Стратегическое управление на примере предприятия ООО "Сысертский Хлебокомбинат"

Мною, студентом 3-го курса экономического факультета колледжа Уральского Государственного Экономического университета весной 2010 года была пройдена квалификационная практика, являющаяся составной частью учебного плана, предусмотренного моей специальностью – менеджмент.

Цель данной практики – завершающий этап обучения, закрепление теоретических знаний, полученных в период обучения по циклу экономических дисциплин, формирование профессиональных навыков, а также получение практического опыта работы.

Можно также определить задачи этой практики:

1. Расширение и закрепление теоретических знаний.

2. Формирование профессиональных умений.

3. Овладение навыками самостоятельного выполнения функций, возлагаемых на менеджеров предприятий, организаций.

4. Отработка умений обработки учетной и экономической информации с помощью автоматизированных систем управления.

Моя практика проходила на предприятии OOO “Сысертский Хлебокомбинат”. Предприятие является одной из основных организаций производящих хлебобулочные изделия на территории Сысертского района. Хлебокомбинат – это серьёзное предприятие, производящее стратегический продукт, от развития таких предприятий зависит настоящее и будущее России. Прохождение практики на этом предприятии считаю очень важным моментом в своём обучении.

1. Общая характеристика ООО “Сысертский Хлебокомбинат”

Предприятие OOO “Сысертский Хлебокомбинат”, полное название Общество с ограниченной ответственностью “Сысертский Хлебокомбинат” предприятие по производству мучных кондитерских изделий находиться по адресу: Свердловская обл., г. Сысерть, ул. Трактовая 23. Ассортимент выпускаемой продукции: Торты и пирожные, кексы, рулеты, сладость “Пастильная”, “Забава”, “Торты и пирожные на растительных сливках”. Инженерное обеспечение: цeнтрализованное водоснабжение холодной водой, имеется собственная артезианская скважина, горячее – от котельной предприятия, которая производит теплоэнергию для отопления производственных помещений. В качестве топлива используется природный газ, в котельной установлено два котла марки Е-1/9. Канализационные сети – централизованные (МУП ЖКХ г. Сысерть). Источник энергоснабжения – Уралгидромаш (110/35/6 кв), имеются два собственных трансформатора мощностью 400 КВА. Вентиляция естественная и механическая приточно-вытяжная (местная вытяжка, общий приток, осевые вентиляторы). Освещение естественное и искусственное люминесцентными лампами. На хлебокомбинате имеется свой транспортный цех из 50 автомашин (легковых и грузовых). Мусор и отходы вывозятся по договору с МП ЖКХ г. Сысерть спец автотранспортом. Также на предприятии имеется свой стройцех, электроцех и слесарные мастерские. На территории предприятия находятся: основной производственный цех, помещение для приёма сырья, помещение для обработки яйца, масло зачистка, склад суточного хранения сырья, кремовзбивальное отделение, печное отделение, комната для персонала, два помещения для обработки тары и мягкого инвентаря, слесарная мастерская, гараж, сварочный участок. Также у предприятия иметься промплощадка №2 в г. Арамиль, на которой находиться: котельная, хлебопекарня (производство пряников). Основным видом производственной продукции на предприятии находящимся в г. Арамиле являются пряники, которые выпекаются в электропечах П-119. На предприятии OOO “Сысертский хлебокомбинат” имеется: микро мельница, овоскоп, сбивальная машина, машина тестомесильная, печь хлебопекарная, печь кондитерская, месильная машина, кремосбивальная машина, плита электрическая, столы производственные, ванна для обработки яиц 4х секционная, ванна для мойки инвентаря 3х секционная. Холодильное оборудование- шкаф холодильник ШХ-1,12-3 шт. Выпечка хлебных изделий производиться в печах марки ФТЛ, оснащённых газовыми горелками.

