Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"

1. Сущность управления в стратегическом аспекте

1.1 Содержание стратегического менеджмента

1.2 Стратегическое планирование и стратегическое управление

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

1.4 Миссия организации

1.5 Цели организации

1.6 Оценка и анализ среды

1.6.1 Анализ внешней среды

1.6.2 Анализ внутренней среды

1.7 Анализ стратегических альтернатив

1.8 Выбор стратегии

1.9 Реализация стратегии

2. Организационно-экономическая характеристика ООО "ХХХ"

2.1 Современная характеристика предприятия

2.2 Экономическая ретроспектива предприятия

2.3 Состав персонала, его характеристика. Структура управления предприятием

3. Разработка стратегической модели развития мебельного салона "ХХХ"

Выводы и предложения

Список литературных источников

Введение

Рыночные отношения, особенно в России, трудно поддаются анализу, их порой бывает невозможно предсказать. В таких быстро меняющихся условиях происходит развитие бизнеса в России, и возникает вопрос как можно управлять предприятием при отсутствии стабильности внешней среды. Как создавать гибкие системы управления предприятием, способные безболезненно подстраиваться под меняющиеся внешние условия. Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Цель курсовой работы – раскрыть содержание управления в стратегическом аспекте, предложить и обосновать стратегию развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

1. Изложить теоретические основы стратегического управления предприятием.

2. Проанализировать организационно-экономическую ретроспективу развития предприятия.

3. Провести стратегические анализы современного состояния предприятия.

4. Выработать стратегическую модель развития предприятия и обосновать ее.

Объектом исследования в курсовой работе является мебельный салон «ХХХ», занимающийся продажей жилой и офисной мебели высокого уровня.

В качестве источников информации использованы бухгалтерская отчетность за 1997 – 2004 годы, управленческие и регламентирующие документы ООО «ххх». Для изучения состояния проблемы использована литература отечественных и зарубежных авторов, материалы лекций по курсу «Стратегический менеджмент» и курсу «Управление предприятием».

В работе использованы аналитический, монографический, абстрактно-логический, графический, статистический и расчетно-конструктивный методы исследования.

1. Сущность управления в стратегическом аспекте

1.1 Содержание стратегического менеджмента

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе сочетать личные планы со стратегией организации. На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ внешней среды фирмы,

- анализ ее внутренней обстановки,

- выбор и разработка стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ), фирмы,

- анализ портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование ее организационной структуры,

- выбор степени интеграции и систем управления,

- управление комплексом «стратегия – структура – контроль»,

- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности,

- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Содержание стратегического менеджмента отражено на рисунке 1.1.

Управление в стратегическом аспекте – это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

1.2 Стратегическое планирование и стратегическое управление

Стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организацииили о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. (3, с. 258)

Стратегическое планирование является частью процесса стратегического управления. Для выяснения взаимосвязи стратегического управления и стратегического планирования изобразим схематически процесс стратегического управления (рис. 1.2).

На рисунке 1.2 этапы стратегического планирования выделены жирной рамкой. Они включают: (1) выбор миссии, (2) целей организации, (3) оценку и анализ внешней среды, (4) исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, (5) анализ стратегических альтернатив, (6) выбор стратегии.

На рисунке видно, что стратегическое управление = стратегическое планирование + реализация стратегии (плана) + оценка стратегии (плана). Как было сказано выше стратегический план, каким бы совершенным сам по себе он не был, не гарантирует успеха. Эффективным стратегический менеджмент будет только в том случае, если план эффективно реализуется и объективно оцениваются достигнутые результаты.

1.3 Организационные уровни разработки стратегии

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки:

- уровень корпорации,

- уровень СЗХ (отделений) – деловой уровень,

- функциональный уровень,

- менеджеры низшего уровня (полевые командиры).

Иерархия разработки стратегии в фирме иллюстрирована табл. 1.1.

Таблица 1.1.

Основные уровни разработки стратегии фирмы

1.4 Миссия организации

Первым существенным решением при планировании будет выбор целей организации (системы целей). Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия.

Выработанные на основе миссии цели организации служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится явным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто мойи клиенты?» и «Какие потребности мойих клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

1.5 Цели организации

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования, приблизительно равный пяти годам, иногда больше – для передовых в техническом отношении фирм. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.

Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Профессор Антони Райа составил следующий перечень целей коммерческой организации (4, с. 38-40):

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и в ряде других.

2. Рынки также могут быть описаны различными способами, в том числе такими понятиями, как доля рынка, объем продаж (реализации) в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту изделий, может быть отображена, например, в таких целях, как «ввести такое-то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течение двух лет» или «снять с производства резиновые изделия к концу следующего года».

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношенииних могут быть выражены различными способами в зависимости от компании, например, структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и периодом инкассации.

6. Производственные мощности, здания и сооружения можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы продукции и многие другие измеряемые величины.

7. Исследования и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях, так же как и в других показателях, например, «разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течение двух лет при издержках, не превышающих 150 млн. руб.».

8. Организация – изменения в структуре или деятельности – может выражаться любым количеством целей, таких как «разработать и внедрить матричную организационную структуру в течение двух лет» или «создать региональное бюро на юге страны к концу следующего года».

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количества жалоб, часов профессионального обучения.

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1.6 Оценка и анализ среды

Рис. 1.3. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

После установления миссии и целей руководство должно начать диагностический этап стратегического планирования. Стратегия зависит от внешних и внутренних условий работы фирмы, от факторов, влияющих на деятельность организации. Факторы, определяющие стратегический выбор компании отражены на рис. 1.3.

1.6.1 Анализ внешней среды

Первым шагом является анализ внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Главными внешними факторами являются: социальные, политические, законодательство, влияние общества, привлекательность отрасли, рыночные угрозы и благоприятные возможности компании (рис. 3).

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

При анализе возможностей и угроз деятельности компании обычно учитываются следующие факторы: