Корпоративная разведка как неотъемлемая часть стратегического менеджмента

Компании всегда думали о тенденциях развития. Некоторые такие, как и нефтяная корпорация Shell, использовали группы стратегического планирования, разработки которых ложились в основу сценариев и стратегических планов корпорации. Другие, и прежде всего производители потребительских товаров, полагались на обзоры и прогнозы потребительских вкусов и перспектив развития рынков, которые готовили службы маркетинга.

Многие крупные компании, такие как производители медикаментов, получают картину будущего с помощью библиотек или отделов исследований и разработок, которые собирают и распространяют информацию о новых технологиях. Другие нанимают специализированные исследовательские компании, занимающиеся прогнозированием рыночных тенденций, в надежде на то, что эти аутсайдеры принесут свежую информацию и понимание рыночных тенденций.

Многие компании все еще используют — в том или ином сочетании — такие методы постижения будущего, но передовые компании теперь исходят из другого представления о стратегической разведке будущего. Для них это перестало быть одной из функций, а стало процессом систематического изучения, в ходе которого будущее обретает форму, а корпорация в целом преодолевает собственные предрассудки и табу.

Есть и еще одно различие. Традиционный подход имитирует армейскую модель оперативной разведки: группа ведущих специалистов готовит анализ ситуаций. На базе этого анализа руководство корпорации принимает стратегически важные решения — о слияниях и поглощениях, например. В новой модели сбор данных о будущем становится делом каждого менеджера, т.е. это должно стать элементом повседневной деятельности всех специалистов и служащих корпорации.

Роль стратегической разведки в том, чтобы повысить способность менеджеров и рабочих понимать изменения, требующие переосмысления подходов к делу. И когда компании понадобится такая информация, они должны быть в состоянии обмениваться соображениями и идеями.

Цель работы заключается в анализе и систематизации информации, касающейся вопроса корпоративной разведки, как неотъемлемой части стратегического менеджмента.

В первой части курсовой работы рассмотрены вопросы понятия корпоративной разведки, целей, задач, приемов и методов корпоративной разведки, а так же процесса деловой разведки.

Во второй части рассмотрены такие вопросы: экономическая безопасность и деловая разведка, технологии разведки при обеспечении безопасности.

В третьей части рассматривается вопрос практики применения конкурентной разведки в России.

1. Понятие и сущность корпоративной разведки

Книг, статей написано много, в одной терминологии запутаться можно: конкурентная разведка, промышленный шпионаж, маркетинговая разведка, украинским соседям понравилось английское слово «бенчмаркинг». Попробуем расшифровать, что все это значит и, возможно, бизнесу не надо прибегать к этим премудростям, жилось ведь и без этого хорошо.

Начнем с промышленного шпионажа. Что такое «промышленный» — это понятно, а вот «шпионаж»? Дело в том, что шпионаж предполагает передачу, похищение или сбор с целью передачи иностранному государству, или его агентуре, сведений, составляющих государственную или военную тайну, поэтому промышленным шпионажем должны заниматься соответствующие органы, уполномоченные на это государством.

Маркетинговая разведка — понятие очень широкое, слово «маркетинг» подразумевает не только изучение конкурентов, но и продвижение продукта, ценообразование, рекламу, начиная с начальной стадии существования продукта до его продажи.

«Бенчмаркинг» (benchmarking) в переводе с английского языка подразумевает сравнение эффективности системы, числа, с каким-то установленным, принятым значением.

Конкурентная разведка — это узкое направление, которое должно отвечать основной цели — построению системы борьбы с конкурентами, т.е. создания комплекса мероприятий по получению и обработке данных о конкуренте: имущественных, финансовых и управленческих ресурсах, возможностях и уязвимости, а также о ближайших и стратегических планах.

Понятие «конкурентная разведка» (КР) вошло в российский обиход сравнительно недавно. Когда мы боролись с загнивающим империализмом, этот процесс (там, у них) называли негативно окрашенным словосочетанием «промышленный шпионаж». Хотя это не мешало нашему государству в лице Военно-промышленной комиссии при ЦК КПСС за закрытыми дверями заниматься тем же самым, т.е. давать задания обычной разведке, а по тем крохам, что она приносила в клюве, ставить перед институтами и отдельными учеными задачи, в точности соответствующие тем, что сейчас решает конкурентная разведка.

