Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО "Газпромнефть"

Основой любой современной корпорации являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении корпорации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Вклад людских ресурсов в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг зависит от эффективности управления персоналом и в частности от того, насколько эффективно проводится работа по отбору персонала.

Работа любой корпорации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования корпорации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору, отбору и найму персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей корпорации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Комплектование штатов и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой корпорацией, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Рыночную экономику характеризует, прежде всего, жесткая конкуренция, а ее могут выдержать только те организации, которые применяют режим жесткой экономии, в том числе в использовании человеческих ресурсов. Управление человеческими ресурсами представляет наиболее сложную задачу для любого руководителя, поскольку:

- люди отличаются друг от друга по своим физическим характеристикам, личностным особенностям, образованию, способностям, потребностям и т.д. У организации нет потребности в людях в целом, а лишь в конкретной рабочей силе, которая способна выполнять конкретные функции;

- человеческим ресурсам всегда необходимо определенное место, и их сложно приводить в движение. Финансовые и сырьевые ресурсы легче приводить в движение;

- когда имеется избыток персонала, он легко может стать причиной снижения прибыльности организации. Избыток финансовых и сырьевых ресурсов, то всегда можно найти способ их использовать;

- у человеческого ресурса есть собственная воля. Этот ресурс динамичен и иногда непредсказуем. Люди действуют сознательно: они могут быть неспособны выполнять определенную работу, они могут отказаться выполнять определенную работу, они могут не одобрять изменения, они могут принять решение покинуть организацию;

- люди могут думать, они могут генерировать новые идеи, они могут инициировать события, они могут совершенствовать себя (или позволять себя совершенствовать).

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях рыночных отношений комплектование штатов и отбор кадров придается особое значение. Комплектование штатов и отбор персоналом должно носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой работники корпорации рассматривается как ее основной ресурс.

Цель дипломной работы – разработать мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

Достижению поставленной цели будет способствовать решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии;

- дать краткую экономическую характеристику ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать существующую практику системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»;

- проанализировать кадровый потенциал организации;

- разработать мероприятия по комплектованию штатов и отбора персонала в ОАО «Газпромнефть».

Практическая значимость работы состоит в том, что разработанные на основе проведенного анализа мероприятия позволят усовершенствовать деятельность по комплектованию штатов и отбора персонала, что будет способствовать повышению кадрового потенциала и конкурентоспособности организации.

Объектом исследования в дипломной работе является ОАО «Газпромнефть», предметом - процесс комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть».

В работе применялись следующие методы: аналитический, графический, экономико-математический, метод системного анализа, метод коэффициентов.

Информационной и методологической основой написания работы послужили законодательные акты, нормативные документы, учебники и учебные пособия, монографии и статьи отечественных и зарубежных авторов по теме исследования.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии.

Во второй главе дана краткая экономическая характеристика ОАО «Газпромнефть», проанализирована существующая система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть», а также кадровый потенциал организации.

На основе проведенного анализа в третьей главе разработаны мероприятия по улучшению системы комплектования штатов и отбора персонала на предприятии ОАО «Газпромнефть»».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ по проблеме комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

1.1 Роль, значение и основные цели комплектования штатов на предприятии

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии формируется путем согласования интересов корпорации и работников. С точки зрения корпорации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития корпорации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс системы формирования и комплектования штатов и отбора персонала на предприятии должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии требует решения следующих ключевых вопросов (35, с. 126):

- какие работы необходимо выполнять в корпорации для достижения ее целей;

- какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

- какие источники и пути привлечения персонала использовать;

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

В любой ситуации на потребность в персонале корпорации влияет ряд факторов:

- выбранная стратегия и задачи, стоящие перед корпорацией, а также программы их реализации;

- количество произведенной или реализованной продукции или услуг в расчете на единицу времени в рамках определенных технических мощностей корпорации;

- масштабы механизации, автоматизации производственных и управленческих процессов;

- структура и качественные показатели корпорации, т.е. способы создания рабочих мест на основе описания бизнес-процессов, определение граничных показателей производительности и т.д.;

- индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения определенного количества рабочей силы рабочей силой более высокого качества;

- размер и структура рабочего времени.

Система комплектования штатов и отбора персонала на предприятии в первую очередь связано с определением качественной и количественной потребности в нем.

Качественная потребность в персоналеопределяется видами работ, которые необходимо выполнять на рабочих местах. Для этого анализируются и оцениваются данные о наличном персонале, характеристики наличных рабочих мест, а также работа, которую предстоит выполнять на новых или модернизированных и перепрофилированных рабочих местах (30, с. 109).

Основой анализа должна быть следующая информация о наличном персонале:

1) сведения о персонале(персональные данные - фамилия, имя, отчество, возраст, время работы в данной организации и т.д.);

2) сведения о структуре персонала(квалификационная, половозрастная, удельный вес определенных категорий и т.д.);

3) сведения о текучести персонала, потерях рабочего времени по различным причинам(простои оборудования, болезни);

4) сведения о продолжительности рабочего дня(полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков).

Для определения качества рабочих мест и их соответствия производственному и управленческому процессам, нормам охраны труда и техники безопасности в корпорации важно:

- провести классификацию наличных рабочих мест;

- определить технические характеристики рабочих мест (содержание, средства организации труда) на предмет возможной модернизации, перепрофилирования или ликвидации рабочих мест, не отвечающих нормальным условиям труда;

- определить географическое размещение рабочего места в корпорации и ее структурных подразделениях для вновь созданных, модернизированных или перепрофилированных рабочих мест;

- описать технические средства, используемые в процессе труда, предполагаемые результаты труда с целью выявления требований, которые будут предъявляться к нанимаемым работникам в связи с занятием этих рабочих мест;

- описать функции, задачи, должностные обязанности, права, уровни взаимодействия с целью выявления требований, которые предъявляют определенные рабочие места к будущим работникам.

Формализация требований к работникам при комплектовании штатов является обязательным условием серьезного процесса формирования персонала корпорации. Наиболее распространенной формой такой формализации является разработка должностной инструкции и карты компетенций, т.е. тех документов, которые позволяют установить, что должен делать работник и какими качествами он должен обладать для выполнения работы на определенном рабочем месте.

Расчет качественной потребности сопровождается одновременным расчетом количественной потребности в персонале (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы комплектования штатов предприятия

Комплектование штатов и отбора персонала на предприятии и количественная потребность в персонале определяют в соответствии со стратегией развития предприятия. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность может быть, соответственно, положительной или отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест (33, с. 200).

С учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для а) замены выбывающих работников; б) занятия новых должностей; в) для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии.

Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. «Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование предприятия».

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (со временем они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре) (4, с. 98):

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии;

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др.);

- социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Инструментом, облегчающим процесс системы комплектования штатов и отбора персонала является карта компетенций. Компетенции – это совокупность способностей, знаний, опыта, навыков человека, позволяющая ему свободно осуществлять определенную деятельность и достигать наилучших результатов при ограниченности ресурсов. Использование карты компетенции дает также возможность структурированной оценки работников (по каждой характеристике) и сравнения их между собой. Подготовка карты компетенции требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела управления персоналом (35, с. 146).

Фрагмент карты компетенций приведен в табл. 1.

Таблица 1

Фрагмент карты компетенций

Для проведения оценки наличия компетенций у кандидата, может разрабатываться учетный лист компетенций, в содержании которого должна быть информация об основных качествах кандидата, представленная в виде их перечня.

После определения потребности в персонале следующим шагом в формировании персонала организации является его отбор.

1.2 Организация процесса отбора персонала

Комплектование штатов и отбор персонала - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация объявляет о собственных вакансиях (35, с. 152).

Существуют два источника отбора персонала корпорации.

Внутренний источник – работники, еже занятые в корпорации и имеющие желание, возможность (или необходимость) и компетенции, чтобы занять открывшуюся вакансию.

Внешний источник – претенденты на вакансию, имеющие соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятые на других предприятиях; временно не работающие или находящиеся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга.

Необходимость выбора между внутренним и внешним источниками обусловлена тем, что каждый из них имеет преимущества и недостатки (прил. 1).

Для закрытия вакансий путем использования внутренних источников необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.

Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие (23, с. 178).

1. Отбор персонала с помощью своих сотрудников, так называемый неформальный поиск. Преимущество этого источника заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда четко знают требования рабочего места, условия работы, уровень мотивации и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию «семейственности» - явлений, не способствующих прогрессу корпорации. Как правило, уволить знакомых всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников, что также является определенным недостатком этого источника набора персонала.

Снижению негативных моментов при привлечении персонала через знакомых, способствует соблюдение следующих правил (9, с. 211):

- прием рекомендаций только от тех работников, которые проработали в корпорации больше года;

- в некоторых случаях можно не принимать рекомендации от руководителей, чтобы в дальнейшем авторитет руководителя не давил на самого работника и его коллег, взаимодействующих с ним;

- рекомендации необходимо принимать только в письменном виде, по специально разработанной форме, где рекомендующий работник должен указать, как хорошо он знает рекомендуемого, отметить наиболее важные с его точки зрения профессиональные и личностные качества рекомендуемого;

- в дальнейшем, если рекомендуемый был принят на работу и положительно себя проявил, рекомендовавшего работника можно поощрить, выплатив ему премию. Таким образом, чувство обязанности у обоих будет ликвидировано.

