Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП "Промен")

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему „Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності”

(на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності

приватного підприємства ПП «ПРОМЕН»)

Київ – 2009

РЕФЕРАТ

Дипломна робота на тему „Стратегія управління персоналом суб’єкту зовнішньоекономічної діяльності” (на базі матеріалів зовнішньоекономічної діяльності приватного підприємства ПП «ПРОМЕН») представлена на 140 стор., включає 8 табл., 13 рис., 2 додатки на 10 стор., список використаних джерел з 75 найменувань.

Об’єкт дослідження дипломного проекту – підприємство рибопереробної підгалузі харчової промисловості ПП «Промен» (м.Київ)

Предметом дослідження дипломного проекту є аналіз методів оцінки ефективності роботи працівників підрозділу ЗЕД підприємства за зовнішньоекономічними заказами на продукцію з точки зору розробки шляхів найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу на підприємстві, яке активно займається ЗЕД – впровадження об’єктивних методів оцінки ефективності роботи персоналу, поєднання культури фірми, ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ПП «Промен» за 2002 2007 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” ідентифікує напрямки, в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів. Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття працівниками некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками в найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом в системі стратегічного управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

1.2 Показники і критерії оцінювання ефективності менеджменту персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

1.3 Методи і процедури оцінювання ефективності діяльності персоналу підприємства при здійсненні зовнішньоекономічної діяльності

Висновки розділу 1

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПП «ПРОМЕН» ЗА 2003 2007 РОКИ

2.1 Організаційно-економічні характеристики ПП «ПРОМЕН»

2.2 Економічна ефективність управління персоналом в ПП «ПРОМЕН»

2.3 Аналіз доцільності організації оцінювання персоналу за основними компетенціями (ділових та особистісних якостей персоналу) в умовах специфічних вимог забезпечення зовнішньоекономічної діяльності

Висновки розділу 2

РОЗДІЛ 3. ПРОПОЗИЦІЇ ЩОДО ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ В ПП «ПРОМЕН» ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНИХ ОПЕРАЦІЙ

3.1 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінськокерівного персонала методом „центрів оцінювання”

3.2 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання управлінсько-керівного персонала методом „ділових ігор”

3.3 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки досягнення цілей”

3.4 Обгрунтування ефективності впровадження оцінювання виробничого персонала методом „оцінки на основі моделей компетентності”

Висновки розділу 3

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Основи теорії менеджменту як загальноосвітнього явища становлять дослідження Г. Емерсона, Р. Блейка, П. Дракера, А. Файоля, Ф. Герцберга, Р. Лайкерта, А. Маслоу, Е. Мейо, Д. МакГрегора, Ф. Тейлора, та ін.

Сутність поняття “зовнішньоекономічна діяльність” розкрито у працях Й.С. Завадського, Дж.М. Кейнс, Дж.Ст. Мілль, Д. Рікардо, П. Семуельсона, А. Сміт, Мілтона Фрідмана. Вивченню особливостей цієї діяльності, умов та факторів досягнення успіху присвячено публікації Л.В. Балабанової, О.М. Бандурка, С.П. Бочарова, В.Р. Веснина, М. Вудкока, Дж.К. мл. Грейсона, О.В. Землянської, Р.Л. Кричевського, М.М. Мартиненко, Г.В. Осовської, Р.М. Пушкар, О.В. Сардак, Н.П. Тарнавської, Д. Френсиса, А.Я. Хараш, В.Н. Чурмантєєвої.

При розробці варіантів стратегії управління організацією і стратегії розвитку персоналу часто використовується категорія «компетенція», що є важливим поняттям всієї концепції управління та розвитку персоналу підприємства, посилення його конкурентоспроможності на ринку праці. В США у 1982 році були опубліковані результати наукових досліджень В. Макелвіла, які теоретично доводили, що сутністю любої організації, її основою є наявний набір компетенції всіх працівників компанії .

Сутність категорії «компетенція» пізніше було також розглянуто в роботах західних вчених Г. Каннака, М. Бомензата, які запропонували під категорією «компетенція» розуміти сукупність наступних факторів: знання як результат освіти особистості; навички як наслідок досвіду практичної роботи та професійного навчання; методи спілкування, що обумовлюють уміння спілкування з людьми і ефективно працювати в групах .