Фактически КР — это служба, обеспечивающая руководство предприятия (под предприятием здесь понимается любая организация, от ИЧП до государства или межнациональной корпорации включительно) информацией, необходимой для превентивного принятия решений. Это не только сбор информации, но и ее классификация (по значимости, степени достоверности, и т.д.), и анализ, и прогноз развития ситуации, и подготовка рекомендаций руководству. Служба КР может состоять из одного штатного сотрудника (а то и меньше, когда эти обязанности возложены на кого-либо из руководства по совместительству), а может и быть большим и разветвленным подразделением, все зависит от масштаба предприятия. При этом реально в процесс КР вовлекается множество сотрудников предприятия, не имеющих прямой административной связи с этим подразделением.

Различают два вида работы службы КР: стратегическая КР и оперативная КР. Задачи стратегической КР по смыслу близки задачам стратегического планирования и маркетинга и сводятся к прояснению структуры и динамики того поля хозяйственно-экономической деятельности, на котором работает (или собирается работать) предприятие, с выявлением и анализом всех конкурентов и контрагентов на этом поле. Оперативная КР решает острые задачи негативного взаимодействия с конкретным конкурентом и частенько действует на грани этически и юридически приемлемых норм и средств.

Предметом интереса стратегической КР чаще всего являются:

1. законодательство (та его часть, что регламентирует процессы и обстоятельства, связанные с деятельностью предприятия);

2. конкуренты (настоящие и потенциальные);

3. рынки (существующие и потенциально возможные);

4. новые технологии и вопросы интеллектуальной и промышленной собственности;

5. ресурсы (при намерении предприятия расширить либо производственные, либо сбытовые возможности);

6. тенденции изменения всех перечисленных выше объектов.

Предметы интереса оперативной КР — существенно иные:

1. история фирмы-конкурента;

2. сведения о ее руководящих кадрах;

3. структура фирмы-конкурента, особенности организации ее производства;

4. маркетинговый стиль, стратегия конкурента;

5. исследовательские работы фирмы-конкурента, ее перспективные планы;

6. связи с властными структурами, лоббирование;

7. кадровая политика фирмы-конкурента.

При этом, поскольку речь идет о целевой функции создания затруднений или препятствий конкуренту, то все эти задачи ставятся с явным акцентом на поиск слабых мест.

2. Основные цели, задачи, методы и приемы корпоративной разведки

2.1 Цели корпоративной разведки

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии

Истинная стратегия редко совпадает с миссией компании. Понимание направления линии тренда развития конкурента дает возможность определить, насколько удачна будет конкуренция на этом поле деятельности в будущем. Возможно, следует ускорить проект в направлении движения конкурента, чтобы занять это поле первым, а возможно, следует не начинать некий проект, а ресурсы использовать, чтобы занять другую рыночную нишу.

2. Определение потенциала конкурентов (об их сильных и слабых сторонах) для корректировки собственной стратегии

Компания может делать по-настоящему хорошо одну, и только одну вещь. Так это или нет, покупатель в это верит. Поэтому знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегают от соревнований на этом поле и принятия решения о перенесении усилий в другом направлении. Знание слабых сторон обязательно для осуществления дискредитации конкурента, особенно, если это подается им как конкурентное преимущество.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

Способ осуществления деятельности может составлять существенное конкурентное преимущество. Части комплекса мероприятий или инструментов, делающий производство товара или услуги дешевле или качественнее чаще всего поддаются копированию, обесценивающее это самое преимущество. Список этих решений достаточно обширен и называется общим словом "технология".

4. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли по изменению динамики

Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а наш объем продаж остается неизменным, значит что-то делается не так, и конкуренты отвоевывают потенциально нашу долю рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен, значит в относительном объеме он растет и мы все делаем правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка по факту суммарных продаж всех участников рынка.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями

Знание условий поставок и продаж помогают верно определить собственное поле торга с теми и другими. Это самый популярная тема конкурентной разведки и существует, в том или ином виде, в каждой компании.

2.2 Задачи корпоративной разведки

Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения вполне конкретных показателей и обстоятельств, чаще всего, имея форму поручения руководства "узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?" наших, в три смены без выходных, силами незаконных эмигрантов, уменьшив таким образом разными способами долю накладных расходов в цене.

