття управлінського рішення, визначити етапи прийняття рішення, запропонувати шляхи підвищення ефективності прийняття управлінських рішень.

Узагальнити існуючі та запропонувати нові підходи до організаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення.

Проаналізувати і конкретизувати проблему створення дієвих механізмів інформаційно-аналітичного та організаційного забезпечення прийняття і реалізації державного управлінського рішення.

Оцінити існуючу систему інформаційного забезпечення прийняття та реалізації управлінського рішення і розробити пропозиції щодо підвищення якості інформації, необхідної для прийняття високоефективних рішень.

Об’єктом дослідження є діяльність органів виконавчої влади, функція прийняття рішень.

Предметом дослідження є інформаційне, аналітичне та організаційне забезпечення процесу прийняття та реалізації управлінського рішення, специфіка прийняття рішень органами місцевого самоврядування.

Структура та обсяг магістерської роботи. Логіка проведеного дослідження зумовила структуру роботи: вступ, три розділи (шість підрозділів), висновки, загальний обсяг яких складає 109 сторінок. Список використаної літератури містить 42 найменування, 9 рисунків

РОЗДІЛ 1. ФУНКЦІОНАЛЬНІ ХАРАКТЕРИСТИКИ І ТЕХНОЛОГІЯ ПРИЙНЯТТЯ ДЕРЖАВНО-ПОЛІТИЧНИХ РІШЕНЬ

1.1 Процес підготовки і прийняття управлінських рішень

Основним поняттям, яке визначає сферу технології прийняття управлінських рішень, є термін "технологія ". Він походить від слів "techne" - мистецтво, майстерність, вміння і "logos" - вчення, знання. Термін "технологія" багатозначний. Спочатку він широко використовувався для позначення науки і способів опису виробничих процесів (технологічних). Пізніше він поширився і на соціально-економічні процеси та сферу управління. (1 ст. 8).

Відомий фахівець у сфері управління В. Афанасьев визначає соціальну технологію як "..елемент механізму управління" і "засіб переводу абстрактної мови науки... на конкретну мову... досягнення поставлених цілей" (2, ст.46).

Болгарський дослідник М. Марков розглядає соціальну технологію як "...спосіб реалізації людьми конкретного складного процесу шляхом розчленування його на систему послідовно взаємопов'язаних процедур і операцій, які виконуються більш або менш однозначно і мають на меті досягнення високої ефективності" (2. ст.48).

У словнику-довіднику "Соціальне управління" соціальна технологія визначається як "алгоритм, процедура реалізації дій у різних сферах соціальної практики: управлінні, освіті, дослідницькій роботі, художній творчості" (3 ст.150).

Отже, більшість визначень соціальної технології базується на таких чотирьох аспектах:

1. Технологія - це сфера науки про раціоналізацію процесів людської діяльності.

2. Технологія - це та сама діяльність як система впорядкованих процедур.

3. Технологія –це система впорядкованих об'єктів.

4. Технологія - це інструмент підвищення ефективності діяльності. Соціальні технології, а до них, без сумніву, належать і технології прийняття управлінських рішень, є складовою загальної культури суспільства, а також корпоративної культури. Технологічна діяльність передбачає розмежування, поділ і поетапність дій, спрямованих на одержання очікуваного результату.

Технологізація управління соціальними процесами передбачає вирішення таких завдань:

• формування переліку оптимально необхідних операцій, що забезпечують регулювання технологічного процесу;

• забезпечення стандартизації процесу управління через скорочення кількості операцій, зниження витрат на підготовку персоналу;

 • знаходження оптимальних форм об'єднання дій замовників і виконавців;

• чіткий розподіл меж дій кожного виконавця, використання механізмів стимулювання і відповідальності, максимального скорочення кількості спонтанних і помилкових дій;

• створення постійних інформаційних потоків, здійснення їх комп'ютерної обробки;

• визначення алгоритму соціальних дій, що забезпечує стійкість соціального процесу;

• підвищення рівня соціальної культури, створення об'єктивних умов для залучення людей до соціального управління.