 В процессе производства хлебобулочных изделий можно выделить следующие этапы: приём, хранение и подготовка сырья к пуску в производство; замес, брожение и выпечка хлебобулочных изделий; их остывание и хранение; затем отправка в торговую сеть. Мука поступает на предприятие в автомуковозах. В основном на предприятии применяется бестарный способ приема и хранения муки, когда мука пневмотранспортом перекачивается из муковозов в бункеры для ее хранения. Небольшая часть муки на промплощадке №2 поступает в мешках, которые после использования муки поступают на мешкотряску, находящуюся в отдельном закрытом помещении. Основными потребителями хлебобулочных изделий являются Сысертский район и г. Екатеринбург, такие выводы я сделал, изучив анализ рынков сбыта предприятия (см Приложение №1). Изучая продукцию предприятия и спрос на неё, я пришёл к выводу, что Сысертские хлебобулочные изделия пользуются спросом у населения не только г. Сысерть, но и г. Екатеринбург. Основные конкуренты ООО “Сысертский хлебокомбинат”: Арамильский хлебокомбинат, с. Кашино Мини-пекарня, Щелкунский хлебокомбинат. (подробнее см Приложение №2) . Предприятие продвигает свою продукцию за счёт рекламы: бегущая строка, упаковки хлеба; дегустации, презентации, выставки.

Основные виды выпускаемых товаров изготовлены в соответствии с санитарными правилами, о чём свидетельствует санитарно-эпидемилогическое заключение от 02.06.2009 г и сертифицированы (декларация о соответствии от 08.06.2009 г). Пищевые добавки, используемые в продукте, соответствуют СанПин 2.3.2.1293-03 “Гигиенические требования по применению пищевых добавок”. Запрещённые пищевые добавки не используются. Информация для потребителей предоставлена на этикетках, которые соответствуют требованиям ГОСТа. Также на предприятии есть производственный контроль. В собственной лаборатории производиться ежедневный анализ продукции на соответствие требованиям ГОСТа (плотность, влажность, микробиологические исследования продукции ).

2. Процесс стратегического управления ООО “Сысертский Хлебокомбинат”

Стратегическое управление в целом представляет собой научно-обоснованный синтез процессов стратегического анализа, прогнозирования, планирования и реализации стратегических целей и стратегических задач. Важнейшее назначение стратегического управления обеспечить в долгосрочном периоде устойчивость развития и высокую конкурентоспособность сложных социально-экономических систем на основе мотивации персонала, инноваций, роста и эффективного использования экономического и человеческого потенциалов, противостояния внешним угрозам, достижения устойчивых конкурентных преимуществ(1)

Хлебопроизводство, как и сельское хозяйство в России нуждается в более тщательном изучении, структурировании и последующем развитии. На сегодняшний день, очень много проблем, связанных с этой сферой деятельности.

Такой важный стратегический продукт, как хлеб нуждается в большем внимании со стороны государства, так как, пока мы видим только проблемы, которые нужно решать, которым нужно уделять намного больше времени и ресурсов. Сельское хозяйство, от которого зависит множество отраслей, только в последнее время начало подниматься вверх по шкале развития. Но даже этих сдвигов, этого движения пока не достаточно.

Все стратегические планы развития хлебопроизводства, а в частности и стратегия OOO “Сысертский хлебокомбинат” так или иначе, зависит от глобальных факторов развития сельского хозяйства.

В последнее время стало появляться, очень много конкурирующих предприятий, выпускающих хлебную продукцию. В связи с этим OOO “Сысертский хлебокомбинат” вынуждено чётко и быстро реагировать на разные изменения на рынках сбыта. Разработкой стратегий занимается стратегический отдел, отдел маркетинга и отдел планирования. Эти три отдела образуют основную синергию хлебокомбината, отвечающую за развитие предприятия.

В связи с кризисом и нестабильном положении на товарном рынке, приходится разрабатывать несколько стратегий и предусматривать все нюансы быстро меняющейся среды товарооборота. Очень сложно предвидеть в такой ситуации и выбрать именно то, что нужно для эффективности развития.

Стратегический отдел отвечает за систематизацию общей стратегии предприятия, то есть после поступления определённой наработанной информации из отдела маркетинга и отдела планирования. Стратегический отдел занимает очень важное положение на предприятии. Создан он, сравнительно недавно и в основном решает проблемы антикризисного характера. Отдел является ячейкой, образующей совместную работу высших руководителей, и топ - менеджеров предприятия.

Отдел маркетинга отвечает за все операции, связанные с рекламой, продвижением и продажей продукции OOO “Сысертский хлебокомбинат”.
Отдел разрабатывает стратегические: краткосрочные и среднесрочные планы позиционирования товара на рынках сбыта. В данный момент этот отдел играет очень важную роль в деятельности предприятия (см ниже). Выпуск новой продукции, конкуренция на рынке сбыта, цены на товар главные обязанности этого отдела.