1. Определение основного уникального торгового предложения конкурента

В голове потребителя фиксируется одна, или максимум две ассоциации торговой марки и определяющего его качества. Если Windows - самая многофункциональная система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например "постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.

2. Определение ценовой политики конкурента

Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. В области b2b это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.

3. Определение методов продвижения деятельности или продуктов

Метод дистрибьюции, организация продаж, могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.

4. Определение линии развития конкурента

Какое направление активнее всего развивает конкурент и почему, стоит ли сражаться с ним на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего патрона" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться?

5. Определение круга реальных конкурентных преимуществ

Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества.

6. Определение круга существенных недостатков конкурента

Это знание, особенно малоизвестное для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества. "У нас короче очередь" - классическое парирование небольшой компании против большой.

7. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента

Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов, или, по крайней мере, определяет грань возможностей конкурирования

8. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента

То же самое справедливо по отношению к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных условий.

9. Определение круга и условий сотрудничества контрагентов сервиса конкурента

Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка среди них есть очень удачные решения, о которых вы сами не предполагали.

10.Определение группы ключевых контрагентов конкурента

Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных продаж. Обычно на них "не покушаются", ибо это война не на жизнь а на смерть. Но если война вдруг началась, это знание также поможет нанести самый сильный удар.

11.Определение ключевых лиц организации-конкурента и их реальный статус

Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала может помочь предсказать будущую политику конкурента, исходя из психологических особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента. Воздействие на "агентов влияния" иногда технически проще и эффективнее, нежели на руководство конкурирующей фирмы.

12. Определение внешних ключевых фигур поддержки и степень их связи

Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Бывает даже так, что на них все "держится", достаточно их поссорить для полного уничтожения конкурента. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.

13.Определение источников текущего финансирования конкурента

Источник возникновения первоначального капитала и средств на развития - банковские кредиты, частные займы, собственные инвестиции - определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.

14.Оценка перспектив инвестиционных финансовых ресурсов конкурента

Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие. Возможность или невозможность занять вовремя денежные средства могут решить исход как сражения, так и всей войны.

15.Определение структуры доходов по видам деятельности или продуктам

Определение величины и структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.

16.Определение структуры расходов по видам деятельности и продуктам

Структура расходов позволяет судить об способах управления конкурентом собственными ресурсами, и, с учетом предыдущего пункта сравнивать их со своими, определить величину прибыльности деятельности и каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию. Высокие постоянные издержки конкурента могут его основательно подкосить в деле ценовой войны.

17.Определение рентабельности видов деятельности или продуктов

Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования. При рентабельности 15% конкурент имеет такой же скидочный порог - дальше вы знаете, что он будет работать в убыток.

18.Определение механизма и структуры создания добавочной стоимости в разрезе экономики предприятия

Знание природы и место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости. Например, основной доход многих предприятий на Западе - это "дутый" биржевой рост акций предприятия на фондовом рынке, а вовсе не прибыль деятельности.

19.Определение структуры бизнес-процессов создания добавочной стоимости в разрезе процедурного воплощения

В каком месте и в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет судить о том, за что конкурент будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Возможно, вам легко продадут нефте-перерабатывающий завод, но не бензоколонки. Надо помнить, что в бизнесе бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные.

20.Определение планов технического развития деятельности или продукта

Выявление технических новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.

2.3 Классификация методовкорпоративной разведки

1. Прямые и косвенные

Прямыми называются методы получения непосредственно интересующей информации. Например, получение объема реализации из квартального отчета акционерного общества, публикуемого в средствах массовой информации, является прямым методом.

Косвенным методом называется способ вычисления интересующего показателя по другим, связанным с ним. Большинство методов конкурентной разведки является косвенными, так как косвенные данные более доступны.

Например, величина реальной прибыли легко извлекается из официального отчета о движении денежных средств, потому что данные о выручке чаще всего достоверны, а расходы можно определить исходя из здравого смысла, рассчитав необходимые организационные ресурсы и их рыночную стоимость.

