Современные концепции управления: "Шесть сигм"

Тема данной работы современные концепции управления качеством: шесть сигм.

Цель работы изучить теоретические основы концепции «шести сигм».

Одним из важнейших показателей деятельности предприятия является качество продукции. Улучшение качества определяет выживаемость и конкурентоспособность предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. А конкурентные войны развертываются главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

Проблема качества касается абсолютно всех товаров и услуг. Особенно остро это проявляется при переходе к рыночной экономике. К работе в условиях жесткой конкуренции российским производителям надо быть готовыми уже сегодня. Предприятия любой формы собственности, не уделяющие внимания вопросам качества, будут просто разорены, им не помогут никакие протекционистские меры государства.

Сложности российской экономики проявляются не только в снижении объемов производств, взаимных неплатежах, но и в ее качественных характеристиках. Технология отечественного производства, технический уровень капитального оборудования, как правило, значительно ниже, чем в индустриально развитых странах. Но даже если достаточно оперативно осуществить модернизацию производства, создать новые технологии, оправдать эти затраты на инвестиции возможно будет только за счет выпуска и реализации конкурентоспособной продукции или услуги, пользующейся спросом у потребителя.

Для раскрытия этой темы предполагается следующая структура работы:

В первом разделе, посмотрим историю возникновения данной концепции.

Во втором, разберем, что такое концепция «шесть сигм».

Далее посмотрим статистические основы данной концепции.

Необходимо так же изучить цикл Шухарта-Деминга.

Рассмотреть скрытые истины и потенциальные возможности, а так же обучение по данной концепции.

Целесообразно рассмотреть концепцию LEAN SIX SIGMA.

Необходимо изучить причины слабого развития концепции в России.

1. ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНЦЕПЦИИ «6 СИГМ»

Ровно четыре века назад, в 1979 году Арт Сандри, один из руководителей компании «Моторола», выступил на заседании управленческого совета с шокирующим заявлением: « реальная проблема компании заключается в том, что качество нашей продукции отвратительное!».

Возмутителя спокойствия не уволили. Наоборот, в полную мощь заработал «мозговой трест» компании. В итоге ее аналитики пришли к парадоксальному выводу: производство высококачественной продукции обходится дешевле, чем среднесортной.

Арифметика оказалось простой. Выяснилось, что «Моторола» в то время тратила от 5 до 10% своих доходов ( в некоторых случаях и все 20%) только на исправление продукции низкого качества. На ветер выбрасывались колоссальные деньги. Каждый год на это уходило 800 - 900 миллионов долларов.

Так «Моторола» начала свой поход за улучшение качества. Но одновременно шла работа по сокращению времени производства и издержкам на него. В итоге обнаружилась связь между более высоким качеством и меньшими издержками, которая и привела к разработке концепции «6 сигм». В чем же различие между предыдущими подходами и новой концепцией? - зададимся мы сейчас.

Прежде акцент делался на совершенствование отдельных операций не в связанных друг с другом процессах. Предложенная «Моторолой» программа «6 сигм» фокусируется на улучшении всех операций, входящих в процесс. А это позволяет получить гораздо быстрее и более эффективные результаты.

Впервые «Моторола» применила концепцию для разработки своего пейджера «Бандит». Это название было выбрано не случайно: лица, участвующие в проекте, «заимствовали» каждую хорошую идею, которую они смогли найти в продуктах, уже предлагавшихся на рынке.

Их усилия не пропали даром. Разработанный пейджер отличался прекрасным дизайном. А особенности производственного процесса обеспечили невероятное: средний гарантированный срок службы этого пейджера составляла 150 лет. Его можно было заказывать в различных вариантах с учетом особых пожеланий заказчика и производить за 72 минуты после получения заказа с любого пункта продаж «Моторолы».

