Реорганизация системы управления Нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка

Булатова Ирина Сергеевна

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Краснодар 2007

Диссертация выполнена на кафедре мировой экономики Кубанского государственного университета

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. Процессы глобализации экономических систем раздвигают границы национальных экономик стран мира и устанавливают новые стандарты построения организационных структур управления нефтяных компаний в соответствии с изменяющейся рыночной средой. Коренные преобразования в системе их управления осуществляются на основе корпоративной реорганизации. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.

Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует экспорт и повышает уровень конкурентоспособности российской экономики в мировом хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку от нее зависят темпы устойчивого роста отраслей, регионов и страны в целом.

Таким образом, реорганизация системы управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных методов и инструментов.

Степень научной разработанности проблемы. Общие основы реорганизации системы управления нефтяных компаний в условиях рыночной экономики рассматривались в работах: А.А. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.А. Конаревой, И. Гайдука, В.А. Винокурова. Реорганизационные методы и инструменты нефтяных компаний наиболее подробно изучены такими учеными, как Г.А. Чернецов, Л.В. Каланд, С.Э. Пивоваров, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.А. Петров, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. Робсон, Ф. Уллах, Ю.И. Черный, Е.П. Чувашин и др. Тем не менее, большинство современных исследований в данной области сосредоточено на адаптации зарубежных методик, в которых пока недостаточно проработаны теоретические основы реорганизации системы управления предприятий реального сектора экономики, отсутствует обоснованная концепция реорганизации нефтяных компаний в зависимости от степени диверсификации рынка, не в полной мере определены критерии и показатели эффективности управления на основе реорганизации организационных структур.

Все это предопределило выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель диссертационного исследования – формирование концепции реорганизации нефтяных компаний, основанной на механизме эффективного построения организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие теоретические и практические задачи:

исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления хозяйствующих субъектов;

уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;

сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления развитием рыночно-ориентированной нефтяной компании;

сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;

разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;

обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе построения системы сбалансированных показателей.

Объект исследования – нефтяные компании национальной экономики, осуществляющие корпоративную реорганизацию, ориентированную на повышение уровня их конкурентоспособности в условиях диверсификации рынка.

Предмет исследования – организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри нефтяных компаний, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и специалистов, работы научно-исследовательских организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности и обоснования эффективных организационных структур.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись путем использования таких общенаучных методов, как системный подход, функционально-стоимостный анализ, группировки и экономический анализ, конструирование управленческих технологий, табличные и графические примеры, визуализация статистических данных.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных федеральных и региональных органов Госкомстата РФ, а также монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций по изучаемой тематике.

Рабочая гипотеза состоит в обосновании методических рекомендаций, позволяющих нефтяным компаниям разрабатывать и непрерывно совершенствовать корпоративные организационно-финансовые структуры с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в условиях диверсифицированного рынка.

Положения, выносимые на защиту.

1. Основными направлениями реорганизации нефтяных компаний являются: создание дочерних структур в области как добычи нефти, так и производства и сбыта нефтепродук тов; реорганизация корпоративного центра с укреплением функций стратегического планирования и координации оперативных задач, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей и созданием на этой основе компьютеризованных информационных систем управления. Мировой опыт свидетельствует о правильном выборе взятого российскими нефтяными компаниями курса, ориентированного на реорганизацию структур у правления нефтяными компа ниями; реинжиниринг основных операций и методов принятия ключевых решений; внедре ние проце ссов адаптивного обучения; гл обальное развитие с редств коммуникации, информа тики и автоматизи рованных средств поддержки управленческих решен ий.

2. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Планомерность, концентрация про изводства и капитала, установление к онтроля н ад рынками сырья и продукции не исключают конкуренции . При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложивш ихся регионах добычи н ефти планируется широкое внедрение современных методов интенс ификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохране нии приоритета сектора нефти не обходимо существенно увеличить мощности нефтепере работки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, ин жиниринга для более эффективного использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Процессы реорганизации систем управления нефтяных компаний осуществляются в современной рыночной экономике на основе проектной матрицы: этап – инструмент – метод – результат. Основные этапы реорганизации – диагностика, разработка концепции и программы, реализация программы реорганизации. Критерием эффективности реорганизации систем управления служит конкурентоспособность нефтяной компании, характеризующаяся степенью удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с аналогичными объектами хозяйственной деятельности и способностью выдерживать конкуренцию. Эффективной будет считаться та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации. Проблема заключается в обосновании стандартов систем управления и выработке на их основе организационных структур.

