Производственная диета

Дмитрий Швец, Анна Рожнова

Над десятилетиями казавшейся незыблемой американской автомобильной «большой тройкой» — General Motors, Ford и DaimlerChrysler — нависла опасность. В августе 2003 г. впервые в истории японская Toyota продала в Америке больше автомобилей, чем американский Chrysler, а в третьем квартале 2003 г. по количеству проданных автомобилей обогнала и Ford. Ей пришлось проделать большой путь, кропотливо наращивая производительность, и сегодня лидерство Toyota более чем устойчиво. Оно основано на уникальной по эффективности производственной системе, принципы которой оказали огромное влияние на производственную философию и сегодня берутся на вооружение компаниями самых разных стран и отраслей — от металлургии до розничной торговли.

Западных менеджеров и экономистов всегда интересовали секреты эффективности японских производителей. Когда японские компании со своими недорогими и качественными автомобилями впервые заняли существенную долю американского рынка, считалось, что залог их успеха заключается в особенности японских рабочих, способных трудиться без сна и отдыха. Но когда японцы построили свои заводы в Америке и добились тех же потрясающих успехов — в эффективности производства и качестве продукции, — но уже с американскими рабочими, американские конкуренты были совершенно обескуражены. Оказалось, что весь секрет — в уникальной по эффективности организации производства. При ближайшем рассмотрении выяснилось, что японцы очень много внимания уделяют таким, казалось бы, очевидным вещам, как удовлетворение потребностей клиентов, качество продукции, экономия, исключение лишних операций. Но эти гениально простые принципы, позже составившие основу концепции «стройного производства» (lean manufacturing)1, оказались столь эффективными, что американским компаниям пришлось осваивать их, чтобы не отстать в конкурентной борьбе.

Стройное производство открывает колоссальные возможности для развития бизнеса в сферах, на которые раньше с этой точки зрения никто не обращал внимания. Сегодня считается, что увеличить производительность в самых разных отраслях может в первую очередь именно стройное производство. И хотя известно, как трудно прививаются его принципы, их берут на вооружение не только производственные компании, но и предприятия сферы услуг и благодаря им вырываются на лидерские позиции в отрасли.

Таичи Оно, основатель стройного производства и исполнительный вице–президент Toyota Motor с 1975 г. сформулировал основные принципы производственной системы Toyota, на которых она стоит вплоть до сегодняшнего дня.

1. Производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. Правило распространяется на запчасти, на организацию, на характеристики продукции. Все прочее — расточительство.

2. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Цель: отсутствие ошибок.

3. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Вынужденная эффективность

Необыкновенная эффективность стройного производства во многом объясняется историей его возникновения: его родоначальники просто вынуждены были искать необычные, парадоксальные технологические решения. Начав с производства текстильных станков в конце XIX в., владельцы компании Toyota — семья Тойода — в конце 1930–х годов переключились на выпуск грузовиков для нужд набиравшей обороты военной машины, а после войны решили создать полноценную автомобильную компанию. Казалось, все складывалось так, чтобы этот замысел не осуществился. На слишком маленьком внутреннем рынке и без того хватало производителей автомобилей всех классов, для выхода на внешний компания еще не набрала сил. Найти средства на полноценную модернизацию производства было практически невозможно: японскую экономику совершенно истощила война. Toyota охотно делала бы автомобили по традиционной тейлоровской системе, но дорогостоящая конвейерная сборка была ей не по карману. Главный инженер компании Таичи Оно понимал: им нужно найти собственный путь. И он стал искать его, изучая самое современное и крупное производство того времени — завод Rouge компании Ford. Адаптируя производственные решения к условиям своей стесненной в средствах компании и стараясь избежать излишнего расточительства, гениальный технолог одно за другим совершал открытия, в буквальном смысле перевернувшие философию производства.