Пейджеры компании оказались столь надежными, что, в конечном счете, их тестирование было вообще отменено. Гораздо дешевле было заменить пейджер, который сбоил (что бывало очень редко), чем тратить время на тестирование продукта, фактически не имевшего дефектов.

Однако подведем итог. Разработкой пейджера занимались 23 инженера. Они трудились 18 месяцев. Было истрачено около 10 миллионов долларов. Внедрив концепцию, компания только в течении четырех лет сэкономила 2,2 миллиарда долларов.

2. ЧТО ТАКОЕ «ШЕСТЬ СИГМ»?

«Шесть сигм»- это подход к совершенствованию бизнеса, который стремится найти и исключить причины ошибок или дефектов в бизнес-процессах путем сосредоточения на тех выходных параметрах, какие оказываются критическими важными для потребителя.

«Шесть сигм»- это стратегический подход, который работает для всех процессов, продуктов и отраслей.

«Шесть сигм» - это система мониторинга и оценки качества бизнес- процессов, ориентированная на уменьшение количества дефектов в продукции и услугах.

 Данные цитаты полностью отражают описание концепции, если не намерены его использовать:

- сложная методика, применяемая инженерами и статистами больших компаний для улучшения продуктов и процессов;

- имеет целью полное удовлетворение потребностей клиента;

- процесс изменения культуры организации с целью увеличения прибыльности и упрочнения позиций на рынке.

Данная концепция во многом перекликается с ИСО и его 8-ю принципами:

а) ориентация (или фокус) на клиента (потребителя, покупателя);

б) лидерство;

в) вовлечение персонала;

г) процессный подход;

д) системный подход к менеджменту;

е) постоянное улучшение (или непрерывное совершенствование);

ж) принятие решений на основе фактов;

з) создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Концепция рассматривает так же три элемента качества:

1. Потребитель. Клиенты определяют качество товаров и услуг, справедливо ожидая: разумную цену, ответственность исполнителя, надежность в сотрудничестве, сервисную поддержку и дополнительные услуги. Процесс. Качество требует взглянуть на процесс с точки зрения клиента, ведь мы работаем, чтобы понять, удовлетворить его нужды найти дополнительные возможности для улучшения качества.

2. Персонал. Ведь люди создают результаты и, соответственно, мы их должны мотивировать для максимального удовлетворения потребности клиента.

3. СТАТИСТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ «ШЕСТЬ СИГМ»

Несмотря на то, что знание статистики не главный пункт концепции «Шесть сигм», название пришло именно из предмета статистики. Любой процесс может быть представлен в виде математической модели, где основными параметрами результата процесса выступают среднее значение и стандартное отклонение. Параметр среднее значение отвечает на вопрос как работает процесс в среднем и обозначается символом µ (мю). Стандартное отклонение показывает степень вариабельности результата процесса и означается символом σ (сигма).

Исходной предпосылкой является полная случайность отклонений, т.е. отсутствие систематических причин, приводящих к смещению результата. В этом случае распределение отклонений около среднего значения процесса будет хорошо приближаться (в большинстве случаев) к нормальному распределению (рис.1).

Рисунок 1 – Типичный вид плотности и функции нормального распределения.

Геометрически, хорошая наглядная картина получается, рассматривая плотность нормального распределения, где среднее значение – это пик плотности распределения, а стандартное отклонение определяется как расстояние между средним значением и точкой перегиба кривой (рис 2).

Рисунок 2- Среднее значение и стандартное отклонение

Свойство нормального распределения: если для процесса установлены некоторые контрольные пределы, выход за которые результатов процесса считается нежелательным событием, то чем больше сигм процесса умещается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс, что наглядно видно на картинке (рис. 3). Уровень работы процесса определяется количеством сигм, укладывающихся в заданный интервал. Чем меньше значение стандартного отклонения, тем стабильнее и лучше результат (при условии, что среднее значении близко к целевому значению).

