Эффективность работы отдела маркетинга

Список сокращений

1. ГКТ – группа компаний «Тандем»

2. ВТ – вычислительная техника

3. КМА – копировально-множительный аппарат

4. ПР (PR) - паблик рилейшнз

5. СМИ – средства массовой информации

6. МПР – маркетинговая служба по связям с общественностью

7. МЭЧ – минимальная эффективная частота

Содержание

Введение.......................................................................................................... 6

1. Описание предприятия................................................................................ 8

1.1. Финансовые показатели деятельности ГКТ.......................................... 9

1.2. Основные факторы маркетинговой среды организации..................... 9

1.2.1. Цели предприятия............................................................................ 9

1.2.2. Структура управления предприятием............................................ 9

1.2.3. Поставщики.................................................................................... 10

1.2.4. Конкуренты.................................................................................... 10

1.2.5. Маркетинговая деятельность на предприятии............................. 11

2. Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга 14

2.1. Контроль маркетинговой деятельности............................................. 14

2.1.1. Контроль ежегодных планов........................................................ 15

2.1.2. Контроль прибыльности............................................................... 20

2.1.3. Учет прямых и полных издержек................................................. 20

2.2. Мероприятия маркетинга.................................................................... 22

2.2.1. Реклама........................................................................................... 22

2.2.2. Стимулирование сбыта.................................................................. 26

2.2.3. Паблик рилейшнз.......................................................................... 29

2.2.4. Маркетинговые исследования....................................................... 32

2.3. Методы оценки эффективности мероприятий маркетинга................ 36

2.3.1. Оценка эффективности рекламы и стимулирования сбыта.......... 36

2.3.2. Оценка эффективности маркетинговых исследований................. 47

3. Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга на примере ООО «Тандем Трэйд»............................................................................................ 67

3.1. Итоговый контроль............................................................................. 67

3.1.1. Доля рынка предприятия.............................................................. 69

3.1.2. Определение прибыльности.......................................................... 70

3.1.3. Контроль достижения стратегических целей................................ 72

3.1.4. Мотивация сотрудников................................................................ 73

3.2. Текущий контроль............................................................................... 73

3.3. Предварительный контроль................................................................ 74

4. Расчетная часть......................................................................................... 76

4.1 Расчет коэффициента рентабельности реализации к пункту 1.1........... 76

Заключение.................................................................................................... 77

Список литературы....................................................................................... 79

Приложения................................................................................................... 81

Введение

Сегодня, в условиях усиления конкурентной борьбы среди продавцов компьютерной и оргтехники, у предприятий торговли появляется потребность в создании служб, отделов или подразделений маркетинга, которые должны способствовать увеличению объемов продаж, доли рынка и прибыли, получаемой предприятием.

После осознания руководством этой потребности на предприятии создается отдел маркетинга, в который входят либо штатные сотрудники, либо приглашаются специалисты со стороны, либо и то, и другое одновременно. Отдел работает, но насколько хорошо/плохо остается неясным. Причины могут быть совершенно разными: от непрофессионализма сотрудников отдела маркетинга, неспособных оценить результаты своей деятельности, до отсутствия какой-либо оценки результатов деятельности сотрудников на предприятии вообще. Возникает ситуация, когда руководитель предприятия не знает, как работают его сотрудники, какой вклад вносят в результаты деятельности предприятия. Например, является ли увеличение/уменьшение объема продаж предприятия результатом проведенной рекламной кампании или это просто результат улучшения/ухудшения конъюнктуры на рынке. Руководитель не знает награждать или наказывать своих подчиненных.

В настоящее время решение проблемы оценки эффективности работы отделов маркетинга на предприятиях различных форм собственности является весьма актуальной, потому что на персонал отделов возложена большая социальная и финансовая ответственность перед всем коллективом организации. Неэффективная работа отдела маркетинга любого предприятия ведет к снижению его конкурентоспособности и в конечном итоге к прекращению существования. Причинами возникновения подобной ситуации могут являться: неправильная оценка влияния факторов маркетинговой среды на деятельность организации, непродуманная политика продвижения и ценообразования и т. д. И создание системы, которая позволит оперативно выявлять ошибки, допущенные персоналом отделов в работе, позволит предприятию успешно конкурировать на рынке.

Целью данного дипломного проекта является разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга группы компаний «Тандем» для последующего внедрения этой системы на предприятии.

В связи с этим необходимо решить следующие задачи.

1. Собрать данные о существующих в ГКТ методах оценки эффективности работы отдела маркетинга.

2. Проанализировать, собранные данные для выявления недостатков, ограничений и проблем, которые необходимо учитывать при внедрении системы оценки эффективности

3. Собрать и проанализировать существующие в экономической теории методы оценки эффективности работы отдела маркетинга.

4. Спроектировать систему оценки эффективности работы отдела маркетинга, с учетом информации, полученной после решения задач 2 и 3.

1. Описание предприятия

Группа компаний «Тандем» состоит из трех отдельных компаний: ООО «Тандем Трэйд», ЗАО «Тандем Системс» и ООО «Тандем Имидж». Эти компании на сегодняшний момент занимаются продажей компьютерной и оргтехники (копировальные аппараты, телефония), проектированием и установкой локальных компьютерных сетей, оперативной цветной печатью, сервисным обслуживанием компьютерной и оргтехники.

Группа компаний «Тандем» начала свое существование 17 мая 1991 года первоначально в виде МГП «Тандем», которое через некоторое время переименовывается в «Тандем инжиниринг сервис». В апреле 1995 года создается предприятие ООО «Тандем Трэйд», а в июне 1996 – ЗАО «Тандем Системс» и группа компаний «Тандем», в 1997 году создается третье предприятие – ООО «Тандем Имидж»

Неформально ГКТ представляет собой единую организацию, деятельность которой и будет рассматриваться в дипломном проекте.

На сегодняшний день свою деятельность группа компаний «Тандем» осуществляет на двух рынках – на рынке корпоративных покупателей и на рынке частных покупателей. Исторически сложилось так, что до недавнего времени основное внимание уделялось рынку корпоративных покупателей, и надо отметить, что такая политика была правильной, так как оргтехника представителям рынка частных покупателей была не нужна, а компьютерная техника была достаточно дорогой, и не все могли позволить себе ее приобрести, а кто мог, не видел в этом необходимости. Но прошло некоторое время, и все изменилось: компьютеры стали дешевле, и плюс к этому у человека возникла потребность в домашнем компьютере. Частные потребители стали покупать все больше и больше компьютерной техники, но компании, занимающееся ее продажей, в этот период времени (приблизительно 1996 год) не увидели изменений на рынке. В их числе была и группа компаний «Тандем».

1.1. Финансовые показатели деятельности ГКТ

Оборот ГКТ в 1999 году составил 1 500 тыс. долларов США, что на 200% больше чем в 1998 году.

Рентабельность продаж в 1999 году составила 12%, что на 5% больше по сравнению с кризисным 1998 годом, в котором группе компаний «Тандем» пришлось снизить цены на товары, чтобы сделать их более доступными для потребителей.

1.2. Основные факторы маркетинговой среды организации

1.2.1. Цели предприятия

Как и любая другая организация, группа компаний «Тандем» является многоцелевой системой, перед которой в любой момент времени стоит больше одной цели. К тому же ГКТ является коммерческой организацией, а значит, ее деятельность должна быть рентабельной. Раскрытие темы данного дипломного проекта не требует полного описания дерева целей группы компаний «Тандем», поэтому можно ограничиться только самыми общими маркетинговыми целями предприятия. Ими являются: увеличение доли рынка и максимизация получаемой прибыли.

1.2.2. Структура управления предприятием

Группа компаний «Тандем» имеет следующие структурные подразделения: отдел закупки и доставки товаров, отдел продаж, сервисный отдел, бухгалтерию, отдел сетевого проектирования, отдел маркетинга, отдел цветной полиграфии. См. приложение 1.