Прежде всего финансовое положение Toyota обязывало найти недорогое производственное решение. Крупные автопроизводители для штамповки деталей использовали множество больших дорогих прессов, и при миллионных объемах производства это было оправданно. Но Toyota в то время выпускала лишь несколько тысяч автомобилей в год. Теоретически она могла приобрести один пресс и менять на нем пресс–формы для изготовления деталей, но при существовавшей технологии это было невозможно. У американцев на смену многотонной формы уходило не меньше дня, даже небольшие ошибки в установке приводили к серьезным поломкам, поэтому крупные производители предпочитали пореже менять их, а для этого устанавливали как можно больше прессов и штамповали огромные партии деталей. Таичи Оно разработал технологию быстрой смены пресс–форм. Купив несколько подержанных американских прессов, он поставил пресс–формы на ролики и придумал простые механизмы фиксации, чтобы менять их не раз в три месяца, а каждые два–три часа. Постоянно совершенствуя технологию, он сумел сократить время смены пресс–форм с одного дня до трех минут! Обходясь всего несколькими прессами, компания вполне справлялась с производством всего необходимого набора комплектующих.

И тут Таичи Оно сделал неожиданное открытие: оказалось, что производить детали мелкими партиями выгоднее, чем крупными. Во–первых, сокращались издержки на их перевозку и хранение, а во–вторых, что даже более важно, можно было выявить брак еще до того, как детали уходили на сборку. Когда Таичи Оно изучал конвейеры американских компаний, его поразили масштабы потерь. Американцы ориентировались на два основных показателя: соответствие объемов выпуска плану и качество автомобилей на выходе. Руководители производства знали, что если они произведут меньше, чем запланировано, у них будут проблемы. К тому же автомобили все равно дорабатывали перед отгрузкой потребителю, поэтому главным было — ни в коем случае не останавливать конвейер.

Даже если на каком–либо этапе возникала ошибка или появлялся брак, автомобиль все равно собирали до конца, и только уже сошедший с конвейера продукт проверяли на качество и устраняли дефект, тратя на это много сил, ресурсов и времени. Производство деталей малыми партиями позволяло избежать таких потерь.

Но на практике создать систему, при которой детали производятся маленькими партиями точно в соответствии с производственной необходимостью, с минимальной долей брака во время сборки, оказалось делом нелегким: для этого нужно было, чтобы рабочие сами стремились постоянно повышать качество.

Тейлоровская система исключала возможность такого отношения рабочих к своему труду, и найденное в Toyota решение нанесло еще один удар по идеологии массового производства. Конвейер Форда, основанный на принципе «Один рабочий — одна функция», предполагал максимальное разделение труда, и каждый вид деятельности на нем, будь то уборка помещения, ремонт или контроль качества продукции, выполнял отдельный человек. Но японский инженер, изучив организацию труда на конвейере, счел, что многочисленные специалисты, стоявшие за спиной конвейерных рабочих, практически не добавляют реальную стоимость к автомобилю, и это притом, что рабочие, теоретически способные выполнять множество операций, но вынужденные монотонно делать одно и то же, находятся в самом униженном положении («Мы держим их только потому, что пока не можем заменить автоматами», — говорили американские менеджеры) и их абсолютно не заботит качество продукта.

Вернувшись в Японию, Таичи Оно начал эксперимент. Он разбил рабочих на команды, за каждой закрепил определенный участок работы, на котором необходимо было выполнять сразу несколько функций, поставил перед ними конкретные задачи и обязал делать все вспомогательные операции — уборку, ремонт и даже контроль качества. Тем самым он не только устранил лишних сотрудников, но и добился того, что рабочим стали небезразличны результаты их труда. Воспитывая в них чувство ответственности, Таичи Оно стимулировал рабочих постоянно оптимизировать трудовой процесс, принимая рационализаторские советы по поводу не только их участка, но и всего завода.

Наконец, гениальный производственник взялся за брак. Чтобы искоренить порочную практику, при которой брак устраняется не сразу, а проходит одну производственную стадию за другой, усугубляя ошибку, Таичи Оно решился реализовать главный кошмар американского производственника: он приказал каждой команде в случае появления брака останавливать линию на время, необходимое для его устранения. Не удивительно, что конвейер стал останавливаться ежеминутно. Но реформатор, несмотря на недовольство рабочих, пошел до конца: если на Западе ошибку исправляли и забывали про нее, надеясь, что она больше не повторится, то Оно заставлял рабочих тщательно анализировать породившие ее причины. Затем весь технологический процесс тщательно стандартизировали и описывали, чтобы предотвратить появление подобной ошибки в будущем.