4. В процессе выбора между формами организации управления (функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом – с другой) всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Компромисс основывается на следующих факторах: высокой степени организационного динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; высокой степени функционального динамизма и/или сильной функциональной синергии (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов.

5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе. К качественным параметрам универсальной модели управления бизнес-процессами относятся: результативность, адаптируемость и эффективность.

6. Переход нефтяных компаний с автономными системами бизнеса от иерархического управления к мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключаются в ярко выраженной ориентации на рынок, повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, быстром принятии управленческих решений, лучшей маневренности и высокой мотивации всего персонала компании. Кроме того, система управления нефтяными должна быть адаптирована к изменению стратегического плана развития национальной экономики и соответствовать системе сбалансированных показателей.

Научная новизна диссертационного исследования, в целом, заключается в разработке концепции, инструментов и методов реорганизации механизма управления нефтяными компаниями и оценке их результативности на основе сбалансированной системы показателей.

Конкретно элементы научной новизны сводятся к следующему:

уточнено и дополнено содержание понятия «организационная структура управления», суть которого заключается в том, что это совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого;

раскрыты сущность и значение нефтяной компании как системного объекта реорганизации с учетом ее вертикальной интеграции и перехода к холдингам с перспективой их диверсификации в межотраслевые финансово-промышленные группы, что требует комплексной диагностики ее деятельности и выработки аргументированной концепции системы управления;

обоснован концептуальный подход к разработке системы управления реорганизацией, базирующийся на стратегии управления и применении методов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволяет усилить контроль над каждым направлением деятельности и избежать непроизводственных потерь как во временном, так и в стоимостном выражении;

предложены методические подходы к оценке эффективности организационных структур управления в условиях реорганизации, ориентированные на решение принципиально новых задач: усиление маркетинговой ориентации и инновационной диверсификации; введение системы управления качеством процессов на основе стандартов и регламентов;

обоснован механизм взаимодействия организационной и финансовой структур управления, направленный на обеспечение интересов собственников в условиях формирования программы реорганизации нефтяных компаний, что позволяет осуществлять мониторинг их деятельности с учетом системы сбалансированных показателей.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компаниями. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорганизации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г. Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).

Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 п.л. (авторский вклад – 13,1 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страницы, 36 рисунков и 12 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении сформулированы цель и задачи исследования, описаны основные научные результаты, полученные лично автором.

В первой главе «Теоретические основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка» проведено исследование сущности и особенностей развития организационных структур управления; с позиций системного подхода определены теоретические позиции автора относительно оценки эффективности организационных структур управления; обоснован синергетический эффект при взаимодействии организационной и финансовой структур управления.

Анализ сущности организационных структур управления позволяет уточнить понятие «организационная структура управления». Организационная структура управления предприятием – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие его как единого целого. Проведенное исследование теоретических положений трудов специалистов по управлению позволило установить внутренние компоненты организационных структур, определяющие ее типологию:

степень централизации – децентрализации механизма управления;

степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

степень формализации механизма управления.

Степень выраженности указанных компонентов в их сочетании определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет условно отнести ее к бюрократическому (механическому) или адаптивному (органическому) типу структур управления. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур были проанализированы преимущества и недостатки и, что особенно важно, условия трансформации одних в другие в процессе организационного развития.

Проведенный в диссертации анализ тенденций развития организационных структур управления позволил автору выявить новый этап эволюции структур управления, что связано с вступлением человечества в новую стадию своего развития – постиндустриальную экономику. Горизонтальные, сетевые и виртуальные структуры управления рассматриваются как приоритетные виды структур.

На основании сравнительного анализа, проведенного с целью выявления отличий организационных структур в индустриальном обществе от организационных структур в информационном обществе, можно сделать вывод, что основными принципами, характеризующими организационную структуру компании нового типа, являются характеристики открытости, гибкости, автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий.