1.2.3. Поставщики

Поставщиками группы компаний «Тандем» являются ряд московских и петербургских дистрибьюторов компьютерной техники, комплектующих, периферии и расходных материалов. Конкретизация компаний-поставщиков нецелесообразна, поскольку на предприятии культивируется гибкий подход к поставщикам, список которых постоянно меняется в зависимости от рыночной конъюнктуры. Такая политика в отношении поставщиков позволяет поддерживать стабильно низкие цены на большинство позиций товарного ассортимента.

Фирма является единственным в Мурманской области дилером Xerox и реселлером ОKI. Это дает ГКТ некоторую выгоду в ценах, а в отношении Xerox и большее разнообразие моделей по сравнению с конкурентами. Так же фирма тесно работает с производителем компьютеров Acer. Однако на данный момент это взаимодействие не приносит ощутимых результатов, так как Acer не считают Мурманский регион перспективным для вложения средств, поэтому продвижением техники приходится заниматься группе компаний «Тандем».

1.2.4. Конкуренты

На мой взгляд, самым оптимальным определением конкурентов будет по направлениям деятельности ГКТ. Например, по продаже компьютерной техники и комплектующих это компании «NetSL» и «Техноцентр» занимающие лидирующие положения на корпоративном и частном рынке соответственно. Следующие за лидерами позиции занимают компании «Пять океанов» и «ОТС».

Конкурентами группы компаний «Тандем» по продаже копировальных аппаратов являются компании «Техноцентр» и «ОТС», по проектированию локальных сетей – компания «NetSL», по продаже оргтехники в целом лидеров определить сложно, так как ее реализацией занимается очень большое количество организаций, в том числе никак не связанных с продажей компьютерной техники.

Подводя итог, можно выделить основную группу конкурирующих компаний - это компании «NetSL», «Техноцентр», ГКТ, «ОТС» и «Пять океанов». В таблице 1.1 представлено распределение долей рынка между ними.

Таблица 1.1

Структура рынка компьютерной и оргтехники Мурманской области

Направление деятельности компании	Доли компаний
Направление деятельности компании	NetSL	Техноцентр		Пять океанов	ГКТ	Другие	Итого
Проектирование и установка локальных компьютерных сетей	84%	1%		0%	5%	10%	100%
Продажа компьютерной техники на корпоративном рынке	24%	22%		11%	18%	25%	100%
Продажа компьютерной техники на потребительском рынке	19%	26%		8%	14%	33%	100%
Продажа оргтехники	нет данных
Суммарная доля рынка	42%	16%	6%		12%	23%	100%

1.2.5. Маркетинговая деятельность на предприятии

На сегодняшний день функции маркетинга в группы компаний «Тандем» разбросаны по разным подразделениям. Официальный отдел маркетинга в основном занимается рекламой и продвижением приоритетных направлений деятельности группы компаний «Тандем», проводит исследования рынка средств массовой информации, с целью изучения самых популярных СМИ у существующих и потенциальных потребителей продукции группы компаний «Тандем». На основе полученной из этих исследований информации принимаются решения о выборе СМИ, в которых будет размещаться реклама группы компаний «Тандем».

Так же проводятся исследования отношения потребителей к деятельности ГКТ и ее конкурентов, собираются данные, на основе которых делаются выводы о поведении потребителей на рынке компьютерной техники.

Отдел маркетинга без участия сторонних организаций занимается разработкой и созданием рекламных объявлений. Это происходит потому, что на взгляд сотрудников отдела, в городе Мурманск, на сегодняшний день нет рекламных агентств, способных качественно разработать и провести рекламную кампанию.

Отделом маркетинга ведется несистематическое наблюдение за деятельностью конкурентов. Товарная и ценовая политика, политика продвижения, проводимые конкурентами группы компаний «Тандем» принимаются во внимание при планировании маркетинговых действий.

Отдел маркетинга планирует свою деятельность следующим образом:

1. Устанавливаются цели на один год.

2. Составляется приблизительный план на 6 месяцев.

3. Составляется подробный план на 3 месяца.

4. План передается на утверждение руководству ГКТ.