Категорія «компетентність» у певній мірі відображає якісні аспекти конкурентоспроможності робочої сили. Однак вона вичерпно не розкриває психофізіологічні і соціально-психологічні особливості людини, котрі необхідно оцінювати для підвищення ефективності управління розвитком персоналу, вибору найбільш оптимальних варіантів стратегій управління організацією та відповідних їм стратегій розвитку персоналу. Тому поряд з поняттям «компетенція» в теорії управління розвитком персоналу, оцінці його конкурентоспроможності належне місце займає поняття «професійна придатність працівника».

Актуальність теми дипломної роботи полягає в необхідності дослідження процесів управління конкурентоспроможністю персоналу в організації, яка займається зовнішньоекономічною діяльністю — процесів порівняння потреб підприємства у персоналі з наявними трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність.

Об’єкт дослідження дипломного проекту – підприємство рибопереробної підгалузі харчової промисловості ПП «Промен» (м.Київ)

Предметом дослідження дипломного проекту є аналіз методів оцінки ефективності роботи працівників підрозділу ЗЕД підприємства за зовнішньоекономічними заказами на продукцію з точки зору розробки шляхів найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу.

Метою дипломного проекту є аналіз особливостей та обґрунтування ефективності основних принципів менеджменту персоналу на підприємстві, яке активно займається зовнішньоекономічною діяльністю – впровадження об’єктивних методів оцінки ефективності роботи персоналу, поєднання культури фірми, ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Інформаційно-методологічна база досліджень дипломної роботи — звітні документи ПП «Промен» за 2002 2007 роки.

Практична цінність отриманих результатів дипломного дослідження полягає в тому, що аналіз детальних посегментних профілей ризику некомпетентності прийняття рішень в сфері управління ЗЕД підприємства ПП „Промен” ідентифікує напрямки, в яких необхідно підвищити кваліфікацію працівників ЗЕД – служби підприємства, або замінити їх по конкурсу на більш компетентних претендентів.

Одночасно, отримані посегментні ризики прийняття некомпетентних рішень у сфері ЗЕД дозволяють директору підприємства ПП „Промен” обмежити повноваження прийняття самостійних рішень працівниками найбільш ризикованих сегментах та надати підвищенні повноваження в сегментах найвищої компетентності працівників.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ СТРАТЕГІЧНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ЗДІЙСНЕННІ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

1.1 Місце, роль та основні інструменти стратегічного менеджменту персоналом в системі стратегічного управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства

Процес стратегічного планування це, насамперед, прогнозування соціально-економічного розвитку підприємства, пошук нових можливостей, вибір напрямків стратегій (38).

Як основний інструмент стратегічного планування виділяється процес формування конкурентної стратегії, як концепція створення й використання конкурентної переваги для попередження й придушення зусиль конкурентів, спрямованих проти підприємства. Різновиди загальної генеральної стратегії діяльності підприємства зводиться до трьох типів: ріст, стабільність, виживання (45).

Стратегія росту реалізується через три конкурентні стратегії: вертикальна інтеграція поширення господарської діяльності підприємства на нові сфери через механізми злиття й поглинання постачальників або споживачів; горизонтальна інтеграція об'єднання підприємств-конкурентів; стратегія "першого ходу" вихід на ринок із принципово новим товаром.

Стратегія стабільності концентрується на підтримці існуючих напрямків бізнесу за рахунок лідерства "низької ціни", або диференціації (створення унікальних властивостей продукту), або фокусування на певному сегменті ринку.

Стратегія виживання застосовується в чинність сформованих внутрішніх або зовнішніх причин, що привели підприємство до критичної ситуації. Дана стратегія виражається через "збір урожаю" одержання максимального доходу в короткостроковій перспективі; "розворот" відмова від неефективних продуктів; "відділення" закриття нерентабельних виробництв. Сполучення декількох типів конкурентної стратегії в рамках бізнес-портфеля представляє гібридну стратегію.