Рисунок 3 –Чем больше сигм процесса укладывается между средним значением и ближайшим контрольным пределом, тем меньше дефектов имеет процесс. Процесс работает на уровне 2,6 сигм.

Из статистического обоснования известно, что при уровне процесса 4,5 сигм, из миллиона единиц продукции дефектов будет не более 3,4, и то условие выполняется для стабильных процессов. В настоящих же условиях, поведение процессов может меняться со временем года, времени суток и т.д. (рис.4).

Основываясь на эмпирических данных, исследователи пришли к выводу, что отклонения процесса, вызванные его естественной нестабильностью, дают отклонения качества в 1,5 сигм. Таким образом, если целевой уровень качества составляет 4,5 сигма (3,4 дефекта на миллион возможностей), то с учетом перестраховки 1,5 сигма на отклонения, необходимо обеспечить уровень качества 6 сигм.

Рисунок 4 – изменение процессов в течение времени

Рисунок 5 – Уровень качества 6 сигм

В рамках данной концепции принята следующая классификация организаций по критерию воспроизводимости (таб.1)

Таблица 1- классификация

4. ЦИКЛ ШУХАРТА – ДЕМИНГА

Концепция «Шесть сигм» основана на применении цикла Шуберта-Деминга PDCA: Планируй – Делай – Проверяй – Внедряй. Впоследствии в рамках концепции этот цикл трансформировался в цикл MAIC: Измеряй – Анализируй – Улучшай – Управляй. В последнее время наблюдается тенденция к добавлению этого цикла рядом стадий. Наиболее часто встречается вариант DMAIC – в начале цикла добавляется стадия «Определяй» и встречается так же RDMAICSI (где R – Осознай, S – стандартизируй, I – интригуй). Рассмотрим более подробнее цикл DMAIC.

Define –определение.

Основные задачи данного этапа - определить кто является потребителем процесса и его требования, какие цели преследует и какие результаты должен принести проект. Для этого этапа используются уже разработанные карты процесса или модели 1-го уровня в нотации IDEF0 на которых можно идентифицировать Поставщиков, Входы, Потребителей и Выходы. Базовые рекомендации для анализа моделей сводится к следующему:

а) простаивающие функции (работы) необходимо ликвидировать или включить в процесс;

б) функции, не ведущие к не ведущие к удовлетворению потребителя также необходимо ликвидировать. Например: исправление неисправностей, которые можно предотвратить, утилизация дефективных продуктов, нерациональные задержки. Ликвидация подразумевает комбинирование нескольких функций (работ) в одну для предотвращения задержек, а также определение и исправление причин, вызывающих необходимость переделок или утилизации.

Все проблемы вариабельности процесса в конечном итоге сводятся к неспособности удовлетворения потребностей потребителей. Для предотвращения данных проблем необходимо идентифицировать характеристики продукта или процесса и способ их измерения. Характеристики Выходов процесса и их важность для потребителя рекомендуется свести в таблицу (таб.2). Выделение характеристик необходимо для концентрации усилий на наиболее важных мероприятиях и для облегчения создания измерительной шкалы, которая будет использоваться при статистическом анализе. Примерами измерительных шкал могут быть отзывы потребителей, геометрические размеры, вкусовые качества.

Таблица 2- Матрица характеристик процесса (пример)

При создании измерительной шкалы рекомендуется также использование методики Balanced Scorecard (Система Сбалансированных Показателей), проводящей мониторинг эффективности работы компании в нескольких перспективах: Финансы, Потребитель, Процесс, Обучение и рост. Наиболее распространенные показатели методики BSC, реализованные в проектах «6Сигм» представлены в табл. 3.