Часто возникают ситуации, когда планы, составленные сотрудниками отдела, не выполняются в полном объеме. Так же возникают моменты, когда отдел маркетинга работает без планов, хотя такое случается редко, и по продолжительности такие периоды составляли не более недели.

Отделом не проводится оценка того, как проведенные программы продвижения повлияли на результаты деятельности предприятия в целом. Единственным исключением являются мероприятия прямого маркетинга (точнее, почтовые рассылки), которые проводил отдел, потому что в данном случае определить результаты не составляет проблем.

На сегодняшний момент отделом маркетинга практически не ведется аналитическая работа по анализу продаж, например, какие позиции товаров приносят наибольшую прибыль, какие являются убыточными и тому подобное. Данная ситуация вызвана тем, что существующая информация по продажам находится в достаточно хаотичном состоянии и перевод его в вид, удобный для обработки, требует больших временных затрат, и поэтому сотрудники отдела в основном используют опросы торгового персонала для определения лидирующих и убыточных позиций товаров. К тому же политика группы компаний «Тандем» в отношении товарных запасов (компания стремится работать «под заказ»), которая предусматривает их минимальный объем, позволяет оперативно определить позиции товаров, продажа которых вызывает проблемы. Но так как политика работы под заказ является не самой лучшей при продажах на рынке частных покупателей, ее придется в ближайшее время, заменить политикой поддержания постоянного объема товарных запасов, что приведет к смене методов учета товарных запасов и выявления прибыльных и убыточных товарных позиций.

2. Разработка системы оценки эффективности работы отдела маркетинга

2.1. Контроль маркетинговой деятельности

При реализации маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэтому отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю маркетинговую деятельность. Однако процедуры контроля, существующие во многих компаниях, явно не достаточны. Этот вывод был сделан Ф. Котлером на основе исследования 75 фирм самых разных размеров и сфер деятельности(1). Вот что было обнаружено:

- небольшие компании редко ставят перед собой четкие цели и не придают особого значения показателям системы измерения результатов деятельности;

- из рассмотренных компаний менее половины имели представление о рентабельности отдельных продуктов. Около трети фирм не использовали регулярные процедуры контроля, позволяющие обнаруживать и снимать с производства убыточные продукты;

- почти половина компаний не смогла сравнить свои цены с ценами основных конкурентов, проанализировать затраты на складирование и распределение, причины возврата товара, провести формальную оценку эффективности рекламы и рассмотреть отчеты своих торговых работников;

- многим компаниям на составление отчетов о контрольных мероприятиях, которые к тому же не отличаются точностью, требуется от четырех до восьми недель(2).

Выделяют четыре типа контроля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический контроль.

2.1.1. Контроль ежегодных планов

Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания на самом деле достигла своих целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выделяют четыре этапа. Прежде всего руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется контроль за рыночной деятельностью фирмы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, определяются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, сокращающие разрывы между реальными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением установленных ему показателей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и определяет необходимость каких-либо корректирующих воздействий.

Для контроля за выполнением плана применяется пять видов анализа: сбыта, доли рынка, соотношения маркетинговые затраты/объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ сбыта заключается в измерении фактического объема продаж и сравнении с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные факторы на различие между реальным и запланированным объемом продаж. В процессе анализа микропродаж рассматриваются отдельные товары, территории и т. д. — все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ сбыта компании не позволяет сопоставить показатели компании с результатами конкурентов. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую занимает фирма. Если доля растет, то компания опережает конкурентов; в противном случае она начинает сдавать завоеванные позиции.

Анализируя показатели принадлежащей компании доли рынка, необходимо помнить следующее.

- предположение о том, что внешние силы воздействуют на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным;

- предположение о том, что работу компании необходимо сравнивать со средними показателями остальных фирм, нередко оказывается ошибочным. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результатами ближайших к ней конкурентов;

- когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает хуже конкурентов. Сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний;

- иногда сокращение доли рынка намеренно инициируется ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании;

- показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам. Например, доля рынка зависит от того, когда происходит крупная распродажа — в конце одного месяца или в начале следующего. Не все перемены в состоянии доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка. Это могут быть отдельные товары, группы покупателей, регионы, и так далее. Анализ изменений доли рынка полезно проводить с четырех позиций:

Общая доля рынка =, (1)

где П — процент всех потребителей, которые совершают покупки в компании;

Л — процент покупок, которые покупатели совершают в компании, от общего числа покупок во всех компаниях (т.е. доля лояльных потребителей);

Р — средний размер покупки в компании, выраженный в процентах от средней покупки в средней компании;

Ц — средняя цена по компании в процентах от средней цены по всем компаниям.

