Управление затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства

Резервом роста эффективности деятельности любой организации, а тем более коммерческой, и обеспечением конкурентоспособности производимой ею продукции (выполнения работ, оказания услуг) является снижение затрат, так как они напрямую влияют на конечные результаты деятельности организации и «запас» ее конкурентоспособности. А в условиях финансового кризиса эффективное использование всех ресурсов приобретает особое значение.

Основные моменты производства трансформируются в продукт труда, а интенсивность их участия в создании продукта формирует издержки. Таким образом, себестоимость продукции (работ, услуг) занимает превалирующее место в деятельности организации, и поэтому так актуальна проблема управления уровнем затрат. Взаимосвязи между отдельными моментами производства формируются под влиянием факторов, определяемых внешней и внутренней средой, возможностями организации и т.д. Таким образом проблема эффективного управления затратами выходит на уровень первоочередных проблем, связанных с эффективным управлением деятельностью организации.

В условиях финансового кризиса наблюдается снижение спроса во всех отраслях экономики. Но более всего кризис затронул строительство. Снижение инвестиций, ужесточение условий кредитования, неплатежеспособность заказчиков — все эти факторы препятствуют нормальной и эффективной работе строительно-монтажных предприятий. Поэтому необходимо искать альтернативные пути повышения эффективности деятельности компаний.

В первую очередь необходимо обратить внимание на издержки производства, изучить структуру затрат и попробовать найти варианты их снижения.

Появление современных технологий управленческого учёта, в основу которых положен принцип связывания расходов с действиями, позволяет посмотреть на проблему снижения затрат с новой стороны. Процессное описание деятельности позволяет схематично представить систему менеджмента на основе качества и детально разобраться в бизнес-процессах, выявив проблемные области.

Следуя принципам деления всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, можно выявить, где именно происходят потери ресурсов, а также принять необходимые меры по их ликвидации. Кроме того можно контролировать результаты каждого бизнес-процесса с помощью конкретных показателей.

В дипломной работе рассмотрены вопросы управления затратами на основе попроцессного метода организации строительного производства. В первом разделе работы показан теоретический подход к управлению бизнесом на основе международных стандартов менеджмента качества. Во втором разделе выполнен анализ деятельности строительной организации на примере ОАО «Востоксибэлектромонтаж». В заключительной части работы, разработанная на предприятии система менеджмента качества дополнена новыми процессами, а также предложены варианты оптимизации затрат.

1. Содержание операционного менеджмента. Его цели и задачи

1.1 Виды процессов и подходы к их формированию

Мировой финансовый кризис оказал значительное влияние на экономику предприятий. Основная проблема состоит в росте кредиторской задолженности, снижении спроса на продукцию и услуги, необходимости привлечения заемных средств. Кредитование ставит перед предприятиями основную задачу — повышение эффективности деятельности, так как источником погашения процентных выплат, а также суммы основной задолженности является прибыль. До настоящего времени низкая цена кредитных ресурсов позволяла предприятиям «скрывать» часть доходов и не способствовала максимизации прибыли. Кризис выдвинул новые задачи: при снижении цен на продукцию и услуги обеспечить рост рентабельности производства. Мировая практика показала, что достижение показателей эффективности обеспечивается внедрением системы качества менеджмента.

Качество — это все количество особенностей и характеристик продукта/услуги, которое относится к его способности удовлетворять потребности клиента.

Качество давно перестало быть сильным конкурентным преимуществом, которым обладает сравнительно небольшое число фирм. Сегодня — это просто предпосылка для существования в бизнесе Производители, не выпускающие качественных продуктов, не имеют будущего. Это тем более актуально в связи с предстоящим вхождением России в ВТО. Благодаря качеству компании получают:

• более высокую удовлетворенность клиентов, а значит, и лояльность, что обеспечивает прибыльность;

• более высокую долю рынка, которую формирует устная реклама лояльных покупателей, привлекающая новых клиентов;

• более высокие дивиденды для инвесторов, курс акций компаний лидеров в области качества заметно выше, чем у обычных компаний;

• лояльный персонал, который гордится своей работой и работает более производительно;

• низкие издержки за счет выполнения операций с первой попытки и минимизации расходов на исправление брака;

• большую ценовую конкурентоспособность.

Качество достигается с помощью стандартизации.

На берегу Женевского озера в Международном институте стандартов (ISO — International Standard Organization) в 1987 г. появился первый универсальный стандарт качества управления производством — ISO 9000. Оказывается, можно стандартизировать не только продукт, но и весь процесс его производства. Если контролировать каждую производственную и управленческую операцию, связанную с изготовлением продукта, то брака просто не будет.

ISO 9000 — это серия стандартов систем качества. Цель постановки системы качества — превентивные действия с целью не допустить производство некачественной продукции, а не только лишь преградить ее поступление на рынок.

Другими словами, система управления качеством работы компании — это дополнительная контролирующая система, которая следит за исполнением каждой операции. Операция должна выполняться только заданным образом. Шаг в сторону — отход от стандарта.

Компаниям приходится заново переписывать бизнес-процессы компании, регламенты и должностные инструкции, вводить очень жесткий контроль над выполнением этих инструкций, что вызывает дисциплинарные и мотивационные проблемы с сотрудниками.

ISO 9000:2000 — универсальная версия. В зависимости от рода деятельности компания может использовать необходимую ей часть стандарта. В России все компании, получающие сертификат ISO 9000, можно разделить на три основные группы: предприятия, работающие на экспорт; иностранные компании и «продвинутые» российские, которые заинтересованы в постановке системы качества по управленческим, стратегическим причинам.

Спрос на постановку систем качества и получение сертификата ISO 9000 начал формироваться в стране во второй половине 1990-х гг. По данным Регистра систем качества, в России зарегистрировано свыше 1000 российских организаций, имеющих официальный, признаваемый нашим государством сертификат системы качества по стандарту ISO 9000 или, как он именуется в наших госорганах, ГОСТ Р. Сертификаты системы качества есть у большинства крупных российских компаний («Лукойл», «Газпром» «Саянскхимпласт», «Северсталь» и т.п.). Не имея сертификата ISO 9000, крайне сложно вступать в какие-либо отношения с крупными иностранными компаниями, заказчиками. Но не только западные партнеры стимулируют компании сертифицировать управление качеством. При распределении госзаказов государство обязательно отдает предпочтение тем компаниям, у которых есть сертификат системы качества. А в некоторых областях деятельности сертификат системы качества обязателен. Например, на «Ижорских заводах» производство и продажа корпусов ядерных и нефтехимических реакторов без сертификата системы качества невозможны.

И все же многие российские компании подходят к получению ISO 9000 довольно-таки формально. Большинство российских компаний создают систему качества по минимальным требованиям — исключительно для получения сертификата, учитывая только требования потребителя. Тогда как остальные важные сферы в работе компании, например мотивация, экономическая деятельность, затраты на качество и потери, маркетинг, риски и безопасность, не учитываются при разработке системы качества и остаются нестандартизированными.

Для крупных международных компаний сертификация системы качества — обязательная процедура, часть корпоративной куль туры и стратегии. На Западе без сертификата ISO 9000 работать просто невозможно. Среди российских компаний также появляются такие, которые стремятся стандартизировать управление качеством не потому, что этого требует внешняя среда, а ради оптимизации работы компании. Сертификация дает им ощутимые конкурентные преимущества.

Серия стандартов ISO 9000 включает несколько стандартов систем обеспечения качества. Серию стандартов ISO 9000 составляют модели или руководящие указания. Все эти документы называются стандартами, несмотря на то, что некоторые из них являются руководствами или сборниками рекомендаций.

Серия ISO 9000:2000 содержит 4 стандарта:

ISO 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основы и Словарь

ISO 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования

ISO 9004:2000 Системы менеджмента качества. Руководящие указания

ISO 10011:1991 Аудит систем менеджмента качества

В стандартах применяется следующая базовая терминология, определяющая субъектов в системе качества с привязкой к которым установлены требования или руководящие указания.

Термин организация обозначает объект, в отношении которого применяются стандарты ISO.

Термин поставщик сейчас заменяет ранее использовавшийся термин «субподрядчик».

Термин продукция используется для описания промежуточных или окончательных результатов деятельности организации, может также пониматься как "услуга".

Концепции управления качеством:

Фокус на потребителя (заказчика). Уровень качества устанавливает потребитель, поэтому организация должна всячески акцентировать свое внимание на исследовании проблем, нужд, потребностей и ожиданий потребителя для последующей реализации полученных сведений в выпускаемой продукции.

Процессный и системный подход. Управление качеством продукции осуществляется через управление процессами ее производства, взаимоувязанными в согласованную систему.

Лидерство руководства. Методы работы процессов в рамках системы управления определяются общей политикой и целями для всей организации, устанавливаемых высшим руководством, которое обеспечивает возможность реализации этих политики и целей необходимыми ресурсами.

Вовлечение персонала. Реализация целей, поставленных перед предприятием, возможна только в случае адекватного поведения сотрудников на всех уровнях организации.

Непрерывное совершенствование. Поскольку потребности потребителей и других заинтересованных сторон непрерывно возрастают или изменяются, организация должна поспевать за этими изменениями, обеспечивая непрерывный рост внутреннего качества своих производственных и управленческих процессов.

Принятие управленческих решений на основе фактических данных. Процесс непрерывного совершенствования должен опираться на данные, полученные в ходе объективных измерений фактического состояния системы качества и качества продукции.

Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Поскольку качество продукции во многом определяется качеством исходного сырья, материалов и информации, достижение качественного роста должно также основываться на установлении взаимовыгодных, партнерских отношений с поставщиками.

Настоящий международный стандарт предлагает принятие процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества для увеличения удовлетворенности потребителя, посредством выполнения его требований. Схема процесса представлена
на рис. 1.1

Рис.1.1 Схема процессного подхода

Для эффективного функционирования организации необходимо идентифицировать многочисленные взаимосвязанные между собой виды деятельности и управлять ими.

Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя, называется процессом.

Выход (продукт) бизнес-процесса — материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Часто "выход" одного процесса является непосредственным "входом" в последующий процесс.

Любой процесс включает в себя:

1. Владельца процесса — должностного лица, имеющего в своем распоряжении ресурсы процесса, с определенными правами, зоной ответственности и полномочиями.

2. Технологии процесса — порядка выполнения деятельности по преобразованию входов в выходы.

3. Системы показателей процесса — показателей продукта, показателей эффективности процесса, показателей удовлетворенности
потребителей.

4. Управление процессом — деятельность владельца процессом по анализу данных о процессе и принятию управленческих решений.

5. Ресурсы процесса — информацию и материальные средства которые владелец распределяет в ходе планирования работ по процессу и учитывает при расчете эффективности процесса, как соотношение затраченных ресурсов на полученный результат процесса.

Применение системы процессов в рамках организации совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управления ими, может быть представлено как "процессный подход".

Преимущество процессного подхода состоит в непрерывном управлении, что обеспечивает хорошую взаимосвязь как между отдельными процессами в рамках организации, так и их комбинацией и взаимодействием.

Когда процессный подход используется в рамках системы менеджмента качества, он подчеркивает важность:

­ понимания и выполнения требований;

­ необходимости рассмотрения процессов в терминах "добавленной ценности";

­ получения результатов выполнения процессов и результативности;

­ непрерывного улучшения процессов, основанного на объективных измерениях.

Выделяют три основные группы процессов:

- подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения (внутрифункциональные процессы);

- сквозные процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию (межфункциональные процессы);

- операции (функции) самого нижнего уровня деятельности организации. Как правило, операции выполняются одним человеком.

К основным процессам относятся услуги, приносящие ценность клиенту. К вспомогательным (дополняющим) процессам относятся услуги, добавляющие стоимость и позволяющие более эффективно выполнять операции.

Процессы организации могут быть разделены на три основные типа по характеру деятельности и создаваемому продукту (табл.1):

Таблица 1. Классификация процессов предприятия