Планування стратегії, насамперед, припускає визначення конкурентної позиції підприємства на ринку й у галузі. У сучасних умовах темп росту вимог споживачів до якості товарів (послуг) зростає в геометричній прогресії, а конкурентоспроможність має властивість залежати й поширюватися на найближче оточення підприємства. Тому планування генеральної стратегії повинне здійснюватися підприємством разом з його постачальниками й партнерами, що створить основу для формування й збереження конкурентних переваг, які трансформуються в КФУ, стратегічні здатності й компетенції.

Рис.1.1. – Інструментарій побудови системи стратегічного планування на промисловому підприємстві (45)

Стратегічне керування організацією є вихідною передумовою для стратегічного керування її персоналом.

Термін «стратегічне керування» був уведений в 70х роках 20 в., щоб відрізнити поточне керування, здійснюване на рівні господарських підрозділів, від керування на вищому рівні керівництва. У процесі свого розвитку керування як практична діяльність в 80х роках перейшло на новий етап, відмінною рисою якого є зсув уваги вищого керівництва убік зовнішнього оточення, що дозволяє вчасно й адекватно реагувати на зміни, що відбуваються в ньому, і забезпечувати організації переваги перед конкурентами.

Стратегічне керування – це таке керування організацією, що опирається на людський потенціал як основу організації, гнучко реагує на виклик з боку зовнішнього оточення, проводить своєчасні зміни в організації, що дозволяють домагатися конкурентних переваг, орієнтуючись у своїй діяльності на потребі покупців, що в сукупності дає можливість організації виживати в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей(1) .

Тобто стратегічне керування це процес, що охоплює дії керівників організації по розробці, реалізації й корекції стратегії.

Основними принципами стратегічного керування є (50):

- довгостроковість оцінюваних перспектив і прийнятих рішень,

- спрямованість управлінських впливів на зміну потенціалу об'єкта керування (виробництва продукції, послуги, технології, персоналу й т.д.) і створення можливостей більше ефективної реалізації даного потенціалу;

- першочерговий облік при розробці й прийнятті управлінських рішень стану й можливих змін зовнішнього середовища;

- альтернативність вибору управлінських рішень залежно від стану внутрішнього й зовнішнього середовища організації;

- здійснення постійного контролю за станом і динамікою зовнішнього середовища й своєчасного внесення змін в управлінські рішення.

Процес стратегічного керування містить у собі 5 взаємозалежних етапів. Вони логічно випливають один з іншого. При цьому існує стійкий зворотний зв'язок і зворотний вплив кожного етапу на всі інші.

1. Аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища вважають звичайно вихідним етапом стратегічного керування, тому що він служить базою для визначення місії й цілей організації, так і для вироблення стратегії поводження в навколишнім конкурентному середовищі, що дозволяє здійснити місію й досягти цілей.

2. Визначення місії (призначення) організації, стратегічних цілей і завдань їхнього виконання

3. Формулювання й вибір стратегії для досягнення намічених цілей і результатів діяльності

4. Ефективна реалізація стратегій, виконання наміченого стратегічного плану

5. Оцінка й контроль за ходом реалізованої стратегії, коректування напрямків діяльності й методів її здійснення.

Стратегічне керування персоналом базується на тих же принципах і основах, що й стратегічне керування всією організацією в цілому, тому що є його невід'ємною частиною.

Стратегічне керування персоналом — це керування формуванням конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з обліком що відбуваються й стоять змін у її зовнішнім і внутрішнім середовищі, що дозволяє організації виживати, розвиватися й досягати своїх цілей у довгостроковій перспективі(2) .

Ціль стратегічного керування персоналом забезпечити скоординоване й адекватне стану зовнішнього й внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації розраховуючи на майбутній тривалий період.

Під конкурентоспроможним трудовим потенціалом організації варто розуміти здатність її працівників витримувати конкуренцію в порівнянні із працівниками (і їхнім трудовим потенціалом) аналогічних організацій. Конкурентоспроможність забезпечується за рахунок високого рівня професіоналізму й компетентності, особистісних якостей, інноваційного й мотиваційного потенціалу працівників.