Уменьшению количества брака способствовало и объединение производства в общий поток (см. схему 1). В результате качество готовой продукции заметно улучшилось, а заодно практически отпала необходимость исправлять брак. Благодаря этому в плане производительности Toyota заметно оторвалась от автомобилестроителей, работавших по традиционной схеме, на заводах которых «работа над ошибками» занимала почти четверть времени, не говоря уже о том, что для этого требовалось не меньше одной пятой производственных площадей.

Схема №1 Особенности непрерывного потока

Рамки статьи не позволяют нам во всех подробностях описать развитие производственной системы Toyota, тем более что последние полвека она постоянно эволюционировала, распространяясь на все новые направления деятельности предприятия, пока не превратилась в единый отлаженный поток, включающий все звенья — от поставщиков до потребителей. Но даже краткая история возникновения идеологии стройного производства дает возможность понять, на каких трех китах оно стоит: это умение искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного и устоявшегося ради более эффективных решений. В конце концов, последовательно проводя свою линию, Toyota преодолела представлявшийся неизбежным компромисс между качеством, временем и издержками: оказалось, что качественно — это не обязательно дорого и долго. Доказав на деле, что можно снижать издержки и одновременно повышать качество, Toyota опровергла традиционную производственную философию и стала образцом для всех производственных компаний мира. Ее решения были столь эффективны, что другим автомобильным компаниям не оставалось ничего другого, как внедрять ее методы, позволяющие на 10—15% повысить объемы продаж и доходы акционеров, на 30% — производительность труда и в два раза сократить срок выпуска на рынок нового продукта (от концепции — до производства).

Именно последний фактор стал очень важным в условиях, вынуждавших компании гибко реагировать на спрос. Массовое производство было эффективно до тех пор, пока автомобильные компании могли заявлять: «Какой цвет ни пожелаете, если он — черный!» Тогда совершенно оправданными были и огромные запасы, и долгосрочное планирование. Но с середины ХХ в. ситуация начала изменяться, и сегодня компаниям приходится удовлетворять все более прихотливые, следующие быстротечной моде запросы клиентов. В 1990 г. Toyota, производя в два раза меньше автомобилей, чем GM, предлагала столь же широкий модельный ряд.

Кроме того, автомобили постоянно усложняются, и потому их качество становится все более важным. Если Ford «Т» можно было починить в любой кузнице, то отремонтировать современный автомобиль, напичканный электроникой, куда труднее, поэтому Toyota, уделяя такое внимание качеству, оказалась «на коне».

Принципы стройного производства

Со временем на основе производственной системы Toyota сложились принципы стройного производства. По существу, его цель вкратце можно сформулировать так: максимально удовлетворять нужды потребителей, устраняя три основных препятствия к повышению эффективности производства: потери, отклонение от стандарта и отсутствие гибкости.

Под потерями подразумевается любая деятельность, которая, не создавая стоимость, увеличивает издержки, застопоривает поток продукции или информации и мешает удовлетворять потребности клиентов. Иными словами, это та деятельность, за которую клиенты не должны платить. Выделяют восемь видов потерь (см. схему 2): перепроизводство, ненужные передвижения и перевозки, ремонт любого рода, избыточная обработка, простои, вызванные ожиданием (пока доставят нужные комплектующие или машина завершит цикл обработки), избыток материально–производственных запасов, неполное использование интеллектуальных ресурсов. Максимально исключив потери, компании могут снизить издержки и получить конкурентное преимущество.

Отклонение от стандарта в технологических процессах, организации труда, работе оборудования и в комплектующих также приводит к потерям.

Наконец, из–за отсутствия гибкости в системе производства компании не всегда могут в полной мере удовлетворить запросы клиентов. Если они, например, устанавливают минимальный размер заказа и сроки исполнения, то автоматически теряют клиентов, которых не устраивают эти условия. Стройное производство позволяет компаниям быстрее реагировать на изменения спроса.

Схема 2. Виды потерь

Чтобы постоянно снижать потери и повышать качество, в организации производства нужно последовательно проводить несколько принципов, составляющих основу концепции стройного производства.