Отдел планирования представляет собой небольшой коллектив из 5 человек, изучающих деятельность предприятия в целом, проводя анализы, с целью выявления недостатков, слабых сторон предприятия. В отдел планирования входят маркетологи, менеджеры и инженеры основных производственных цехов. Разработки этого отдела часто предотвращают нежелательные расходы.

В период кризиса отдел перешёл на изучение конкуренции и путей захвата и защиты текущих рынков сбыта. Разрабатываются долгосрочные планы, производятся расчёты будущих затрат и прибыли. Этот отдел можно назвать аналитическим. Единственный недостаток этого отдела – это затраты на него.

Основными потребителями хлебобулочных изделий являются Сысертский район и г.Екатеринбург, такие выводы были сделаны, при изучении анализа рынков сбыта предприятия. Изучая продукцию и спрос на неё можно сказать, что Сысертские хлебобулочные изделия пользуются спросом у населения не только г.Сысерть, но и г.Екатеринбург.

Но учитывая кризисную ситуацию в стране, проанализировав все исследования, проведённых руководством хлебокомбината, оказалось, что на сегодняшний день главным преимуществом конкурентов и недостатком ООО “Сысертский хлебокомбинат” является цена на продукцию.

Анализ рынков сбыта показал, что нынешний покупатель предпочитает дешевизну качеству. В связи с этими и многими другими изменениями предприятие OOO “Сысертский хлебокомбинат”, а в частности маркетинговый отдел разрабатывает стратегию выпуска нового продукта, который смог бы по цене и качеству превосходить товар конкурента.

В связи с этим можно определить маркетинговую политику предприятия на 2010 г.

Маркетинговая политика ООО «Сысертский хлебокомбинат» на 2010 год.

Данная маркетинговая политика разработана для продвижения товара на новые рынки сбыта, поддержания текущего спроса продукции, увеличения объемов продаж, увеличения доли рынка, привлечение новых клиентов и получения прибыли. Основные инструменты маркетинговой политики:

1) Выплата премий, бонусов отдельным категориям клиентов

2) Предоставление скидок отдельным категориям клиентов

3) Дегустации, презентации отдельным категориям клиентов

4) Выставки

5) Реклама отдельным категориям клиентов

Премии и бонусы устанавливаются по представлению коммерческой службы предприятия путем подписания дополнительного соглашения к договору поставки, годового соглашения к договору поставки, соглашения о специальных коммерческих условиях к договору поставки.

Одному и тому же покупателю может быть установлено несколько видов премий, бонусов. Премии и бонусы, предоставленные покупателям, оформляются менеджерами по продажам, по каждому клиенту, подтверждая выполнение условий при которых предоставляются данные премии, бонусы по служебной записке согласованной с коммерческим директором и руководителем предприятия. Предоставленные премии, бонусы перечисляются на счет покупателя или оформляются кредит-нотой.

Скидки и наценки устанавливаются по представлению коммерческой службы предприятия путем подписания дополнительного соглашения к договору поставки, годового соглашения к договору поставки, соглашения о специальных коммерческих условиях к договору поставки.

Одному и тому же покупателю может быть установлено несколько видов скидок. Скидки устанавливаются путем установления спец. цены в базе данных для данного клиента на все или одну группу товаров по служебной записке коммерческого директора, согласованной руководителем предприятия.

 Установить следующие виды и категории премий и бонусов:

1. Фиксированная премия (Бонус) : сумма выплаты поставщиком Покупателю, рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, предоставляется в размере от 2% до 20% на все виды продукции. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

2. Премия А: предоставляется в размере от 3% до 15% за достигнутый объем закупа, обусловленный высоким уровнем реализации Товара Поставщика, поддержанием в продаже согласованного ассортимента, участием в мероприятиях по стимулированию сбыта Товара Поставщика. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо соглашением о специальных коммерческих условиях к договору поставки.