Стратегічне керування персоналом дозволяє вирішувати наступні завдання (53):

1. Забезпечення організації необхідним трудовим потенціалом відповідно до її стратегії.

2. Формування внутрішнього середовища організації таким чином, що внутрішня організаційна культура, ціннісні орієнтації, пріоритети в потребах створюють умови й стимулюють відтворення й реалізацію трудового потенціалу й самого стратегічного керування.

3. Виходячи з установок стратегічного керування й формованих їм кінцевих продуктів діяльності можна вирішувати проблеми, пов'язані з функціональними організаційними структурами керування, у тому числі керування персоналом. Методи стратегічного керування дозволяють розвивати й підтримувати гнучкість оргструктур.

4. Можливість дозволу протиріч у питаннях централізації-децентралізації керування персоналом. Одна з основ стратегічного керування розмежування повноважень і завдань як з погляду їх стратегічності, так і ієрархічного рівня їхнього виконання. Застосування принципів стратегічного керування в керуванні персоналом означає концентрацію питань стратегічного характеру в службах керування персоналом і делегування частини оперативно-тактичних повноважень у ведення функціональних і виробничих підрозділів організації.

Суб'єктом стратегічного керування персоналом виступає служба керування персоналом організації й залучені за родом діяльності вищі лінійні й функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного керування персоналом є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структури й цільові взаємозв'язки, політика відносно персоналу, а також технології й методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Оскільки кінцевим результатом стратегічного керування в цілому є посилення потенціалу (який включає виробничі, інноваційні, ресурсні, людську складові) для досягнення цілей організації в майбутньому, важливе місце в процесі стратегічного керування приділяється персоналу й, зокрема, підвищенню рівня його компетентності.

Компетентність персоналу організації являє собою сукупність знань, навичок, досвіду, володіння способами й прийомами роботи, які є достатніми для ефективного виконання посадових обов'язків.

Компетентність варто відрізняти від компетенції, що є характеристикою посади й представляють собою сукупність повноважень (прав і обов'язків), якими володіє або повинен володіти певний орган і посадові особи відповідно до законів, нормативним документам, уставам, положенням (54).

В умовах стратегічного керування істотно зростає роль служби керування персоналом у постійному нарощуванні компетентності співробітників.

Однак технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.

Людським ресурсам організацій на відміну від інших видів ресурсів (матеріальних, фінансових, інформаційних) властиві довгостроковий характер використання й можливість трансформацій у процесі керування ними. Вони піддані деяким видам зношування, тому їх необхідно відновлювати й відтворювати.

Неефективність застосування в керуванні персоналом принципів оперативно-тактичного керування в рамках стратегічного керування організацією саме й обумовлена тим, що воно не враховує зазначені вище особливості й характеристики персоналу як об'єкта стратегічного керування.

Використання персоналу як ресурсу характеризується тим, що його відтворення здійснюється після певного строку його діяльності, обумовленого «зношуванням»; його придбання й підтримка в працездатному стані вимагають більших капітальних вкладень. Із цього треба, що використання й відтворення персоналу носить інвестиційний характер, тому що персонал є об'єктом капітальних вкладень. Але інвестування коштів може провадитися тільки з позицій стратегічної доцільності.

У стратегічному керуванні персоналом як об'єкт керування розглядаються «змістовні» характеристики персоналу (знання, навички, здатності, соціальний статус, норми поводження й цінності, професійно кваліфікаційні, ієрархічні й демографічні структури). Ці характеристики, носієм яких він є, виражають із погляду довгострокової перспективи потенціал персоналу організації. Крім того, об'єктом стратегічного керування є й технології керування персоналом (технології реалізації трудового потенціалу, відтворення й розвитку персоналу). У сукупності вони утворять трудовий потенціал організації (57).

Застосування методів стратегічного керування стає реальною практикою в керуванні трудовим потенціалом підприємств. Керівництво кадрових служб стає повноправним членом загального керівництва підприємств і бере участь у виробленні стратегій корпорацій. Особливе місце приділяється оцінці й формуванню кадрового потенціалу, його професійному росту й розвитку, підвищенню творчої й організаційної активності.