Эффективность организационных структур управления должна основываться на своих, свойственных только ей критериях – надежности, степени использования рыночных и внутренних возможностей. Мы выявили, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).

Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее на структурные подразделения и службы (центры ответственности – затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие распределение между ними функций по решению возникающих в ходе деятельности задач таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом.

В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структур становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы. Показатель интегральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.

Для определения интегральной эффективности формула может быть представлена в виде

,

где ; ; – чистая прибыль i-го центра финансовой ответственности; – всего активов i-го центра финансовой ответственности; n – число центров финансовой ответственности в структуре управления предприятием.

Эффективной будет та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации.

Во второй главе «Исследование механизмов реорганизации системы управления (на примере нефтяных компаний)» проведены исследования современных структур управления и доказана необходимость их реорганизации, выявлены особенности нефтяной компании как объекта реорганизации, определены этапы организационной и финансовой диагностики, детерминированы стадии реорганизации компаний и ее программа. На реальном примере ОАО «ЛУКойл» обоснованы концепция реорганизации и стратегические направления развития.

Изучение теоретического материала по вопросу построения организационных структур управления позволило нам разработать методику оценки организационных форм управления хозяйствующими субъектами нефтяной отрасли. В основу методики положены базовые принципы, которые должны находить отражение при организации построения хозяйствующих субъектов, функционирующих в нефтяной отрасли: принцип ориентации на территориальное размещение, продукцию, потребителя, процесс, потенциал хозяйствующего субъекта.

Результаты опроса руководителей и специалистов нефтяных компаний позволили сделать следующие выводы:

большинство респондентов из группы руководителей компаний (94,75 %) считает, что структура управления эффективна;

респонденты с высшим неэкономическим образованием полагают, что структура управления эффективна (92,5 %);

многие специалисты со стажем работы 6 лет и более не видят необходимости в осуществлении реорганизации оргструктуры.

Рыночно-ориентированная компания обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от масштаба производства, формы собственности, имеющихся трудовых ресурсов; она должна не только трансформироваться вместе с происходящими изменениями при нефтедобыче и нефтепереработке, но и отражать цели, которые ставит перед собой нефтяная компания. Наиболее распространенные направления реорганизации организационной структуры хозяйствующих субъектов нефтяной отрасли – стратегическая и текущая реорганизация.

Прежде чем осуществлять реорганизацию структуры управления, необходимо провести диагностику всей системы стратегического управления. Необходим комплекс взаимосвязанных вопросов, ответы на которые отразят состояние системы управления и направления ее реорганизации. Комплекс таких вопросов представлен в блок-схеме диагностического обследования системы управления (рис. 1).

Следует отметить, что нефтяной комплекс России обеспечивает около 16% ВВП страны, полностью покрывает ее внутренние потребности и обеспечивает примерно 40% экспортной валютной выручки.

По нашему мнению, реорганизация – это стартовое звено радикального управленческого воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в действующую структуру управления. На этом этапе меняются «правила игры» на более адекватные внутренним и внешним условиям функционирования системы в целях ее стабилизации и перспективного роста эффективности.

		5. Блок принятия решений 5.1.Управленческие решения в рамках ПЭВМ 5.2. Управленческие решения, принимаемые на основе организационных методов 5.3. Необходимое информационное обеспечение 5.4. Стоимость разработок информационного обеспечения 5.5. Необходимые технические средства 5.6. Стоимость технического обеспечения 5.7. Стоимость разработки проекта реорганизации систем управления 5.9. Экономическая эффективность систем управления 5.10. Очередность разработки процедур и регламентов реорганизации управления

Одновременно стала очевидной необходимость в создании научно аргументированной модели и обосновании условий устойчивого развития, а также решении практических задач стратегической направленности нефтяных компаний с учетом предварительных модельных расчетов и оценок.

С этой целью необходимо провести диагностическое обследование системы управления нефтяных компаний, базирующееся на определении потенциала компаний путем анализа накопленного опыта, выявления узких мест в управлении и методов принятия правленческих решений.