2. Наружное наблюдение и проникновение

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента, что называется, на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента связан с вторжением в нее. Издали много не увидишь, поэтому большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании конкурента под каким-либо благовидным предлогом, более или менее распространенным в обычной деловой жизни. Проникновение лучше, разумеется, осуществлять не силами своего персонала, а силами привлеченными со стороны сотрудников консалтинговых компаний, осуществляющих такого рода услуги, или знакомых, друзей и родственников, на худой конец. При особо серьезных случаях - желательно жителей из другого города.

Во лжи следует четко соблюдать чувство меры.

Все контакты лучше всего производить с усталой интонацией в голосе. Лениво-замедленная речь дает возможность скрывать заинтересованность и время для размышление, если вам зададут вопрос, ответ на который у вас не продуман.

Деловая разведка — это постоянный процесс сбора, обработки, оценки и накопления данных, их анализа с целью принятия оптимальных решений. В самом процессе ее проведения можно выделить следующие этапы:

· сбор данных, которые, по сути, еще не являются информацией;

· структурирование информации;

· хранение и анализ структурированных данных;

· синтез знаний, они и станут первым продуктом деловой разведки;

· фаза принятия управленческого решения (стратегического или тактического);

· принятие решения приводит к действию и, соответственно, к конкретному результату.

На каждом этапе используют свои, соответствующие моменту методы. Начинают любую работу с накопления материала. На этой стадии наиболее эффективен мониторинг различных источников информации. Специалисты в области деловой разведки считают, что большинство сведений о намерениях конкурентов, порой даже секретных, есть в открытых источниках. Можно выделить следующие каналы получения необходимых материалов:

· СМИ — в данном случае важно направлять внимание не только на специальную литературу или профильные издания. Часто крупицы информации можно обнаружить в неосторожном интервью или необдуманном комментарии. Даже рекламные объявления или список опубликованных вакансий способны навести на размышления о планируемых мероприятиях;

· Интернет — всемирная глобальная сеть дает возможность получить сведения о любом человеке, товаре, предприятии. Посетить сайт компании — все равно, что побывать в самой фирме. Здесь можно найти информацию об услугах, продукции, контактах, сотрудниках, планах, новинках и т. п.;

· ярмарки, выставки, конференции, семинары. Некоторые почему-то забывают о таком методе, как визуальный мониторинг. А между тем, именно его использование может подкорректировать наше представление о стратегии компании-конкурента. Как правило, к проведению таких акций, как выставки или конференции, очень тщательно готовятся, фирмы хотят продемонстрировать свою новую продукцию или хотя бы рассказать о ней. Посещение подобных мероприятий дает возможность получить наглядное впечатление, определить степень интереса к новинке как со стороны потенциальных партнеров, так и со стороны потребителя, увидеть результаты всевозможных тестов или сравнительных испытаний. Небезынтересным в этом смысле будет изучение книги отзывов. К визуальному мониторингу можно отнести и обход торговых точек конкурирующих компаний. Наблюдения такого рода дают материал о товарном ассортименте, работе персонала, услугах, ценовой политике, портрете покупателя и т. п.;

· неформальное общение с коллегами и партнерами. Не должна ускользать от внимания и информация, не подтвержденная официальными источниками или СМИ. Кулуарные беседы с коллегами по бизнесу зачастую способны добавить более достоверные сведения. Особая категория людей, представляющая интерес, — VIP-клиенты конкурентов по бизнесу, которые тоже могут сообщить много интересного.

Иногда для получения данных необходимо обращение в государственные или правоохранительные органы. Так, налоговая служба может предоставить сведения о госрегистрации, юридическом и фактическом адресах, учредителях. В некоторых случаях прибегают к тактическим хитростям. Скажем, делают оперативную закупку товара. Цель такой акции — исследовать (разобрать, собрать) конструкцию продукции конкурентов. Или другой пример: проведение анкетирования персонала под видом маркетингового исследования. Если вас интересуют какие-то научные разработки, но вы не имеете доступа в лаборатории, можно предложить контракты на финансирование исследовательских работ. Даже затяжные и, казалось бы, бессмысленные переговоры могут быть очень результативны, ведь в их процессе часто запрашивают дополнительные данные.

Кроме того, существуют специальные компьютерные программы, позволяющие собирать и сортировать информацию, структурировать и анализировать ее и даже выстраивать прогноз развития ситуации.