Ці положення повною мірою стосуються і технології прийняття управлінських рішень. Ця технологія повинна мати такі основні властивості, як: стимулювання до самовдосконалення, гнучкість, простота, надійність, економічність, гармонійність тощо.

Прийняття управлінських рішень - це один із найважливіших процесів управлінської діяльності. У ньому, як і у будь-якому іншому процесі, від кожного керівника органу місцевої влади вимагається компетентність, висока оперативність, знання і навики використання методів та технологій управління.

Прийняття рішень та вирішення проблем є найважливішими завданнями керівників будь-якого рівня.

Процес формування рішень в організації – це послідовність етапів чи дій, внаслідок реалізації яких шукається ефективне вирішення її проблем.

Можна вважати, що цей ряд складається із шести етапів.1) Як відомо, системний аналіз передбачає послідовний поділ процесу на підпроцеси. Численність підпроцесів, звичайно, вибирає автор, що проектує систему управління. Один проектант може виділити п'ять основних етапів формування рішень, у той час коли інший надає перевагу десяти (4 ст.43 с.). На нашу думку, доцільно використовувати саме шість етапів. Ці етапи надалі будуть розглядатися детальніше, але, щоб охарактеризувати процес прийняття ефективного управлінського рішення, доцільно їх перерахувати:

Етап 1.Обстеження та встановлення фактів.

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Етап 3. Визначення цілей та завдань.

Етап 4. Розробка стратегії та планування потреби в ресурсах.

Етап 5. Організація та здійснення.

Етап 6. Оцінка результатів і забезпечення якості.

Схематичне зображення процесу прийняття управлінських рішень подане на рис. 1.1.

Система об'єднується в одне ціле потоками інформації. Якщо рішення невиконане, то проблема повертається назад за допомогою зворотнього зв'язку, і процес починається знову.

Спільної думки щодо того, якою має бути кількість та склад етапів, із яких формується процес прийняття рішення, поки що немає. Одна з причин цього полягає у різноманітності обставин та ситуацій, у яких доводиться вирішувати ті чи інші проблеми, з якими зіштовхуються органи управління.

Розглянемо послідовно процес підготовки і прийняття управлінського рішення відповідно до моделі, зображеної на рис. 1.1.

Етапи прийняття управлінського рішення:

Рис. 1.1 Технологія прийняття управлінських рішень

управлінське рішення державна влада

Етап 1. Обстеження та встановлення фактів

Крок 1. Інвентаризація функцій

Функції організації мають значення лише тоді, коли вони координуються для досягнення цілей організації. Однак, коли ми хочемо оцінити виконання однієї із функцій, треба порівняти фактичну дію з тією, яка повинна бути. Якщо одержана оцінка співпадає, то це дає нам впевненість, що особи, які беруть участь у такій діяльності, правильно виконують свої обов'язки.

У багатьох органах влади діючі служби недофінансовуються та недооцінюються. Люди, які займаються розподілом та управлінням незначних ресурсів, прагнуть перекласти виконання нових завдань із технічного обслуговування на діючі механізми та системи й інвестувати наявні у їх розпорядженні засоби у нові проекти, що мають чітко виражену "соціальну значимість". Це об'єктивний та необхідний процес, проте управлінцям важко вирішувати ці завдання не володіючи надійною інформаційною системою з питань управління (ІСУ).

Відомо, що є інформаційні системи з питань у правління та бази даних для прийняття рішень в органах влади. Однак вони містять величезну кількість даних і, водночас, не завжди можуть надати саме ту інформацію, яка вкрай потрібна управлінцям. Придатною до використання для керівних працівників є інформація, котра здатна допомогти їм:

• прийняти обґрунтоване рішення;

• переконати вище керівництво в доцільності підтримки саме цього рішення.

 Часто місцеві органи влади займаються тим, чим вони не повинні були б займатися, або що могло б бути зроблено ким-небудь іншим. До останньої категорії належать програми та послуги, за надання та виконання яких відповідно до певних стандартів якості відповідає місцевий орган влади (але виконувати чи надавати їх належно, опираючись лише на свій персонал, йому не під силу).