3. Премия за своевременную оплату приобретенных товаров (соблюдение платежной дисциплины): предоставляется в размере от 2% до 15% (от общего объема закупок с учетом НДС или без учета НДС) при соблюдении платежной дисциплины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

4. Премия за увеличение объемов сбыта Товара Поставщика посредством организации дополнительных точек продажи Товара Поставщика (открытие новых магазинов): предоставляется в размере:

а) 10 000 (десять тысяч) рублей – если формат нового магазина «Монетка»

б) 45 000 (сорок пять тысяч) рублей - если формат нового магазина «Монетка-Супер»

б) 15 000 (Пятнадцать тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет до 1000 кв. м. включительно;

в) 30 000 (Тридцать тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет от 1000 кв. м. до 3000 кв.м. включительно;

г) 45 000 (Сорок пять тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет более 3000 кв.м.

Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

5. Премия за поддержание ассортиментной матрицы: предоставляется в размере от2% до 10% от стоимости (включая НДС) на все или отдельные виды продукции поставленные за отчетный период, крупным торговым сетям или оптовым покупателям. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

6. Годовая фиксированная скидка: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС , размер скидки от 2% до 15% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

7. Премия за достижение месячного товарооборота: предоставляется от 2% до 10% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара для увеличения объема продаж, при условии платежной дисциплины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

8. Премия за достижение Покупателями определенного уровня товарооборота: предоставляется крупным покупателям и торговым сетям в размере от 1% до 15% от общей стоимости хлебобулочных изделий (без учета НДС) или (с учетом НДС), рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц или квартал, в целях увеличения объема продаж. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

9. Скидка на упаковку – предоставляется на полную или частичную стоимость упаковки на отдельные виды продукции при продвижении продукции в крупные торговые сети и магазины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

10. Скидки крупным покупателям – предоставляются в размере от 2% до 20% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) на все или отдельные виды продукции крупным торговым сетям или оптовым покупателям. Конкретная сумма скидки определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, порядка доставки продукции (доставка продавца, самовывоз) и т.д. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

11. Цена государственного (муниципального) контракта (тендера) определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, где указывается конкретная сумма скидки (цены) от 2% до 10%, в связи с невозможностью произвольного увеличения цен.Устанавливается Государственным (муниципальным) контрактом.

12. Накопительная бонусная скидка (бонус) – устанавливается договором поставки продукции или дополнительного соглашения о скидках, с целью продвижения в крупные торговые сети, а так же для получения статуса привилегированного поставщика. Скидка может быть в виде фиксированной суммы или процента от 0,5% до 15% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) за определенный период времени (месяц, квартал, год), и перечисляется в соответствии с условиями соглашения. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

13. Единовременная выплата (бонус) – предоставляется за расширение рынка сбыта по соглашению с покупателем, так же является разновидностью бонуса за расширение рынка продаж (при открытии каждого нового магазина). Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки.

14. Базовая скидка - устанавливается годовым соглашением к договору поставки продукции или дополнительным соглашением о скидках в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара от общей стоимости товара , с целью увеличения объема продаж в крупных магазинах и торговых сетях. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

15. Скидка на продвижение товаров – устанавливается годовым соглашением к договору поставки продукции в размере от 2% до 15% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС), с целью увеличения объема продаж в торговых сетях. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

16. Ежемесячная ретроспективная скидка – устанавливается договором поставки продукции или дополнительным соглашением к договору поставки продукции в размере от 0,5% до 5% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) с целью продвижения в крупные торговые сети. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

17. Скидка на продвижение товаров (промо-акция) – устанавливается годовым соглашением к договору поставки в размере от 1% до 7% (Поставщик в течение определенного периода поставляет товары Покупателям по цене, сниженной за счет скидки на продвижение товаров. Данная скидка применяется в процентном или в стоимостном выражении к ценам Прейскуранта), с целью увеличения объема продаж в крупных магазинах и торговых сетях.

18. Скидка (бонус) за поддержание ассортиментной матрицы – устанавливается годовым соглашением или приложением к договору поставки в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, с целью поддержания ассортимента хлебобулочных изделий в торговых сетях и увеличения объема продаж. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

19. Скидка для стимулирования продаж хлебобулочных и кондитерских изделий в крупных магазинах и торговых сетях – устанавливается приложением к договору поставки в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, с целью увеличения последующих объемов поставок хлебобулочной продукции. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

20. Премия за изменение ассортимента товаров: (дополнение ассортиментного перечня товаров), предоставляется в размере от 200 рублей до 30 000 рублей. Критерием возникновения у Покупателя права на данную премию является изменение хотя бы 1 (один) товарной позиции в ассортиментном перечне товаров. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

 Конкретная сумма скидки определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, порядка доставки продукции (доставка продавца, самовывоз) и т.д.