Оцінюючи діяльність організацій, що мають можливість використовувати передові методи керування персоналом, можна виділити три сформовані типи організацій (57).

1й тип. Комплексно займаються питаннями стратегічного планування й застосовують елементи стратегічного керування персоналом. Це невелика частина широко диверсифікованих фінансово-промислових об'єднань і підприємств із більшими фінансовими й організаційними можливостями, розвитий регіональною мережею.

2й тип. Використовують методи стратегічного планування персоналу. Це організації зі стійким фінансовим становищем, стабільними технологіями й диверсифікованим продуктом. Можуть бути досить компактними по розмірах і мати середню чисельність персоналу.

3й тип. Делегують функціональні завдання стратегічного характеру службі керування персоналом. Виробляють стратегії розвитку персоналу й орієнтуються на них у своїй діяльності. До них ставляться середні й великі підприємства різних організаційних форм, регіональної розгалуженості, диверсифікованості технологій і продуктів.

Стратегічне керування персоналом може протікати ефективно тільки в рамках системи стратегічного керування персоналом. Під нею мається на увазі впорядкована й цілеспрямована сукупність взаємозалежних і взаємозалежних суб'єктів, об'єктів і коштів стратегічного керування персоналом, взаємодіючих у процесі реалізації функції «стратегічне керування персоналом». Основним робочим інструментом такої системи є стратегія керування персоналом.

Таким чином, система стратегічного керування персоналом забезпечує створення структур, інформаційних каналів, а головне формування стратегії керування персоналом, її реалізацію й контроль за цим процесом.

З визначення стратегічного керування персоналом треба, що воно спрямовано на формування конкурентоспроможного трудового потенціалу організації з метою реалізації стратегії керування персоналом. Виходячи із цього, всі функції системи керування персоналом можна згрупувати по наступних трьох напрямках: забезпечення організації трудовим потенціалом; розвиток трудового потенціалу; реалізація трудового потенціалу.

Стратегічне керування персоналом носить двоїстий характер. З одного боку, воно є одним з функціональних напрямків у рамках стратегічного керування організації (поряд з маркетингом, інвестиціями й ін.), з іншого боку – воно реалізується за допомогою конкретних функцій керування персоналом, спрямованих на виконання стратегії керування персоналом, і із цього погляду є функціональною підсистемою системи керування персоналом.

Організаційно система стратегічного керування персоналом будується на базі існуючої оргструктури системи керування персоналом. При цьому виділяється три основних варіанти організаційного оформлення системи (58):

1. Повне відокремлення системи в самостійну структуру (але при цьому існує небезпека відриву від оперативної практики реалізації стратегії)

2. Виділення органа стратегічного керування в самостійну структурну одиницю (відділ стратегічного керування) і формування стратегічних робочих груп на базі підрозділів системи керування персоналом

3. Формування системи стратегічного керування персоналом без відокремлення в структурні одиниці (але при цьому питанням стратегічного керування приділяється другорядна роль)

Найбільш ефективний варіант створення «штабного» стратегічного відділу в рамках системи керування персоналом і координація діяльності інших відділів з питань стратегічного планування, коли на частину персоналу вже існуючих підрозділів цієї системи покладають обов'язки по функції «стратегічне керування персоналом».

Реалізація стратегії керування персоналом є важливою стадією процесу стратегічного керування. Для її успішного протікання керівництво організації повинне додержуватися наступних правил:

- Цілі, стратегії, завдання по керуванню персоналом повинні бути ретельно й вчасно доведені до всіх працівників організації для того, щоб домогтися з їх боку не тільки розуміння того, що робить організація й служба керування персоналом, але й неформального залучення в процес виконання стратегій, зокрема вироблення в співробітників зобов'язань перед організацією по реалізації стратегії;

- Загальне керівництво організації й керівники служби керування персоналом повинні не тільки вчасно забезпечити надходження всіх необхідних для реалізації ресурсів (матеріальних, оргтехніки. Устаткування, фінансових і ін.). але й мати план реалізації стратегії у вигляді цільових настанов по стані й розвитку трудового потенціалу й фіксувати досягнення кожної мети.