На следующем этапе функционирования деловой разведки происходит обработка и анализ собранного материала. Собственно, на этой стадии сведения переходят в знания, которые способны обеспечить понимание ситуации, а следовательно, и управление ею. На данной ступени обязательно обращение к специалистам, экспертам в определенных областях, использующих собственные аналитические методы. Среди них особенно следует выделить:

· SWOT-анализ, этим способом изучают сильные (S) и слабые (W) стороны, возможности (O) и угрозы (T). Причем объектом анализа может быть как работа фирмы в целом, так и отдельные сегменты ее деятельности. При проведении исследования в центре внимания внутренние факторы (S и W) и внешние (O и T). Цель анализа — получить ответы на вопросы: что делать; что развивать; с чем бороться; что исключить;

· бенчмаркинг — анализ и сравнение конкурентных преимуществ (от англ. bench — уровень и mark — отметка). Есть несколько трактовок понятия, в том числе — опорная отметка или эталонное сравнение. Однако подобная процедура подразумевает не только сопоставление, но и изучение успешного опыта других. Для того чтобы занять лидирующее положение на рынке, необходимо сконцентрировать свои силы по следующим направлениям и предложить:

· продукцию с параметрами, превосходящими аналоги (такими критериями может быть цена, набор функций, даже цветовая гамма и пр.);

· исключительное качество;

· более совершенный уровень обслуживания;

· новый бренд-имидж.

При проведении бенчмаркинга эти параметры также учитывают.

Все перечисленные методики направлены не только на изучение опыта работы конкурентов, но и на выявление их слабых сторон с целью укрепления собственного положения на рынке. Любое, даже успешно развивающееся предприятие, имеет уязвимые места. Известен пример, когда специалисты провели исследование деятельности одной активно продвигающейся продуктовой компании. Она занимала лидирующее положение, предлагала разнообразный и качественный товар, располагала большим количеством точек реализации продукции и пр. Ахиллесовой пятой стал вопрос о транспортировке. Собственного парка фирма не имела и заключила контракт с одной фирмой, которую конкуренты довольно легко «перекупили», предложив более выгодные условия. Это внесло некоторую дестабилизацию в работу.

Или другой случай. Консалтинговая компания обнаружила, что успех конкурентов во многом зависит от профессионализма ведущего специалиста, который наработал определенный круг клиентов, что позволило фирме значительно продвинуться. Предугадать результаты несложно — этому сотруднику предложили более интересные условия работы. Кстати, к услугам хэд-хантеров, то есть «охотников за головами», прибегают довольно часто.

Последний этап работы — выдача «оценочной» информации, которая направлена на принятие руководством верных управленческих решений.

Есть и еще один аспект в целесообразности проведения мероприятий, осуществляемых деловой разведкой — защита интересов собственного бизнеса, страхование рисков. У китайского генерала Сунь Цзы есть высказывание: «Когда ты знаешь своего врага, ты не страшишься результата от сотни войн». Гарантией относительного спокойствия могут стать знания, полученные в ходе деловой разведки.

2.4 Приемы конкурентной разведки

Список принципиально-возможных методов и приемов приводится ниже без описания, поскольку они настолько разнообразны и их количество так велико, что каждому из них может быть посвящена целая глава. Поэтому в целях экономии печатной площади подробное описание изъято.

2.4.1 Сбор сведений из открытых источников

Открытые источники - печатные средства массовой информации, Интернет, различные профессиональные собрания, отраслевые отчеты, отчетность, предоставляемая в государственные органы, не являющиеся коммерческой тайной. Чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем в открытых источниках.

1.1. Анализ рекламных обращений и открытых публикаций

1.2. Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров

1.3. Оценка объема, структуры и стоимости рекламных расходов

1.4. Сбор и анализ финансовых отчетов

1.5. Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов

2.4.2 Сбор закрытых сведений

Чем менее известен конкурент, тем меньше информации о нем в открытых источниках. Чаще всего приходится искать информацию в непосредственной близости от конкурента или непосредственно от него самого.

Здесь много зависит от артистизма "разведчика". Умение внушать доверие, провоцировать не самые лучшие чувства, тщеславие, в первую очередь, обеспечивает более половины успеха.