Борьба с потерями — дело каждого. Если в традиционных производственных системах в повышении качества и внедрении инноваций заинтересованы только руководители, то концепция непрерывного совершенствования — кайдзен — подразумевает вовлеченность в процесс всех работников. Рационализаторские предложения быстро распространяются на отдельных участках и на всем предприятии, а постоянное совершенствование становится частью корпоративной культуры, что в долгосрочном периоде позволяет добиться значительных улучшений в производительности за счет снижения трудозатрат и брака. В Toyota, например, за четыре года число занятых в покрасочных цехах сократилось с восьми до трех человек потому, что в соответствии с рекомендациями сотрудников удалось сократить расстояния, которые они проходят за рабочий день.

Контроль за качеством на всех этапах. В традиционных производственных системах качество выполненной работы проверяют только по ее завершении. Технология стройного производства предусматривает контроль за качеством на каждом этапе процесса. В отдельных случаях рабочие имеют право остановить конвейер2, при этом они руководствуются жесткими инструкциями, основная цель которых — обеспечить единый стандарт выполнения работ и обслуживания техники, чтобы минимизировать поломки и прочие сбои в работе оборудования. В идеале любой дефект должен быть устранен до того, как продукция перейдет на следующий этап обработки. Это уменьшает количество дорогостоящих доделок и повышает ответственность работников. Система стройного производства рассматривает остановку оборудования как потерю, поэтому на производственных предприятиях действует так называемая система общего превентивного обслуживания. Ее цель — за счет постоянного контроля со стороны работников не допустить поломок оборудования и простоя.

Контроль за качеством распространяется и за пределы организации — на поставщиков компании, поскольку от них также зависит эффективность производственного процесса и удовлетворенность клиента. Основная цель совместной деятельности с поставщиками — снизить издержки и сократить количество деталей и узлов. Благодаря тесному взаимодействию с поставщиками автопроизводители могут передать большинство работ, связанных с разработкой и контролем качества комплектующих, самим поставщикам и тем самым снизить трудозатраты на своих предприятиях. В последние годы Toyota запустила общую с поставщиками программу, чтобы радикально уменьшить количество этапов, необходимых для производства автомобиля. За 2002 г. компания сократила производственные издержки на 2,6 млрд долл., ожидаемая экономия на 2003 г. — 2 млрд долл.

Новая программа компании предполагает на 30% сократить издержки на все основные компоненты новых моделей, что невозможно без непосредственного участия производителей комплектующих.

Точно вовремя и в нужном количестве. При системе производства, организованного по этому принципу, каждый этап работы обеспечивается строго необходимым в данный момент количеством комплектующих или услуг. Наладив непрерывный поток, то есть устранив простои на всех этапах технологического процесса и между ними, гораздо проще сокращать запасы, предотвращать потери на перевозках и выявлять бракованную продукцию. Кроме того, принцип «точно вовремя и в нужном количестве» предполагает, во–первых, бoльшую гибкость, что достигается через сокращение времени на запуск нового производства, эффективную загрузку мощностей, подготовку персонала для управления несколькими смежными процессами, а во–вторых — минимум производственных запасов, что обеспечивается за счет использования эффективных способов отслеживания объема запасов на складах и сокращения трудозатрат, расчета поставок материалов в зависимости от потребности, особой компоновки производственных помещений и т.д. В идеале производственная система должна чутко реагировать на сигналы спроса и производить только то и в таком количестве, чтобы гарантировать сбыт, — этому способствует специальная методика планирования производства Pull.

Сбалансированное производство (распределение загрузки). При равномерном распределении операций между производственными участками можно оптимально загружать мощности и предельно сокращать время работ по каждому циклу. Соответственно, значительно вырастает производительность и сглаживаются пики и провалы в объемах выпускаемой продукции. Сбалансировать производство невозможно без специальных техник планирования, таких как «время ТАКТ» и стандартизованные рабочие карточки.