Представим себе, что доля рынка компании, выраженная в абсолютных значениях, за определенный период сократилась. Представленное выше выражение подсказывает четыре возможные причины такого изменения: компания потеряла некоторых своих покупателей (меньшее проникновение на рынок); покупатели сократили закупки продукции компании (снижение лояльности потребителей); оставшиеся покупатели покупают меньше (уменьшение размеров потребителей), и/или цена, которую взимает компания, «поехала» в сравнении с ценами конкурентов (снижение разборчивости в цене).

Анализ ежегодных планов требует контроля расходов, направленных на достижение поставленных целей. Основной показатель, который необходимо постоянно контролировать, — это соотношение маркетинговых затрат и объема продаж.

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не рекомендуется. Колебания каждого соотношения по периодам обычно отслеживают с помощью диаграммы контроля представленной на рисунке 1, показывающей, что расходы на рекламу, скажем, в 99 случаях из 100 колеблются в пределах от 8 до 12%.(3) Однако, в девятом периоде отклонение

превысило верхнее допустимое значение.

Рис. 1. Модель диаграммы контроля

Объяснить данную флуктуацию позволяет одно из следующих предположений:

- компания по-прежнему контролирует свои затраты, и данная ситуация — один из редких случаев «выхода за рамки». Исследование внешней или внутренней среды на предмет изменений производить не стоит, однако существует некоторый риск — изменение все-таки имело место, и тогда компания окажется в числе отстающих.

- компания утратила контроль над затратами и должна найти причину. Исследование следует провести. Тут тоже есть риск - можно ничего не обнаружить и потратить время и деньги впустую.

Соотношения затрат и объемов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финансовым анализом, для разработки не только эффективных с точки зрения объемов продаж, но и высокоприбыльных стратегий.

Многие системы оценки, применяемые в компаниях, имеют скорее качественный, нежели количественный характер. Рассмотрим две такие системы рыночной оценки, контролирующие «температуру» компании и позволяющие заранее предупредить о надвигающейся опасности.

Первая, оценка по покупателям, рассматривает работу компании в динамике, на основании следующих показателей:

- количество новых покупателей;

- количество неудовлетворенных покупателей;

- потерянные покупатели;

- осведомленность целевого рынка;

- предпочтения целевого рынка;

- относительное качество продукции;

- относительное качество обслуживания (сервиса).

По каждому показателю должны быть установлены нормы, и когда текущие величины выходят за допустимые рамки, руководство компании должно предпринять корректирующие воздействия.

Второй системой является оценка по акционерам. Компании должны постоянно следить за настроением представителей заинтересованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них считает, что ее интересами пренебрегают.

2.1.2. Контроль прибыльности

Вот некоторые сведения из исследования прибыльности ряда предприятий. Было обнаружено, что 20-40% товаров отдельных организаций неприбыльны, до 60% расходов идут им в убыток. Исследование показало, что во многих фирмах более половины контактов с покупателями не приносят прибыли, еще 30-40% дают лишь минимальный результат. Основная масса прибыли компаний формируется за счет всего лишь 10-15% контактов с покупателями. Исследование прибыльности системы отделений одного регионального банка дало довольно неожиданные результаты: 30% всех отделений были убыточными(4).

Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов; территорий, на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

2.1.3. Учет прямых и полных издержек

Анализ маркетинговой прибыльности, впрочем, как и любой другой источник информации, может направить маркетологов как по верному, так и по ошибочному пути. Все зависит от понимания специалистами отдела маркетинга методов анализа и их ограничений.