Таблица 3 – Перспективы и показатели процесса в методике Balanced Scorecard

Measure- Измерение

На этом этапе последовательности необходимо определить Дефект процесса и вызывающие его причины путем измерения тех факторов, которые оказывают наибольшее влияние на выбранные Характеристики. Для выбора данных факторов целесообразно использовать диаграмму Парето, на которой можно идентифицировать те 20% факторов, которые генерируют 80% проблем. Второй статистический инструмент, используемый на данном этапе - это Контрольные диаграммы. Они позволяют оценить стабильность, следовательно предсказуемость процесса. Это обуславливается тем, что нестабильные (непредсказуемые) процессы необходимо стабилизировать перед тем, как начинать улучшение. Существуют 2 источника нестабильности процесса: рядовые (существующие постоянно) и особенные (возникающие внезапно). Контрольная диаграмма и позволяет выявить особенные источники. Механизм очень простой: определяем среднее значение, затем верхний и нижний контрольные пределы (обычно 3 Сигма от среднего). Точки вне этих пределов и будут особенными источниками нестабильности. Существует несколько типов контрольных диаграмм, в зависимости от типа данных и назначения (таб.4). Осуществить процесс построения контрольной диаграммы можно в Excel.

Таблица 4- Типы контрольных диаграмм

Во многих случаях (производство, технология) необходимо также выяснить, способен ли данный процесс удовлетворить потребности клиента. В численном выражении данная способность выражается как 0 дефектов. Стремясь к качеству «6 Сигм», мы можем принять верхним контрольным пределом 3.4, а нижним - соответственно 0 дефектов на миллион. Процесс считается «способным», если график находится между контрольными пределами. Автоматизация данного анализа (Capability analysis) осуществляется в Excel и др. Далее путем опроса группы клиентов и работников компании в течение 3 месяцев. Перечень вопросов, ответов и процентные соотношения представлены в таблице 5:

Собранных в результате опроса данных на первый взгляд вполне достаточно для анализа и принятия решений, но для этого необходимо убедиться в их адекватности. Это значит, что если опрашиваемые демонстрировали согласованность в оценке характеристики, то существует вероятность того, что результаты опроса являются пригодными для дальнейшего анализа. Используем атрибутивный анализ системы измерения (Gage R&R) пакета Minitab, результатом которого является то, что в 65% опрошенных были последовательны в своей оценке, а следовательно эти данные можно использовать. Самые важные факторы для руководства - это лояльность существующих клиентов, их желание покупать другие услуги (например консалтинговые) и привлечение новых потребителей. Поэтому проводим анализ ответов «Нет» на вопрос № 7. Техническая сложность анализа заключается в том, что проводится несколько экспериментов (здесь 20) с различными размерами фокус-групп и распределением ответов. Соответственно, имеет смысл провести анализ пропорционального распределения ответа «Нет» на протяжении опроса, что и было реализовано в Минитаб, контрольная диаграмма тип Р. Для менеджера этот график несет информацию о применимости результатов эксперимента для улучшения процесса (график находится в пределах красных линий- каждая по 3 Сигма от центра, следовательно процесс стабильный).

Analyze –Анализ

Этот этап требует анализа результатов деятельности путем утверждения критериев оценки и исследования причин дефектов. Могут проводиться по модели FMEA (Failure Mode and Effects Analysis)- анализ дефекта и его причины, применяется при исследовании технологических аспектов процесса и другие виды исследований, например, построение причинно-следственной диаграммы (диаграмма Ишикава).

Improve – Совершенствование

При решении вопросов технологии или производства необходимо использовать методику проектирования экспериментов (DOE - design of experiments в Minitab и Excel). Суть данного статистического инструмента заключается в определении оптимального соотношения факторовдля достижения наивысшего качества. Например: поиск такого соотношения реактивов, температуры и длительности процесса, при котором чистота продукта будет наибольшей.

Control – Контроль

Этот этап - завершающий в последовательности DMAIC, и на нем разрабатывается план контроля за улучшением процесса путем повторения статистических исследований и определения эффективности проведенных мероприятий.