«Время ТАКТ» — это оптимальное время, необходимое для производства одной единицы продукции с учетом текущего объема спроса. Допустим, продолжительность рабочего дня составляет 8 часов (480 минут), а дневной спрос — 960 единиц продукции. Значит, на производство одной единицы должно уходить не больше 1/2 минуты (480/960). Если над продуктом последовательно работают пять рабочих и каждый из них выполняет одну операцию, то неизбежны простои и потери драгоценного времени, поскольку разные операции требуют разных затрат времени. С помощью методики «время ТАКТ» легко оценить потребность в рабочей силе и сбалансировать загрузку: например, можно оставить только трех рабочих, научить их выполнять смежные функции и поровну распределить время между ними, чтобы избежать простоев. В Toyota благодаря постоянному совершенствованию и точной сбалансированности загрузки время на выполнение некоторых операций рассчитывается посекундно и постоянно сокращается.

Вслед за первооткрывателем

До сих пор стройное производство ассоциируется главным образом с автомобильной промышленностью, но у этой концепции появляются приверженцы в других отраслях, и не только в промышленности, но и в сфере услуг.

В США метод стройного производства в качестве средства повышения производительности начали использовать в 1980–х годах. Тогда бизнесу приходилось приспосабливаться к неблагоприятной экономической конъюнктуре, но уже после первых финансовых и производственных успехов таких компаний, как Donnelly Corp., Freudenberg–NOK, Wiremold, NUMMI, интерес к стройному производству резко возрос во всем мире. Отлаженное, эффективное производство позволяет любой компании добиться стратегически важных целей. Так, Dell в считанные дни поставляет компьютеры, собранные с учетом индивидуальных пожеланий клиента, Toyota уже десятилетиями удерживает самый высокий стандарт в производстве автомобилей, алюминиевый гигант Alcoa увеличивает свои доходы вне зависимости от колебаний рыночной конъюнктуры (см. схему 3).

Схема 3. Стройное производство позволяет создать конкурентные преимущества

Говоря о самых успешных примерах внедрения стройного производства в металлургии, обязательно называют Alcoa. В середине 1990–х годов компания столкнулась с проблемой снижения рентабельности, поскольку попала в зависимость от изменчивых спотовых цен на алюминий.

Тогда менеджмент компании разработал стратегию повышения производительности по всей цепочке создания стоимости — от сырья до поставок потребителям — и направил все усилия на ликвидацию потерь, усовершенствование взаимодействия с клиентами и сокращение запасов. После долгих консультаций со специалистами по стройному производству, в том числе и из Toyota, Alcoa, по аналогии с производственной системой Toyota, разработала свою производственную систему Alcoa Production System, то есть набор стандартов, инструментов и мероприятий, которые способствуют постоянному сокращению потерь.

Внедрение стройного производства дало хороший результат. Среднегодовой темп роста продаж Alcoa с 1996 по 2000 г. составил 15%, чистый доход в этот период увеличивался на 30%, а соотношение капитальных расходов к продажам сократилось на 35%. Экономия от внедрения системы стройного производства за три года достигла 1 млрд долл. Alcoa вырвалась из цикла, в котором ее чистый доход был привязан к спотовым ценам на алюминий. Кроме того, благодаря заложенной в метод стройного производства нацеленности на удовлетворение потребностей клиента Alcoa открыла новый перспективный рынок.

Еще в конце 1980–х годов алюминий не использовали в автомобильной промышленности — слишком дорогой металл могли позволить себе только авиастроители. Однако Alcoa, владея технологиями, отработанными за время долгого сотрудничества с ведущими авиаконцернами, предложила Audi проект по созданию автомобиля из алюминия с использованием космических и авиационных технологий. В результате совместной работы был спроектирован автомобиль с меньшим, чем прежде, количеством узлов и деталей, что позволило сократить расход металла и себестоимость продукции. В 1994 г. в серию был запущен первый в мире полностью алюминиевый автомобиль — Audi–A8. С тех пор алюминий все шире применяется в автомобильной промышленности, а Alcoa по праву занимает ведущие позиции в ею же созданном сегменте рынка.