Куда более важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, — вопрос о характере рассматриваемых затрат - о показателях полных издержек или только прямых и косвенных. Следует различать три типа издержек.

Прямые издержки могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты. Например, комиссионные сборы - это прямые затраты в анализе прибыльности отдельных территорий, торговых представителей или покупателей. Расходы на рекламу являются прямыми затратами при анализе прибыльности продуктов, если, конечно, для каждого выпускаемого продукта проводится своя рекламная кампания. Другими примерами прямых издержек являются заработная плата торгового персонала и расходы на командировки.

Косвенные издержки могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.

Общими косвенными издержками являются затраты, распределение которых производится на совершенно произвольной основе. Рассмотрим, например, расходы на поддержание «имиджа компании». Распределить их по всем товарам в равной степени — значит действовать произвольно, потому что не все товары в равной степени выигрывают от укрепления имиджа. Распределение пропорционально объему сбыта соответствующих товаров - тоже не выход, так как на сбыт кроме имиджа компании влияет и множество других факторов. К числу прочих затрат подобного рода относятся заработная плата управленческого персонала, налоги, дивиденды и другие накладные расходы.

Несомненно, прямые издержки необходимо обязательно учитывать в нашем анализе. Небольшие разногласия вызывает вопрос по поводу рассмотрения косвенных издержек, поскольку в их число входят как переменные затраты, размер которых определяется изменением масштабов маркетинговой деятельности, так и постоянные.

Однако основное противоречие связано с необходимостью распределения общих косвенных затрат. Такой подход носит название метода полных издержек, и его сторонники утверждают, что именно полные затраты должны использоваться для определения истинной прибыльности фирмы. Но в этом случае резко затрудняется составление финансовой отчетности, которая используется руководством при принятии решений. Метод полных издержек имеет три слабые стороны:

- показатели относительной рентабельности различных маркетинговых объектов резко изменяются при использовании различных баз распределения общих косвенных затрат;

- произвольность выбора баз распределения негативно действует на менеджеров. Они чувствуют, что их работа может быть оценена не самым справедливым образом;

- включение общих косвенных затрат может ослабить усилия по контролю за реальными издержками. Оперативное управление наиболее эффективно справляется с прямыми и косвенными издержками, а необходимость распределять, к тому же произвольно, общие косвенные расходы приводит только к потере времени и ослабляет контроль за «распределяемыми» затратами.

Похоже, что компании все больше интересуются использованием анализа маркетинговой прибыльности и его расширенной версии, учета издержек по видам деятельности, для определения истинной прибыльности различных объектов и мероприятий. Для того чтобы повысить прибыльность, можно заняться поисками путей сокращения объемов ресурсов, необходимых для выполнения различных действий, или повысить эффективность их использования, или найти новые источники их приобретения по более низким ценам.

2.2. Мероприятия маркетинга

2.2.1. Реклама

Реклама — любая платная форма неличного представления и продвижения идей, товаров и услуг конкретного заказчика.

Программа рекламной кампании для целевого рынка включает такие вопросы, как цели и задачи рекламной кампании, выбор вида рекламы и канала ее распространения, разработка рекламного обращения, определение рекламного бюджета, методы оценки эффективности рекламы.

Специфика рекламной программы определяется особенностями разрабатывающей ее организации. В небольших фирмах за рекламу отвечает один из сотрудников отдела продаж или отдела маркетинга, поддерживающий контакты с рекламным агентством. Основная функция рекламных агентств, к услугам которых обращаются большинство коммерческих предприятий, — организация рекламных кампаний и установление и поддержание отношений со средствами массовой информации. В крупных компаниях создаются собственные рекламные отделы, менеджеры которых подчиняются вице-президенту по маркетингу. Функции рекламного отдела заключаются в организации разработки рекламной стратегии; планировании рекламных кампаний; осуществлении рекламы товаров по почте, демонстрации товаров для дилеров и других видов рекламы, обычно не входящих в круг услуг, предоставляемых рекламными агентствами.

Начиная работу над рекламной программой, менеджеры по маркетингу прежде всего определяют целевой рынок и мотивы покупателей. Содержание рекламной программы раскрывает ответы на пять основных вопросов.

1. Цели. Какие цели преследует данная реклама?

2. Расходы. Каковы источники финансирования и бюджет рекламной кампании?

3. Обращение. Какое рекламное обращение необходимо донести до потребителя?

4. Средства информации. Какие средства массовой информации следует задействовать?

5. Итоги. Как оценить результаты рекламной кампании?

2.2.1.1. Цели рекламы

Первый шаг в разработке рекламной программы — это определение ее целей, которые детерминируются предварительно принятыми решениями, характеристиками целевого рынка, его конъюнктурой и маркетинговой стратегией компании. Роль рекламы в маркетинговой программе в целом определяется составляющими маркетинга (цена, товар, реклама и размещение) и конъюнктурой рынка. Ниже перечислены примеры рекламных целей.

Сообщение: проинформировать рынок о новом продукте; предложить новые способы использования известного продукта; сообщить об изменении цен; объяснить принцип работы изделия; описать предоставляемые услуги; исправить ложные впечатления; уменьшить опасения покупателей; создать имидж компании.

Убеждение: убедить покупать определенную торговую марку; «переключить» внимание на другую торговую марку; изменить представление покупателей о качестве продукта; убедить покупателей не откладывать покупку; убедить потребителей о выгоде заказа товара по телефону.

Напоминание: напомнить покупателям о том, что тот или иной продукт может понадобиться в ближайшем будущем; напомнить покупателям, где именно можно купить продукт; напомнить о своей компании в период межсезонья; постоянно держать покупателей в курсе событий.

Информативная реклама играет важную роль на начальной стадии продвижения товара, когда ее цель заключается в создании первичного спроса.

Реклама как убеждение приобретает особое значение на стадии конкурентной борьбы, когда компания стремится создать устойчивый спрос на определенную марку товара. Подавляющая часть рекламы относится именно к этой категории. Иногда реклама-убеждение превращается в сравнительную рекламу, цель которой - установление превосходства определенной марки товара посредством сравнения одного или нескольких ее признаков с одной или несколькими марками аналогичных товаров. Сравнительная реклама используется для таких категорий товаров, как дезодоранты, зубные пасты, одежда, автомобили. Приняв решение об использовании сравнительной рекламы, компания должна быть уверена, что она обладает всеми необходимыми аргументами для подтверждения заявленного превосходства и адекватного ответа на претензии владельцев конкурирующей марки. Использование сравнительной рекламы оправдано в тех случаях, когда она воздействует как на рациональные, так и эмоциональные мотивы потребителей.

Реклама как напоминание особенно эффективна для хорошо известных на рынке товаров. Цель красочных (и очень дорогих) страниц в журналах с рекламой Соса-Со1а — не информация о товаре или призыв к покупке напитка, а именно напоминание. Схожая форма рекламы — реклама как поддержка, цель которой заключается в попытке устранения последних сомнений потребителя в том, что он сделал правильный выбор. В рекламе автомобилей часто используются изображения довольных покупателей, наслаждающихся новой моделью.

В выборе рекламной цели следует исходить из анализа текущей рыночной ситуации. Например, если производитель достаточно известен, а товар, который она предлагает, получил признание, но уровень его продаж невысок, цель рекламной кампании — стимулирование спроса. Если же поставщик пользуется популярностью лишь в узком кругу знатоков, а товар появился на рынке совсем недавно, но отличается наилучшим качеством, компания ставит целью убеждение рынка в превосходстве данной торговой марки.

2.2.2. Стимулирование сбыта

Стимулирование сбыта — это разнообразные побудительные средства (главным образом, краткосрочные), призванные ускорить и/или увеличить продажи отдельных товаров потребителям или дилерам.

В то время как реклама вызывает желание приобрести товар, стимулирование сбыта поощряет покупку. Стимулирование сбыта включает в себя средства:

- поощрения потребителей (распространение образцов, купонов, предложения компенсации, снижение цен, премии, призы, вознаграждение клиентов, бесплатные пробы, гарантии, продажа на определенных условиях, перекрестное (совместное