ü Опрос общих клиентов

ü Опрос общих поставщиков

ü Сбор сведений от бывших сотрудников

ü Сбор сведений от соискателей

ü Сбор сведений от других конкурентов

ü Незавершенная пробная покупка

ü Завершенная пробная покупка

ü Организация попытки сотрудничества или кооперации от своего имени

ü Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика

ü Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика

ü Опрос конкурента под видом маркетингового исследования

ü Провокация сотрудника конкурента адресным вопросом на форуме в Интернете

ü Сбор информации под видом соискателя

ü Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента от третьего лица

Использование анонимного Интернет-знакомства с сотрудником конкурирующей организации

Начиная с этого пункта, воплощение приемов в жизнь имеет смысл, если "на кону" очень и очень существенные суммы. Оправдать затраты в несколько тысяч долларов могут только интересы в миллионы "нерусских" рублей.

ü Организация сотрудничества под видом сервисного поставщика от лица третьей компании

ü Организация попытки слияния от собственного лица

ü Организация попытки инвестиций (полной или частичной покупки бизнеса конкурента) от третьего лица

Способы, начиная с 19 пункта, нарушают как Законы "О коммерческой тайне", "О банковской деятельности", "О милиции", "О государственной службе", так и уголовный кодекс в части вторжения в частную личную жизнь, незаконного проникновение в помещение, незаконного доступа к информационным системам, превышения служебных полномочий, незаконной предпринимательской деятельности, а также преступлений более серьезных, связанных с вербовкой - шантаж, угроза насилия, подкуп.

Поэтому эти методы приведены в позновательно-ознакомительных целях, а также организации противодействия и их использование настоятельно не рекомендуется.

ü Использование связей в государственных органах власти

ü Использование связей в правоохранительных органах

ü Использование связей в криминальной среде

ü Использование связей в банковской сфере

ü Копирование данных информационной системы конкурентов

ü  Проникновение в информационную систему конкурента

ü  Использование технических средств аудио, видео наблюдения

ü  Вербовка персонала конкурента

ü  Внедрение своего персонала в структуру конкурента

ü  Наружное наблюдение за контактами ключевых лиц организации-конкурента

ü  Использование существующего сексуального объекта сотрудника конкурента как источника информации

ü  Организация сексуального контакта сотрудника конкурирующей организации с последующим использованием объекта как информатора.

3. Процесс стратегической разведки — фактор успеха корпорации

В процессе сбора и использования стратегической информации можно выделить шесть видов деятельности. На рис. 1 показано, как каждый из шести повышает ценность информации и помогает достижению целей компании.

· Осознание — выявление внешних признаков происходящих изменений.

· Сбор потенциально значимой информации.

· Структурирование собранной информации (выбор формата и носителей).

· Обработка — анализ информации с помощью соответствующих методов и инструментов.

· Доступ — упаковка и упрощение доступа к информации.

· Использование информации в процессе принятия и исполнения решений.

В реализации каждого этапа могут принимать участие менеджеры общего плана, служащие правления корпорации и специалисты разных служб. Результат всего процесса, как и всегда, не может быть лучше самого слабого звена и сильно зависит от интеллектуальных установок и представлений тех, кто в нем участвовал. С точки зрения принятия решений, для сбора полезной информации и правильного восприятия ее критически важно задать правильный вопрос.

Процесс деловой разведки можно представить в виде блок-схемы.

Рисунок 2 Блок-схема процесса деловой разведки

3.1 Организация процесса

Не существует одного наилучшего способа организовать процесс стратегической разведки. В некоторых компаниях, особенно когда речь идет об определенных решениях, которые должны быть приняты руководителем, уместен централизованный подход. В других компаниях, когда нужна инициатива групп менеджеров, работающих в одной географической зоне или на однотипных предприятиях или связанных через общих потребителей, предпочтительней децентрализация.

Проще всего представить эти два подхода как противоположные точки континуума. Каждая компания выбирает собственный вариант сочетания централизации и децентрализации в процессе сбора, обработки и использования стратегической информации. Главную роль здесь играет осознаваемая компанией необходимость предвидеть изменения и успеть изобрести новый бизнес до того, как прежний придет в окончательный упадок. В табл. 1 показано, что в соответствии с оценкой важности стратегической разведки осуществляется выбор между большей и меньшей централизацией.

Таблица 1 Два полярных подхода к организации стратегической разведки