Значительные преимущества в обслуживании клиентов, в основном связанные с повышением гибкости, метод стройного производства дает и сталелитейным компаниям. Так, один финский концерн, освоив фиксированный производственный цикл, предусматривающий переналадку прокатного стана за 12 минут, увеличил ассортимент продукции до 2000 наименований и сократил объем минимального заказа до 2 т. Сделав свое производство более гибким и внедрив систему электронного обмена данными с заказчиками, он смог поставлять свою продукцию заказчикам не за 70 дней, как прежде, а всего за 14 (его главный конкурент — за 42 дня). Благодаря этому компания расширила долю рынка и увеличила свои доходы, поскольку самые выгодные клиенты предпочитали иметь дело именно с ней.

Не только производство

Поначалу считалось, что метод стройного производства подходит только для производственных компаний, но по мере того как все больше предприятий сферы услуг стали понимать, что им необходимо повышать производительность операционной деятельности, и начали искать новые способы выделиться среди конкурентов, они обратили внимание на методики, применяемые производственными компаниями, в том числе на стройное производство. И, как оказалось, не напрасно: ведь по сути любые компании — и производственные, и непроизводственные — осуществляют некий набор операций и процессов и преследуют одну конечную цель — предоставить клиенту стоимость в виде товара или услуги. Практика показала, что стройное производство может значительно повысить производительность предприятий сферы услуг: страховых компаний, банков, магазинов.

Так, только за счет повышения качества обслуживания покупателей, стандартизации процессов, параллельного снижения объема запасов и ужесточения контроля за тем, чтобы в торговом зале всегда хватало востребованных категорий товаров, многие магазины добились роста продаж на 5—10% при снижении издержек до 20% и запасов до 35%.

Самый простой пример применения методики стройного производства в сфере услуг — оптимизация кассового обслуживания покупателей.

Большинству супермаркетов знакома проблема неравномерности потока покупателей. В часы пик в кассы выстраиваются очереди, отпугивающие многих потенциальных покупателей. С другой стороны, в более спокойное время дня кассы работают с неполной загрузкой, то есть, попросту говоря, частично простаивают. Все это отрицательно сказывается на производительности и финансовых показателях предприятия. Один европейский гипермаркет стал рассматривать контрольно–кассовое обслуживание не как отдельный вид деятельности, а как процесс, в котором задействованы все участки и службы магазина. Тотчас возникла необходимость и в более гибкой кадровой политике. Теперь потребность в персонале анализировали ежедневно, ежечасно, а в часы пик — каждую четверть часа.

Результаты не заставили себя долго ждать: очереди в часы пик стали гораздо меньше, а производительность предприятия выросла на 15—20%. В другой торговой сети за счет более гибкого подхода к управлению кадрами очереди в кассу сократились в среднем с пяти до двух человек, а количество незадействованных касс — с 15 до 7%.

Подход стройного производства становится все популярнее и в финансовой сфере. Как показывают наши исследования, среднестатистический розничный банк вполне может добиться разового увеличения производительности на 5%, если, например, в нем будут применять методы стройного производства к процессу рассмотрения и одобрения заявок на получение кредитов или к работе колл–центра.

Принесет дополнительный долгосрочный прирост производительности и пристальное внимание к операционной эффективности. Благодаря методам стройного производства банки смогут снизить потери при выдаче кредитов. Чем быстрее и аккуратнее банк будет обрабатывать запрос о кредите, тем ниже станут издержки на выдачу кредита и тем лучше — положение компании.

Сейчас многим заявителям приходится подолгу ждать решения о выдаче кредита, потому что работники кредитных отделов при заполнении документов делают ошибки и потом им приходится звонить заявителям, чтобы внести недостающие данные. По мере того как заявка рассматривается, корректируется и частично обрабатывается повторно, дорожает сама операция и, что понятно, растет раздражение заявителей. Проблема осложняется еще и тем, что часто в филиалах и отделениях банков процессы не приведены к единому стандарту. Стройное производство может многое изменить в кредитных организациях, находящихся в подобном положении.

Меньше чем через год после внедрения принципов стройного производства в одном крупном американском банке прямые издержки при прохождении заявки на получение кредита снизились примерно на 30%. Банк добился таких результатов благодаря нескольким усовершенствованиям: в нем были установлены стандарты услуг и процессов, утверждена процедура проверки качества уже на первом этапе заполнения заявок, упрощена работа с базами данных, а также обеспечена экономия на масштабе — это стало возможным за счет централизации обработки заявок. В результате среднее время обработки заявок сократилось на 20—30%, кроме того, многие заявки теперь стали обрабатываться непосредственно в торговых точках.