5. СКРЫТЫЕ ИСТИНЫ «ШЕСТИ СИГМ» И ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ВЫГОДЫ

Истина 1. Система «Шесть сигм» охватывает широкий спектр лучших бизнес-методов и умений (как продвинутых, так и на уровне здравого смысла), которые являются ключевыми составляющими преуспевания и роста. Все организации, где внедрение «Шести сигм» принесло наиболее заметные и ощутимые плоды, тем и отличались, что видели в «Шести сигмах» нечто большее, чем просто детализированный статистико-аналитический метод. На примерах этих организаций, не схожих между собой ничем, кроме стремительного роста, мы рассмотрим «Шесть сигм» во всех подробностях и сферах применения.

Выгода. Вы сможете применять «Шесть сигм» к совершенно разным областям бизнеса и задачам — от стратегического планирования до операционной деятельности и обслуживания клиентов, добиваясь при этом максимальной отдачи.

Истина 2. Методы «Шести сигм» многочисленны и разнообразны. Четко следуя установленным предписаниям или точно копируя действия какой-либо другой компании, вы обрекаете себя на неизбежный провал (или почти провал). В этой книге мы предлагаем вам не жесткие формулы, а индивидуально регулируемые варианты и рекомендации, в которых учитывается степень вашего влияния в организации, ваши деловые потребности и приоритеты, а также степень готовности организации к предстоящим изменениям.

Выгода. Вы сможете воспользоваться преимуществами «Шести сигм» независимо от того, возглавляете ли вы всю организацию или только небольшой отдел. Более того, вы сможете самостоятельно задать масштаб мероприятий — от решения конкретных проблем до полной реструктуризации бизнеса.

Истина 3. Потенциальные выгоды «Шести сигм» в равной степени значительны как в "технической" среде, так и в сфере обслуживания и непроизводственной деятельности.

Можно выделить, по крайней мере, две причины, объясняющие существование колоссальных перспектив для применения «Шести сигм» за пределами производственного цеха (в финансовом менеджменте, клиентском обслуживании, логистике, маркетинге, IT и т.д.). Во-первых, в современном бизнесе все эти виды деятельности одинаково важны для сохранения конкурентного преимущества по мере превращения той или иной продукции в товары потребления. Во-вторых, поле деятельности в этих областях бесконечно широко, так как уровень эффективности в большинстве непроизводственных сфер не превышает 70% (в лучшем случае).
Это ни в коем случае не означает, что мы намерены целиком и полностью исключить производство из нашего внимания, однако наша приоритетная задача — продемонстрировать вам, как действует система «Шесть сигм» на торговом, хозяйственно-экономическом и административном уровнях, на каждом из которых требуется свой подход и свой набор инструментов.
 Выгода. Вы будете готовы совершить прорыв в этом практически не изученном многообразии возможностей и расширить практику «Шести сигм» далеко за пределы сугубо технических, вопросов.

Истина 4. В системе Шесть Сигм личные качества так же важны, как и техническое мастерство. Творческий подход, сотрудничество, коммуникация, преданность общему делу — никакая армия суперстатистиков не сравнится со всем этим по силе воздействия на жизнь и деятельность организации. К счастью, основополагающие идеи системы Шесть Сигм с ее "панорамным обзором" способны вдохновлять и мотивировать людей на лучшие идеи и достижения, равно как и гармонизировать индивидуальные способности с техническим мастерством.

Выгода. Вы научитесь находить гармонию двух, казалось бы, взаимоисключающих целей — соблюдение интересов людей и достижение высоких показателей. Это равновесие и обеспечивает необходимые условия для непрерывного совершенствования организации. Любое отклонение — будь то излишнее пота-кание, эдакий начальник "рубаха-парень", или, напротив, перегибание палки, предъявление завышенных требований без учета степени понимания и готовности сотрудников, ведет лишь к краткосрочным улучшениям, а чаще всего в принципе бесполезно.