Орган влади міг би, наприклад, прийняти рішення про укладення договору на технічне утримання вулиць із приватним сектором. У межах такого договору місцевий орган влади продовжує здійснювати контроль за витратами та якістю виконуваної роботи. Можливі й інші варіанти - наприклад: повна передача утримання вулиць певній асоціації мешканців мікрорайону, що знімає відповідальність з органу місцевої влади.

Обидва випадки є прикладами правильного визначення того, що потрібно зробити (дієвості) та як це потрібно зробити (ефективності).

Отже, першим кроком на етапі "Обстеження та встановлення фактів" є "інвентаризація", тобто перегляд управлінцями їх поточних обов'язків.

Після того, як усі функції з'ясовані, потрібно вирішити, чи доцільно їх зберігати. Від деяких із них, особливо тих, подальше забезпечення яких є недоцільним, потрібно відмовитися, але так, щоб це негативно не впливало на діяльність органу влади чи рівень надання послуг населенню. Також можливо, що ті функції, які є доцільними, не обов'язково повинен виконувати місцевий орган влади. Відповідно, потрібно буде вирішити питання про те, хто найкраще зможе виконувати ці функції. Керувати виконанням наявних функцій значно легше, якщо вони:

• зрозумілі;

• кількісно вимірювані;

• розподілені за принципом: "кому і що потрібно робити для прийняття серйозних рішень та врегулювання проблем" (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Чинники дієвості та ефективності при прийнятті рішення щодо утримання вулиць мікрорайону міста.

Наведемо ще один приклад "інвентаризації" функцій. Багато організацій мають невикористовуване та непридатне обладнання на робочих площадках, яке інколи займає потрібне для роботи місце. Якщо запитати, чому воно розташоване саме там і не вивозиться, то для пояснення знайдеться багато причин. Але основна із них, про яку, зазвичай, не говорять, це незадовільне господарювання. Результатом роботи з інвентаризації функцій є наведення елементарного порядку в організації, з'ясування і закріплення за працівниками певних видів діяльності та відповідальності.

Крок 2. Створення інформаційної системи управління (ІСУ)

Після проведення інвентаризації управлінських функцій можна буде вирішити, яка інформація важлива для управління функціями, що залишилися. В такому випадку ІСУ повинна будуватися, із урахуванням конкретних потреб організації, а не копіюватись із якого-небудь підручника. Збирати потрібно лише ту інформацію, ті дані, які необхідні для подальшої роботи та успішного виконання функцій. При створенні ІСУ виникає безліч проблем. Інколи система стає занадто заплутаною і через це залишається лише концепцією. Інколи стається так, що система створена, дані й інформація збираються, але не використовуються. Все це приклади неправильного використання ІСУ.

Для забезпечення відповідної якості управління інформаційний процес в організації повинен відповідати таким характеристикам

• повноті та якості інформації;

• цінності та корисності інформації;

• достовірності та точності інформації;

• актуальності інформації;

• щільності інформації;

• оперативності та доступності інформації;

• частоті використання деяких видів інформації.

Дотримання вищезазначених характеристик в органах влади можна досягнути через:

• упорядкування системи документообігу із всіх функцій, що залишилися відповідно до сучасних моделей організації цього процесу;

• скорочення витрат на інформаційну роботу, пов'язану з якістю прийняття управлінських рішень;

• організації автоматизованих робочих місць та вивільнення часу висококваліфікованих працівників;

• удосконалення контролю за виконанням планово-управлінської діяльності.

Вимоги до 1СУ подано на рис. 1.3. Дотримання цих вимог сприяло б налагодженню інформаційного потоку, який виконує важливу роль для прийняття оптимального управлінського рішення.

Крок 3. Обстеження

Після розробки та впровадження ефективної інформаційної системи рекомендується провести обстеження.

Обстеження - це вміння управлінця слухати та бачити все, що здійснюється в його оточенні, і реагувати на те, що відбувається при прийнятті відповідних управлінських ініціатив

Перший крок ІСУ: інвертаризація функцій і прийняття рішень

Управляти легше, коли функції (обов'язки):

• зрозумілі;

• кількісно вимірювані;

• розподілені за категоріями (кому і що треба робити).