Создав для клиентов преимущества в скорости и удобстве, банк увеличил свою долю рынка потребительского кредитования.

Как становятся стройными

При всей привлекательности стройного производства очень немногие компании смогли создать полноценные, постоянно развивающиеся и совершенствующиеся системы. Чаще всего компании внедряют лишь отдельные инструменты, останавливаются на этом и не добиваются долгосрочных преимуществ. Некоторые аналитики объясняют это тем, что, по их мнению, создать систему, подобную Toyota, могут только японцы, у которых традиционно личный успех каждого определяется вкладом в общее дело, полезностью для коллектива. Однако мы убеждены, что создать такие системы под силу и компаниям из другой культурной среды. Но для этого руководству придется не только радикально пересмотреть свои взгляды на привычные процессы, но и убедить сотрудников в полезности нового подхода. Слишком часто компании применяют технологические решения, и лишь когда от этого ничего не улучшается, становится ясно, что новые решения не будут «работать», пока не изменятся сами основы управления.

Одна из важнейших особенностей стройного производства заключается в том, что оно требует по–новому взглянуть на привычные вещи и помогает найти действительно колоссальные возможности для рывка там, где их никто никогда не замечал.

Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов стройного производства.

Этап первый: диагностика. Внедрение стройного производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционной эффективности, выявления источников потерь и потенциальных возможностей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя. На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возникают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.

Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприятия находится на максимально высоком уровне и эффект от дополнительных усилий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осуществляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через призму концепции стройного производства в производственных компаниях выявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долгие наладки оборудования.

На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной эффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Это могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.

Стройное производство и финансовые результаты

Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос британских компаний, чтобы понять, как в них применяют идеи стройного производства. Взяв за образец опыт самых успешных компаний, мы оценивали их уровень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы стройного производства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не получил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы стройного производства.

Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компаний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капитала (ROCE) и условно разделили компании на работающие эффективно (ROCE более 12%) и неэффективно (ROCE менее 12%).

Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть стройного производства и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели.

И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи стройного производства.

Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десяти — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались низким уровнем внедрения идей стройного производства.

Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как движение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаимодействия с клиентом до получения им извещения.

Специалисты составили карту движения заявки. В ней отмечали время, которое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответвления» процесса (например, когда приходилось уточнять информацию) и препятствия на его пути. Среди показателей, на основе которых проводился анализ, были общий объем кредитов, число кредитов и время, потраченное на обработку заявки. Оказалось, что на протяжении всего процесса на ожидание (или простой) уходило больше времени, чем собственно на работу, и что трудовые ресурсы, участвующие в этом процессе, можно сократить на 50%, повысив при этом качество услуг.

Подход стройного производства позволяет по–новому взглянуть на привычные вещи и в розничной торговле. Приняв точку зрения покупателя, можно обнаружить множество недочетов — от неудачного расположения товаров на полке до очередей в паркинге — и сделать соответствующие выводы. Так, одна западная розничная сеть выяснила, что почти треть потенциальных клиентов ничего не покупает.

Несостоявшиеся покупатели назвали одну из основных причин: они не уверены в том, что представленные в магазинах товары — это именно то, что им нужно. Значит, для таких покупателей очень важно вовремя получить консультацию продавца. Тогда были опрошены сотрудники магазина: по их оценкам, на общение с покупателями у них уходило от 65 до 80% рабочего времени.

На практике же оказалось, что цифра гораздо меньше — до 30%.

Более того, несмотря на существующие правила и инструкции, продавцов не было поблизости, когда покупателям требовался совет.

Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь и потенциал улучшений, компании определяют цели, которых они хотят достичь в результате внедрения стройного производства. Для этого они разрабатывают концепцию организации, увязанную со стратегией бизнеса и конкретными целями. Без связи планируемых преобразований со стратегией создать общую нацеленность организации на повышение эффективности невозможно.

Один из ключевых принципов стройного производства — создание четкой, про