Особо важным элементом анализа является исследование финансового состояния компании (табл. 1).

Наглядным примером реорганизации структуры управления является ОАО «ЛУКойл». В настоящее время «ЛУКойл» проигрывает конкурентам по уровню корпоративного управления: структура компании довольно запутана и нелогична. Поэтому компания осущес твляет реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.

На наш взгляд, совершенствование организации необходимо начинать с анализа стоимости компании и стратегии ее реорганизации. На следующей стадии должен прои зводиться реинжиниринг организации и процессов. Орган изация в компании должна ориентироваться на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству , адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационному обучению. Ее профессиональные качества должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса. Соответствующей формой новой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления активами и выполняющие четко определенные роли . Для всех групп устанавливаются критерии оценк и деятельности. Кажд ый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления активами, ответ ственную за эффективное использование бизне с-возможностей (ввод в разработк у месторождения, реализа ция поисково-разведочно й программы уве личения нефтеотдачи и т.д.) .

Таблица 1

Схема анализа финансового состояния

Организация, нап равленная н а активы в условиях ОАО «ЛУКойл », может включать :

активы, предста вленные отдельными зонами и региона ми (Западная Сибирь, Казахстан, шельф Азербайджана, Ирак и т.д.);

рабочие гру ппы по управл ению а ктивами (геологи, геофизики, инженеры, буровики, промысловые ге ологи, экономисты, юристы, специалисты по компь ютерам).

Главная задача руководства компании состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ОАО «ЛУКойл ». Стратегическая концепция исходит из необратимости развития рыночных процессов в России, ресурсно-производственного потенциала компании, определяет приоритет ы стратегического выбора и отражает важнейшие факторы успеш ной деятельности компании. На ее основе станет возможной разработка системы мероприятий по стратегическому управлению компанией, направленных на достижение целей и актуальных задач.

Изначально в качестве ориентира в концепции выбрана модель компании мирового класса. Движение ОАО «ЛУКойл» к эта лону будет осуществляться на основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет развитие компании, другая – совершенствование управления. Условия и темпы успешного про движения к эталонам компаний мирового класса зависят как от общей экономической ситуации в России, так и от активности компании в наращивании своих к онкурентных преимуществ. Соответственно конкурентные преимущества компании могут формироваться за счет: эффективного использования ресурсного потенциала; координации деятельности функциональных служ б; внедрения достижений научно-технического прогресса; четко ориентированной маркетинговой стратегии и ряда других мер, обеспечивающих долгосрочный успешный рост компании.

Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности ОАО «ЛУКойл » уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых рынках. Основной критери й для определения рынка – его способность к максимальн ой отдаче на вложенные инвестиции. Метод, позволяющи й достат очно эффек тивно оцен ить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей капиталоотдачи на рассматриваемом рынке и опреде лении мультипликационного эффекта, обусловленного будущим его ростом.

Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет на уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Таким образом, целесообразно переключение внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ – это продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. Существует соответствие между СЗХ и обслуживающим ее подразделением – стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции.

Постановка целей в процессе стратегического планирования дает набор показателей оценки эффективности реализации стратегии нефтяной компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются на цели более низкого уровня. Так строится «дерево целей», или иерархия целей предприятия.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

организационно-э кономическую консолидацию компании и ее дочерних структур;

резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

создание мощных систем маркетинга;

развитие современной интегрированной информационной си стемы управления;

совершенствование системы управления трудовыми ресурсами.

Цели устойчивого развития определяют потребность в реорганизации системы управления компанией .

В проце ссе реорганизации деятельности сформировали сь н овые услов ия бизнеса, для которых характерны:

акцент на новые технологии на всех стадиях нефтяной цепочки;

передача опера ций для их выполнения внешними агентами;

стремление получить полную добавленную с тоимос ть от освоения углеводород ов;

создание сба лансированного портфеля акти во в, обеспечива ющих у стойчивое ра звитие компании .

Реализация этих мер позволяет повысить инве стиционную привлекательность компан ии, основные показатели которой представлены в табл . 2.

Таблица 2

Показатели инвестиционной привле кательности

ОАО «ЛУКойл»