Другий крок ІСУ: розробка інформаційної системи ІСУ повинна бути:

• для конкретних потреб організації;

• не громіздкою;

із бази даних, що постійно оновлюється.

Третій крок : Обстеження

• це господарський погляд на все довкола або управління за принципом "не минайте".

Четвертий крок : Формування пріоритетних напрямків діяльності

• виявлення проблеми і пріоритетів.

Рис. 1.3. Послідовність кроків реалізації етапу обстеження та встановлення фактів.

Для забезпечення загального високого рівня якості ініціатива повинна надходити не лише від працівників апарату управління, але й від будь-якого службовця.

Внаслідок обстеження отримаємо повний опис діяльності організації з усіма її проблемами, що виникли. На рис. 1.3 видно, що обстеження -".. .це господарський погляд на все довкола...".

Одержану інформацію доцільно викласти письмово, як аналітичну (доповідну) записку і періодично повертатись до неї при відборі проблем для вирішення.

Крок 4. Формування пріоритетних напрямів діяльності

Провівши інвентаризацію функцій, розробивши інформаційну систему і обстеживши організацію, можна сформувати основні напрями і пріоритети діяльності, спрямовані на вдосконалення роботи. Це можна викласти у плані першочергових і довготермінових заходів вирішення проблеми. Нижче наведемо деякі основні моменти проведення обстеження і встановлення фактів.

Отже, першим етапом процесу прийняття управлінських рішень в органах державного управління та органах місцевого самоврядування є обстеження і встановлення фактів.

Основні моменти при проведенні обстеження і встановлення фактів:

1. Проводьте обстеження і роботу з встановлення фактів ретельно, не упускаючи жодного із напрямів діяльності і ресурсів.

2. Підготуйте письмовий перелік усіх об'єктів і заходів.

3. Визначтесь, які заходи повинні здійснюватись Вашою організацією (органом), а які іншими органами чи організаціями.

4. Створіть зручну для практичного використання і надійну інформаційну систему (ІСУ).

5. Проявіть наполегливість під час здійснення Вашої програми (управлінського рішення).

Етап 2. Виявлення проблеми та її аналіз.

Формулювання проблеми - це системний підхід. У практичній діяльності етап визначення проблеми є найважчим. Звичайно буває і так, що проблеми з якими ми зіштовхуємось, є чітко визначеними. Однак трапляються і невизначені, двозначні проблеми, які важко описати. У дослідженні або проектуванні складної системи постановка завдання - це проміжний етап, якому передує довга і складна робота із структуризації вихідної проблеми.

Проблема - це розрив між реальною ситуацією і ціллю, яку треба досягти, або, образно кажучи, це те що утримує Вас (Вашу організацію) від ситуації потрапити з цього місця, де ви перебуваєте, у те місце, куди вам хочеться потрапити.

Це визначення передбачає (проте не завжди) з чого нам потрібно починати роботу. Часом буває так, що нам не цілком зрозуміло, чого ми хочемо, які цілі ставимо перед собою. Отже, якщо не знаємо, чого ми прагнемо, важко визначити, як ми хочемо цього досягнути і чи досягнули вже, чи ні. Така ситуація є типовою як на державному, так і на муніципальному рівнях управління. Відсутність чітких цілей, які є антиподом проблем, приховує самі проблеми. Іноді проблеми приховані під маскою симптомів або навіть рішень.

Симптоми - це ті аспекти проблеми, що візуально спостерігаються, вони є її проявами проблеми. Симптоми рідко прояснюють проблему. Наприклад, в Коломийському районі спостерігається великий відсоток звернень пересічних громадян за допомогою соціального характеру до голови районної державної адміністрації щодо вирішення побутових проблем. Вирішуючи питання побутового характеру, треба мати на увазі те, що самі звернення є симптомом іншої проблеми – недостатньої роботи з громадянами органів місцевого самоврядування – голів сільських та селищних рад. Тобто виникає ситуація, коли є проблема у проблемі.

Рішення також можуть "ховатися" під маскою проблем. Наприклад, у м. Коломия запропонували встановити у будинках лічильники води. Виникає питання: це проблема чи рішення? Звичайно, рішення. Тоді в чому ж проблема? При детальному аналізі виявилося два аспекти. Лічильники води: 1) збільшили б прибутки; 2) зекономили б воду - дефіцитний ресурс. Коли глибше розглянули цю проблему, вона автоматично стала рішенням. Отже, встановлення лічильників було всього одним із рішень цієї подвійної проблеми ресурсів. Визначення рішення як проблеми часто не дозволяє розглянути інші варіанти її вирішення.

Отже, перші кроки в системному аналізі пов'язані з формулюванням проблеми у випадку, коли проблема є і вже вимагає вирішення. Коли ініціатор системного аналізу (державний орган, замовник, клієнт) вже сформулював свою проблему, системний аналітик знає, що первинне формулювання - лише дуже умовний натяк на те, яким насправді повинно бути ясне робоче формулювання проблеми. Це стосується не лише тих випадків, коли замовник позначає лише сферу інтересів ("як поліпшити пенсійне забезпечення"?, "як підвищити ефективність навчання студентів?"), але й тих, коли він досить конкретний у своїх рішеннях ("який із запропонованих проектів роздержавлення заводу вибрати?") або навіть цілком точний ("де в регіоні побудувати завод будівельних матеріалів?").

Відомо, що є низка об'єктивних причин для того, щоб вважати будь-яке вихідне формулювання проблеми наближеним. Основні з них:

• система, що містить проблему, не є ізольованою чи монолітною. Вона пов'язана з іншими системами і належить як частина до деякої підсистеми;

• вона складається із частин, підсистем, у різній мірі дотичних до цієї проблеми;

• якщо це дійсно реальна проблема і є намір хоча б послабити її гостроту, то необхідно враховувати те, як це позначиться на тих, кого неминуче зачеплять планові зміни.

Отже, до будь-якої реальної проблеми необхідно ставитися не як до окремо взятої, а як до низки проблем. Можна сказати, що етап формулювання проблеми полягає у визначенні проблематики.

Як видно з попередніх висновків, для розширення проблеми потрібна змістовна модель над- і підсистем щодо системи, що містить проблему. У випадку організаційної системи формальна схема, що призводить до наукової змістовної моделі, зображена на рис. 1.4.

Рис. 1.3 Схема входів організаційної (соціотехнічної) системи

В англомовній літературі з аналізу соціотехнічних систем часто використовується подібна модель, що має назву stakeholders, що означає зацікавлені особи.

До переліку зацікавлених осіб рекомендовано залучати:

1. Клієнта, тобто того, хто ставить проблему.

2. Осіб, що приймають рішення, тобто тих, від повноважень яких безпосередньо залежить вирішення проблеми.

3. Учасників як активних, тобто тих, чиї дії вимагаються при вирішенні проблеми, так і пасивних - тих, на кому позначаться (позитивні чи негативні) наслідки вирішення проблеми.

4. Системного аналітика та його співробітників, здебільшого, для того, щоб передбачити можливість мінімізації його впливу на решту зацікавлених осіб - своєрідна "міра безпеки".

Слово "зацікавлений" треба трактувати в широкому розумінні, бо до переліку потрібно залучити і тих, хто насправді незацікавлений у вирішенні проблеми і буде чинити опір можливим змінам.

Проведені нами спостереження за формулюванням проблем і технологією прийняття управлінських рішень доводять, що практика докорінно відрізняється від запропонованої моделі, що, на нашу думку, є однією з головних причин низької ефективності діяльності в органах державного управління і місцевого самоврядування.

Отже, найвідповідальніший етап прийняття УР - формулювання проблемної ситуації. Цей процес лише починається з постановки проблеми замовником. Необхідно виявити всіх, на кого так чи інакше вплинуть можливі зміни, і сформулювати проблеми, що виникнуть із цих змін. Отримана множина проблем, названа проблематикою, і є вихідним пунктом для системного аналізу.

Крок 5. Методика виявлення і аналізу проблеми

Аналіз проблеми - двохетапний процес, що складається із перенесення проблеми в ціль і аналізу сил, що сприяють і протидіють досягненню цілі. Важливим етапом, який забезпечує вхід у систему формулювання управлінського рішення, є виявлення проблеми та її аналіз.

 Потрібно пам'ятати, що є три категорії проблеми:

• суть проблеми;

• симптоми проблеми;

• рішення, які ми приймаємо

Помилкове прийняття рішення за проблему гірше, ніж ліквідація її симптомів, оскільки воно створює інші можливості її вирішення. Для прикладу візьмемо реальну проблему поганих доріг в Україні. Можна сказати, що ця проблема полягає не в ямах та канавах, а в нестачі людських ресурсів чи грошей. Іншими словами, проблема буде полягати в наступному: "нам потрібно більше працівників" чи "нам потрібно більше бюджетних асигнувань'". Це вже не проблеми. Це рішення.

Для виявлення справжньої проблеми та її аналізу потрібно дати відповіді на запитання:

• у чому суть проблеми (справжньої проблеми)?

• що викликає проблему? (Деякі дорожньо-ремонтні управління, без перепочинку "латаючи" ями та вибоїни на дорогах, часом так і не задумуються над тим, чому ж вони виникають. Якщо вони хоча б інколи задумувалися, то, можливо, діяли б інакше).

• коли і за яких обставин проблема стає проблемою? (Це питання допоможе визначити джерело проблем. Якщо ями з'являються на дорогах кожного разу, коли починається період дощів, і виникають частіше у південній частині міста, яка відзначається горбистою місцевістю, то, можливо, причиною проблеми є забруднені стоки. Розумніше ліквідувати проблему стоків, ніж кожного разу ремонтувати дорогу).

• чия це проблема? (Це питання належить до тих, які починаються зі слова "хто" і на які корисно відповісти, бажаючи вирішити ту чи іншу проблему. Наприклад: хто ще зацікавлений у вирішенні цієї проблеми?, хто із зацікавлених осіб готовий допомогти в її вирішенні?, хто може завадити вирішенню проблеми? Ці питання допомагають чітко бачити правильні шляхи її вирішення).

• що трапиться, якщо ми не будемо вирішувати проблеми? (Ще одне, на перший погляд, дивне запитання). Однак часто трапляється так, що проблеми зникають самі за певний період часу. Проте не можна забувати також, що часто вони можуть досягти критичного стану, якщо заходи їх вирішення не приймати оперативно).

Хоча наведені вище питання більше нагадують збір даних, ніж аналіз, визначено, що розуміння проблем може підвищити ефективність їх вирішення. Щоб переконатися, що опис проблеми зрозумілий для інших, потрібно оцінити її за трьома критеріями: ясність, лаконічність і повнота (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Критерії опису проблем

Коли керівник (надалі - менеджер) аналізує проблему з метою її подальшого вирішення, він повинен реально оцінити її терміновість, важливість та реалістичність у вирішенні, відповівши на такі запитання:

• наскільки важливо знайти вирішення проблеми? (Проблема є важливою, якщо ігнорування її може призвести до серйозних наслідків для майбутнього функціонування організації й умов життя населення. Наприклад, нездатність експлуатаційної служби проводити інспекції і чистку каналізації та стоків на регулярній основі).

• наскільки реально вирішити проблему? (Деякі проблеми не можуть бути вирішені при наявних рівнях технологій або вимагають вкладення значних ресурсів).

• чи контролюєте Ви вирішення проблем?

• чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми?

Проблеми часто стають проблемами через некомпетентність чи халатне ставлення до справи, яке проявляється упродовж тривалого періоду часу. Вирішення деяких проблем часто вимагає багато часу і навіть пов 'язане з ризиком для кар 'єри.

Ефективне управління - це не лише прийняття рішень та вирішення проблеми. Воно вимагає активності менеджера у пошуках та використання можливостей яку самій організації, так і в її оточенні.

Вирішення проблеми має реагуюче спрямування - у менеджера виникає проблема і він (вона) реагує на неї, намагаючись її вирішити. Можливості вимагають активності - пошуку курсу дій, який є важливим, але не терміновим. Терміновими бувають проблеми, інакше вони не були б проблемами. Є й інші відмінності:

• проблеми часто спрямовані на збереження (виправити, вирішити). Можливості, навпаки, орієнтовані на розвиток;

• можливості - проблематичні, вони передбачають ризик та невизначеність. З іншого боку, проблеми стають ризикованими та невизначеними, якщо їх не вирішити;

• можливості - в майбутньому, а проблеми - в минулому;

• можливості вимагають передбачення, а проблемам необхідний ретроспективний аналіз - "що вийшло не так?";

• при проблемі шукаємо рішення, при можливостях-вигоди;

• можливості можна ігнорувати, проблеми - майже ні. Менеджер-оптиміст бачить можливості в кожній проблемі, а песиміст, при наявності можливостей в їх реалізації, бачить лише проблеми.

Кожну проблему можна подати як дві розділені половини єдиного цілого (рис. 1.5).

Рис. 1.5. Взаємозв'язок проблеми та цілі

Як видно з рис. 1.6, розрив між цими півкулями, тобто ситуацією, у якій ми перебуваємо та ціллю, куди ми хочемо потрапити, є проблемою. Вирішення проблеми - це мистецтво подолання розриву (рис. 1.7).

Рис. 1.6. Модель вирішеної проблеми

Перелік питань, на які треба відповісти при вирішенні проблеми:

1. Як терміново потрібно знайти вирішення проблеми?

2. Наскільки важливо знайти вирішення проблеми?

3. Чи контролюєте Ви вирішення проблеми?

4. Чи готові Ви відповідати за вирішення проблеми? Ключові моменти при визначенні проблеми та її аналіз:

1. Відокремте проблему від симптомів і рішень.

2. Перевірте, наскільки зрозуміла Ваша проблема, використовуючи критерії: ясність, лаконічність і повнота.

3. Вирішіть, чи доцільно витрачати час та енергію на вирішення проблеми.

4. Домагайтеся загального розуміння і підтримки тих, хто може надати допомогу.

Виявлення проблеми та її аналіз рекомендуємо провести з використанням форми 1. На практиці є низка об'єктивних складностей, з якими зіштовхуються працівники у правління, вирішуючи проблеми. Перша з них полягає в тому, що іноді проблемою вважають її симптоми або навіть рішення. Інша складність - це наявність обмежень, тобто гальмівних чинників (зовнішніх і внутрішніх), які блокують вирішення.

Форма 1

Виявлення справжньої проблеми

Дайте відповіді на низку запитань. (Це один із способів зрозуміти Вашу проблему).

1. У чому суть проблеми? (Почніть із загального опису, підкресліть ключові слова і фрази).

2. Чому виникла проблема? Що зумовило проблему?

3. Коли, де і за яких обставин вона виникла?

4. Чия це проблема? Кому належить? (Коли з'ясується, чия це проблема, визначте всіх, хто захоче і зможе взяти участь у її вирішенні).

5. Що трапиться, якщо вона не буде вирішена?

Щоб переконатися, що Ваш опис проблеми є зрозумілим для інших, перевірте ясність, лаконічність та повноту проблеми.

Перевірка визначення проблеми:

Ясність: чи буде зрозумілим Ваш опис проблеми іншій людині, не знайомій із специфікою проблематики? ("так", "ні").

Лаконічність: чи достатньо Ваша манера опису проблеми є короткою і предметною?("так" "ні").

Повнота: чи не забули Ви чогось важливого у Вашому описі проблеми? ("так", "ні").

Якщо є хоч одна незадовільна відповідь ("ні") - продовжуйте працювати над визначенням проблеми.

Якщо проблема ясна, зрозуміла, лаконічно сформульована і повна, то переходимо до наступного кроку.

Крок 6. Критерії відбору проблеми

Здебільшого, органи державного управління та органи місцевого самоврядування одночасно вирішують декілька проблем. Уважно прочитайте форму 2 і оцініть проблеми відповідно до запропонованих критеріїв.

Форма 2 Критерії відбору проблеми :

Таблиця.1.1.