Истина 5. При правильном подходе внедрение «Шести сигм» — это увлекательное и стоящее начинание. Мы сами видели, какое воодушевление охватывает людей при виде всех тех позитивных перемен, которые происходят в их организациях благодаря новому, более мудрому подходу к управлению бизнесом. На наших глазах директора корпораций, позабыв о подобающей им благопристойности, суетились в стремлении ускорить или "подрегулировать" процесс, если им вдруг казалось, что на участке внедрения «Шести сигм» что-то идет "не так, как надо".
Но это еще и огромный труд. И, конечно, не без определенной доли риска. Любой уровень программы «Шесть сигм» требует вложений времени, энергии и средств. На страницах этой книги мы постараемся передать вам хотя бы немного своего энтузиазма, рассказать о самых привлекательных моментах из нашего опыта и параллельно с этим научить вас инвестировать в «Шесть сигм» с наибольшей выгодой (заранее приносим свои извинения, если наши остроты вам не понравятся). Мы также постараемся уберечь вас от ошибок и опасностей, которые могут сорвать вашу кампанию по внедрению «Шести сигм».

Выгода. Хорошая новость: программа «Шести сигм» — занятие более приятное, чем поход к стоматологу. А если говорить серьезно, то даже самые впечатляющие финансовые прибыли от внедрения «Шести сигм» по своей ценности могут оказаться совершенно ничтожными в сравнении с нематериальными выгодами. Ведь на самом деле куда проще наблюдать, как по мере совершенствования процессов и повышения информированности людей растет не счет в банке, а отношение людей к работе, их энтузиазм. Да и зрелище это намного более приятное. Вряд ли бывают более вдохновляющие моменты, чем, например, встреча с людьми, которые буквально излучают энергию и энтузиазм, потому что обрели уверенность, научились новым навыкам и умениям, усовершенствовали рабочий процесс. В «Шести Сигмах» каждое отдельное достижение — это уже "история успеха".

6. ОБУЧЕНИЕ В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ

В ходе внедрения данного подхода были найдены не тривиальные способы мотивации персонала - награждение обучившихся применению концепции "шесть сигм" поясами разного цвета, как в модном в те годы каратэ. Возникла так называемая Академия шести сигм, где специалисты различных организаций проходят обучение, по окончании которого они получают звание "Черный пояс шести сигм". Дело в том, что на содержание предметов, входящих в "шесть сигм", практически целиком укладывается в прикладные методы математической статистики и планирования экспериментов. А это, как известно, «скучные материи». Так вот, чтобы «подсластить пилюлю», весьма кстати оказалась игра в разноцветные пояса (не только чёрный - для настоящих мастеров своего дела, но и зелёный - для людей менее искушенных, и жёлтый - для тех, кто просто получил общее представление о подходе), награждения, звания, и прочие аксессуары, роль которых часто недооценивается.

На самом деле в рамках концепции "шесть сигм" создается определенная инфраструктура, через которую в первую очередь и происходит собственно внедрение данного подхода в культуру организации. Перечень лиц, кого можно назвать агентами "шести сигм" выглядит следующим образом: чемпионы и спонсоры, мастера черного пояса, черные пояса, зеленые пояса, желтые пояса. Вот краткие пояснения к тем функциям, какие каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы "шесть сигм".

Чемпионы и спонсоры. Чемпион - это обычно один из высших руководителей, знающий идеологию "шесть сигм" и активно стремящийся к её успешному внедрению (например, исполнительный вице-президент компании). Кроме того, чемпионами обычно называют всех неформальных лидеров, кто применяет методы "шесть сигм" в своей повседневной деятельности и делится этими идеями при любой удобной возможности. Спонсоры - это владельцы процессов, которые помогают инициативе "шесть сигм" и координируют соответствующую деятельность в пределах своей ответственности.

Мастера черного пояса - это лица, обладающие наивысшими техническими и организационными умениями. Они обеспечивают техническое руководство программами "шесть сигм". Мастера черного пояса должны