2. Самопроявившиеся кандидаты (случайные кандидаты). Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них, скорее всего, есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией.

3. Клиенты и поставщики. Этот источник отбора персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. Если нужного работника переманивают, то ему в любом случае выгодно. Если он не уходит в другую организацию, то таким образом проявляет свою лояльность к своей организации и, как следствие, повышается его статус на прежнем рабочем месте. Если же он перешел в новую организацию, то организации-нанимателю придется предложить ему более высокую заработную плату, лучший социальный пакет или лучшие условия труда.

4. Прежние работники, ушедшие из корпорации. На таких работников обращают особое внимание. В первую очередь уточняют причину увольнения и причину возвращения бывшего работника, узнают, чем он занимался в период отсутствия в данной корпорации, и только затем определяют стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения корпорации затрат на использование этого источника практически нет (9, с. 212).

5. Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, коммерческие школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник набора персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения его для руководящего персонала ограничена, так как у кандидатов, как правило, отсутствует опыт работы. Диапазон затрат по набору персонала по данному источнику достаточно велик. От значительных затрат на привлечение персонала, когда организация целенаправленно оплачивает обучение необходимого специалиста по договору с учебным заведением, до полного отсутствия затрат, если учебное заведение само рекламирует своих специалистов.

6. Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения. Они включают программы содействия занятости граждан, находящихся под риском увольнения и испытывающих трудности в поиске работы, а также содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям - в подборе необходимых работников; на организацию мероприятий активной политики занятости населения и т.д. Территориальными органами по вопросам занятости населения являются департаменты Федеральной государственной службы занятости населения по субъектам Российской Федерации. Эти департаменты ведут базу данных о зарегистрированных безработных кандидатах, организации имеют доступ к этой базе данных. Но такие источники набора персонала позволяют организациям закрывать вакансии только по определенным категориям персонала, как правило, по работникам низкой квалификации, находившемся на вторичном рынке труда, прежде всего там, где требуется низкоквалифицированный труд. Деятельность государственных органов занятости дает возможность вести сфокусированный поиск при незначительных издержках (36, с. 229).

7. Профессиональные ассоциации и объединения. Этот источник будет оптимальным, когда необходимо закрыть вакансию по определенной специальности. Затраты на использование этого источника незначительны.

8. Родственные и конкурирующие корпорации. В случае если корпорация «переманила» к себе специалиста или руководителя из родственной или конкурирующей, то это, как правило, ухудшает отношения между ними. Руководители, использующие этот источник набора персонала, должны помнить об определенном отрицательном резонансе. Если родственная корпорация ликвидируется или изменяет направление деятельности, то этот источник набора персонала может даже укрепить взаимосвязи между корпорациями. Затраты при использовании этого источника обычно невелики, однако его использование может увеличить другие статьи расходов по прочим бюджетам для сохранения отношений с конкурирующими организациями.

9. Частные агентства по подбору персонала. Чаще всего этот источник используют при наборе высококвалифицированного персонала, оказывающего значительное влияние на работу и развитие корпорации. Корпорации, которые обращаются в кадровое агентство, оплачивают услуги по поиску и отбору персонала. Этот источник привлечения персонала является одним из наиболее затратных, но он имеет большое преимущество перед прочими источниками, поскольку обеспечивается профессионализмом работников кадровых агентств.

10. Интернет. Всемирная сеть является важным источником набора персонала. По оценкам специалистов, рынок набора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, корпорация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться, прежде всего, как эффективное средство первичного набора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам набора персонала. Рассматриваемый источник не требует от корпорации значительных затрат, пока нет заинтересованности в кандидате, проживающем в отдаленном регионе.

Анализ источников отбора персонала при комплектовании штатов позволяет сделать вывод, что независимо от того, какую вакансию корпорация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри корпорации и использовать, по меньшей мере, два источника набора персонала (35, с. 159).

Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пассивные пути. Активные пути покрытия потребности в персонале при комплектовании штатов предполагают активные действия в процессе набора кандидатов, например, заключение договоров на бучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д.

Активные пути покрытия потребности предполагают также анализ информации об учебных программах и планах выпуска профильных учебных заведений, материалов государственных служб занятости и рекламных материалов других организаций, посещение и организацию выставок, конференций, семинаров, ярмарок, вакансий, организацию презентаций и дней открытых дверей.

Пассивные пути комплектования штатов в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.

Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление (12, с. 417).

Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.

Объявление о вакансии при комплектовании штатов может быть размещено в СМИ:

- опубликовано в специализированных газетах. Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу;

- опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.);

- сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления).

Эффективность объявления зависит от оптимальности его структуры, которая включает:

- информацию об организации (либо о сфере деятельности);

- местонахождение организации (особенно актуально в крупных городах);

- должность, на которую объявлена вакансия или список вакансий;

- требования к кандидатам (образование, опыт работы, квалификационные требования, личностные качества);

- условия оплаты или социальный пакет. Соблюдение этого параметра объявления позволяет потенциальному работнику видеть изначально те минимальные блага, которые он может получить от организации-работодателя;

- возможности карьерного роста или обучения, так как некоторых кандидатов может привлечь не уровень оплаты труда и социальный пакет, а именно возможности продвижения по службе или возможная оплата обучения;

- особые условия труда (например, работа в ночную смену, командировки, работа в выходные дни, по сменам и т.д.);

- способы контакта;

- конечный срок подачи резюме от кандидата (в противном случае организация может получать информацию от потенциальных кандидатов уже после того, как она закрыла вакансию).

Процесс комплектования штатов и отбор персонала заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.

1.3 Технология комплектования штатов и отбора персонала на предприятии

Технология комплектования штатов иотбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого корпорация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного. Отбор персонала зависит от традиций, культуры корпорации и должности, на которую подбирается кандидат.

Процесс технологии комплектования штатов иотбора персонала в корпорацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие (17, с. 148):

- субъекты отбора кандидатов;

- требования, предъявляемые к методам отбора;

- методы отбора;

- система оценок;

- учет ошибок при оценке кандидатов.

Субъекты технология комплектования штатов иотбора кандидатов.В процессе отбора могут быть включены руководитель корпорации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от вакансии, которую закрывают в корпорации а также от ее размера (если корпорация небольшая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист-консультант).

В особо сложных случаях в технологии комплектования штатов ипроцессе отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора.

Процесс технологии комплектования штатов иотбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс комплектования штатов и отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках корпорации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Требования, предъявляемые к методам комплектования штатов и отбора,можно охарактеризовать следующим образом (29, с. 204):

- валидность, т.е. методы отбора должны соответствовать требованиям отбора;

- полнота, т.е. методы отбора должны проверять наличие всех характеристик, определенных корпорацией для выполнения работы;

- надежность, т.е. методы отбора должны давать точность и устойчивость результатов (методы отбора должны давать результаты по всем претендентам независимо от времени, места и периодичности отбора);

- измеряемость, т.е. методы отбора должны быть подобраны так, чтобы кандидатов можно было оценить в количественных показателях;

- ограниченность количества методов отбора, т.к. чем большее их количество применяется, тем труднее сделать оценку(35, с. 167).

Схема комплектования штатов и отбора персонала в организацию представлена на рис. 2.

Рис. 2. Схема отбора персонала

Как видно из рис. 2, существует два этапа отбора - заочный и очный.

Корпорации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) обращают внимание на следующие аспекты (7, с. 121):

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы;

- темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.

Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить от кандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации. Стандартная форма резюме представлена в прил. 2.

Представленные кандидатами резюме тщательно анализируют, однако степень строгости при анализе резюме на этом этапе определяется лишь количеством кандидатов. При этом окончательный отказ обычно направляется лишь тем кандидатам, чьи формальные характеристики полностью исключают возможность найма.

Анкета и автобиография. Эти документы позволяют уточнить какие-либо сведения о кандидате, которые интересуют корпорацию. В совокупности с копией трудовой книжки и копиями документов, подтверждающих квалификацию, потенциальный работодатель может выявить следующие сведения о кандидате (26, с. 84):

- реальную должность, которую занимал кандидат в организации;

- реальный статус образовательного учреждения, которое окончил кандидат.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда корпорация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить качества кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если корпорация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора).

Тестирование - это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал.

Тест(от англ. test - проверка) - метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные.

Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее, носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков.

С помощью тестирования достаточно объективно оцениваются:

- общий интеллектуальный уровень;

- базовые личностные качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное честолюбие, нежелание принимать на себя

ответственность, меркантилизм, эгоцентризм и т.д.);

- общепрофессиональные качества (наличие базовых общетеоретических знаний, эрудированность, способность к логическому мышлению, умение конц