21. Ежеквартальная премия: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС, размер скидки от 2% до 8% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

22. Годовая прогрессирующая премия: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС и крупных магазинах, размер скидки от 0,1% до 8%, рассчитывается исходя из объемов товаров, приобретенных Покупателем в течении календарного года, при достижении Покупателем определенного объема закупок товара. Годовая прогрессирующая премия предоставляется в течении года, исходя из объемов поставок, рассчитанных Покупателем с нарастающим итогом за 3 месяца, 6 месяцев, 9 месяцев, 1 год, если сторонами не предусмотрено иное.

23. Премия за выполнение Покупателем планов продаж и отсутствия возврата поставленного товара: устанавливается в размере от 1% до 3% от суммы оприходованных товарных накладных за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС).

Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

На второй квартал 2010 года был разработан план маркетинговой деятельности OOO “Сысертский хлебокомбинат”:

1. Изучение рынка сбыта хлебобулочных изделий г. Екатеринбурга:

а) Анализ емкости рынка х/бул. изделий еженедельно (тн)

б) Объем поставляемой продукции среднесуточно (тн)

в) Процент охвата организаций торгующих х/бул. продукцией

г) Основные конкуренты

д) Преимущества конкурентов

2. Провести сравнительный анализ преимуществ (недостатков) основных конкурентов по направлениям сбыта:

а) изучение ассортимента ( наименование, вес)

б) доля рынка конкурента

в) мониторинг прайс-листов

г) форма оплаты

д) отсрочка платежа

е) производственное качество

ж) условия возврата

з) доставка

3. Провести исследование среди покупателей (мнение покупателей о продукции ООО «СХК», воспринимаемое качество, конкурентные преимущества и недостатки, репутация п/п).

4. При исследовании рынка выявить новшества и перспективы направления в отрасли.

АНТИКРИЗИСНАЯ ПРОГРАММА

1. Расширение ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий (ржаных, зерновых, низкокалорийных, диетических).

2. Производство хлеба, хлебобулочных изделий эконом-класса.

3. Расширение клиентской базы (заключение новых договоров).

4.  По кондитерским изделиям требуется пересмотреть дизайн изделий (на более современный)

5. Доставка продукции не позднее 12-00 часов.

6. Сократить кол-во магазинов на маршруте, т.к. по некоторым маршрутам оно достигает 25-28 торговых точек (и как следствие доставка по магазинам до 16-00)

7. Провести воспитательную работу с водителями СХК.

3. Анализ стратегических факторов внешней среды

Стратегический анализ внешней среды и изменений в ней – важнейшая задача менеджеров. Предприятие обязательно должно строить свои стратегии с учётом конкретной конфигурации факторов внешней среды. Воздействия внешней среды на организацию целесообразно рассматривать как сгруппированную по определённым признакам факторов, анализом общих закономерностей их развития и изменения.

Внешняя среда организации – это её внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

На организацию влияет множество факторов внешней среды, система налогообложения, конкуренция, социальная среда.

Внешнюю среду предприятия характеризуют:

- высокий уровень сложности, большое количество факторов, влияющих на организацию, которое может исчисляться десятками и сотнями;

- быстрые темпы изменений факторов внешней среды и сложность прогнозирования этих процессов

- одновременное присутствие во внешней среде факторов, создающих угрозы развитию организации, и факторов, создающих возможности для её благоприятного развития;

- проявление положительной и отрицательной синергии во взаимодействии факторов внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды могут усиливать своё негативное влияние на организацию – в этом случае проявляется эффект отрицательной синергии, или, наоборот, создавать новые возможности её развития и улучшать существующие – в этом случае проявляется положительная синергия.

Рис. 1. Структура факторов внешней среды

Расчет потенциальной емкости рынка сбыта

По Сысертскому району и г. Арамиль.

Кол-во производимой продукции в сутки (тонн):

Сысертский хлебокомбинат – 20

Арамильский хлебокомбинат – 8

Щелкунский хлебокомбинат – 4

Мини-пекарня, с. Кашино –0,9

Численность населения в регионе – 77000 т. чел.

Среднесуточная норма потребления хлеба – 0,300 кг на чел.

Емкость рынка сбыта – 23100 кг хлеба в сутки.

Таблица 3.1