Метою процесу реалізації стратегії є забезпечення скоординованої розробки й реалізації стратегічних планів структурних підрозділів організації в цілому й системи керування персоналом.

У ході виконання стратегії вирішуються 3 завдання (58):

- По-перше, установлюється пріоритетність серед адміністративних завдань (завдань загального керівництва), для того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії керування персоналом, що буде реалізовувати організація й система стратегічного керування персоналом.

- По-друге, установлюється відповідність між обраною стратегією керування персоналом і внутрішньо-організаційними процесами, процесами усередині самої системи керування персоналом. Для того, щоб діяльність організації була зорієнтована на здійснення обраної стратегії.

- По-третє, це вибір необхідного й відповідної стратегії керування персоналом стилю керівництва організацією в цілому й в окремих підрозділах.

Інструментами реалізації стратегії керування персоналом є кадрове планування, плани розвитку персоналу, у т.ч. його навчання й службового просування, рішення соціальних проблем, мотивування й винагорода.

Керівництво реалізацією стратегії керування персоналом покладає на заступника керівника організації по персоналі. Але він повинен опиратися на активну підтримку керівників середньої ланки.

Реалізація стратегії керування персоналом включає два етапи: впровадження стратегії й стратегічний контроль за її реалізацією й координація всіх дій за результатами контролю.

Етап впровадження містить у собі:

- розробку плану впровадження стратегії керування персоналом;

- розробку стратегічних планів підрозділів системи керування персоналом у цілому;

- активізацію стартових заходів щодо впровадження стратегії.

Ціль етапу стратегічного контролю визначити відповідність або відмінність реалізованої стратегії керування персоналом стану зовнішнього й внутрішнього середовища; намітити напрямку змін у стратегічному плануванні, виборі альтернативних стратегій..

В українських підприємствах технології стратегічного керування персоналом поки ще недостатньо розроблені, що є однією із причин виникнення проблем системи керування персоналом.

До таких проблем ставляться(3):

- поява дефіцитних видів професій і складності з найманням необхідних працівників;

- зростання цін на послуги освітніх і консультаційних установ;

- перехід на нові види діяльності, досить швидка зміна технологій виробництва й послуг, необхідність звільнення із цих причин частини персоналу;

- відсутність фінансових ресурсів і різке скорочення чисельності персоналу в кризових умовах;

- проблеми довгострокового планування чисельності й структури працівників у зв'язку з невизначеністю при формуванні «портфеля» замовлень.

Найбільш важливі з погляду стратегічного керування причини виникнення цих проблем:

- утримування діяльності деяких підсистем системи керування персоналом не відповідає вимогам зовнішнього середовища (наприклад, підсистем планування й маркетингу персоналу, мотивації поводження персоналу, розвитку персоналу). Концентрація функцій стратегічного характеру у веденні служб по керуванню персоналом супроводжується слабким розвитком стратегічних аспектів у керуванні;

- існуюче розуміння ролі й процесів відтворення персоналу не враховує «інвестиційного» характеру вкладень у персонал;

- відсутні розробки по застосуванню технологій стратегічного керування в сфері керування персоналом. Ситуація, що зложилася в даній сфері управлінської діяльності, може бути охарактеризована як інтуїтивний пошук удалих рішень по усуненню проблем.

Аналіз ряду великих вітчизняних підприємств дозволив сформулювати їхньої проблеми в області керування персоналом на етапі ринкових реформ і можливості їхнього дозволу при формуванні систем стратегічного керування персоналом(4) (див. табл 1.1.).

Таблиця 1.1

Таким чином, можна зробити висновок про те, що сучасні українські підприємства зштовхнулися з необхідністю модернізації систем керування персоналом, це стосується й стратегічного керування персоналом, тобто необхідністю розробки концепції управління персоналом.

Концепція системи управління персоналом це система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування підприємств (33).

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей (32). Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

З погляду управлінської практики система роботи з персоналом являє собою сукупність принципів і методів управління кадрами на підприємстві. Схему роботи з кадрами можна подати у вигляді п'яти взаємопов'язаних підсистем (рис. 1.2).

Рис.1.2. Структура системи роботи з персоналом на підприємстві (32)

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьог