Об управлении конфликтами
Светлана Белова
Чем отличаются 20 пауков в одной банке от 20 сотрудников в одном отделе? - Пауки могут съесть друг друга, но банка останется цела, а сотрудники сами останутся целы, но могут разнести вдребезги не только отдел, но и всю компанию.
Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организации с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, департаментами и собственниками встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы .
Грызня и взаимное подсиживание в коллективе существенно отравляют жизнь не только непосредственным участникам свар, но и менеджменту. «Мне больше делать нечего, как разбираться, кто прав, кто виноват?» - актуальный вопрос для многих руководителей. Можно часто встретить и противоположное мнение: «Конфликты мне не мешают, а помогают управлять людьми. Только они позволяют добиваться результатов, а не вязнуть в реверансах».
Действительно, иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работ и направлены на решение конкретной проблемы. Увы, такие конструктивные случаи редки. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятию решений и достижению целей, чем помогает.
Самые же многочисленные конфликты вообще беспредметны. Это вещи в себе, не средства достижения цели, а самоцели, заключающиеся в выпуске на волю эмоций.
Таким образом, задача управления конфликтом, существенно зависит от его «сорта». Также она зависит и от внутренней позиции руководителя.
Для многих «миротворцев» естественно при снятии конфликта постараться учесть интересы всех его участников, причинить как можно меньше вреда человеческим взаимоотношениям и собственной позиции лидера. При этом чаще всего наносится ущерб интересам работы.
С точки зрения «экономической целесообразности» управляющему необходимо жестко отделить профессиональное поведение от личных интересов и думать, в первую очередь, о достижении целей.
Прекрасный подход к конфликтам с точки зрения руководителя предприятия я встречала в учебном курсе С.М. Ряковского.
Откуда берутся все беды? – Изящный античный миф о зловредной коробочке сейчас принято рассматривать как метафору непредсказуемости человеческого подсознания.
Люди вообще склонны искать причину своих неудач во внешних обстоятельствах, а причину удач – в своих замечательных качествах. Но, так или иначе, приходится признать, что мы сами являемся причиной своих неприятностей .
Все таки, объективных причин у межличностных конфликтов может быть несколько:
- Все люди разные, и это первоисточник конфликтов. Различия в происхождении, воспитании, образовании, опыте, представлениях и ценностях, манерах поведения воздвигают порой непреодолимые преграды к взаимопониманию. Могут ли спокойно общаться по рабочим вопросам выпускница сельскохозяйственного техникума поселка Змеевки Вологодской области, проживающая с мужем в офицерском общежитии, с коренной москвичкой, дипломаткой в третьем поколении? – До поры до времени – да. Например, до возникновения вопроса о безраздельной любви первой к Киркорову, а второй – к Шнитке. Причем обе будут правы, обвиняя противоположную сторону соответственно в «серости» и «снобизме».
- Одну и ту же информацию люди понимают по-разному. Восприятие информации – вторая по распространенности причина конфликтов. Это банальные «недоразумения». При всей своей незначительности, они способны вызывать большие бури. Если два участника конфликта обладают разной информацией, будьте уверены – у обоих она неправильная...
- Третья причина – недостаточная приспособленность к жизни в социуме, неумение работать в коллективе. В книге М.Робсона «От идеи к решению. Использование потенциала управленческой группы» правилам совместной работы в группах посвящен целый раздел:
«Во многих группах причины возникновения конфликтных ситуаций обычно не связаны со способностью участников понимать и справляться с предложенными заданиями. Члены работающих групп, как правило, очень компетентны и сообразительны, когда дело касается технических аспектов рассматриваемой проблемы. Это также распространяется на спорткомитеты, школьные собрания и на другие подобные мероприятия. Проблемы, возникающие в большинстве групп, вызваны тем, что их участники имеют смутное представление о правилах работы в группах.
В этих правилах нет ничего загадочного или сложного; в действительности, они достаточно просты, и многие из них кажутся очевидными после их разъяснения.»
- Наконец, последняя причина, которую я хотела бы выделить, - неустойчивость к стрессам. От своих истерик, обусловленных окружающей средой, мы не можем оградить даже родных. Что же говорить о коллегах… В наших условиях хронического кризиса "Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» всегда будет актуальным.
Не все конфликты в организациях носят исключительно межличностный характер. Зачастую плодородная почва для них заложена в организационной структуре и системе управления:
- Наиболее распространенная причина структурных конфликтов - распределение ресурсов. Достаточно вспомнить классическую задачу о разделе склада: директору по сбыту выгодно заполнить склад под завязку готовыми изделиями, директору по производству – комплектующими, а финансовому директору – держать пустым ради оборачиваемости, а лучше вообще в аренду сдать. Генеральному же директору приходится искать компромиссы. В жизни, большинство конфликтов возникают, естественно, из-за дележа финансовых ресурсов.
- Вторая причина организационного противостояния – неприспособленность существующей системы управления к быстрым изменениям и появлению новых задач. Например, линейно-функциональная структура начинает в таком случае провоцировать конфликт между взаимозависимостью функций подразделений и целями различных проектов.
- Третья причина – недостаточная или избыточная бюрократия. Информационные потоки должны точно соответствовать размеру и задачам организации, в противном случае возникают те самые межличностные «недоразумения», которые множатся и перерастают в структурный конфликт.
В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.
Возьмем пример типичного внутреннего конфликта руководителя. Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении. Руководитель же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…
А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин… Часто, одно лишнее слово способно вызвать настоящую революцию.
Помните, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации. Проверьте, являетесь ли Вы, как руководитель, генератором конфликтной ситуации:
- Вы демонстрируете особое расположение к кому-либо из сотрудников?
- Вы бы хотели, чтобы ваши подчинённые старались повторять Ваше поведение?
- Вы защищаете своих подчиненных от вышестоящего начальства?
- Вы правильно оцениваете своих сотрудников? Не недооцениваете? Не переоцениваете?
- Вы сосредотачивайте внимание на предмете, а не на личности?
- Вы учитесь на конфликтных ситуациях?
Есть всего три цели управления конфликтами:
- Разрешение конфликта, то есть поиск решения и снятие внутреннего напряжения.
- «Сохранение лица», чтобы потом в мирных условиях не было стыдно смотреть людям в глаза.
- Продолжение отношений с противником. Ведь ради интересов дела придется продолжать с ним работать.
В соответствии с этими целями, приходится выбирать стратегию действий:
- Если предмет разногласий несущественен, изучение ситуации более важно, чем принятие немедленного решения или необходима отсрочка, чтобы «улеглись страсти», то можно рекомендовать стратегию «избежания».
- Если восстановление спокойствия более важно, чем разрешение конфликта, то наилучшей стратегией действий является «приспособление».
- Если необходимо временно урегулировать сложные проблемы или принять срочное решение при дефиците времени, следует избрать «компромисс».
- Если жизненно важно поддержать свой авторитет и нейтрализовать неформального лидера, можно вступить в «противоборство».
- И наконец, если необходимо найти общее решение, важны факторы как групповой сплочённости, так и личной включённости и необходимо преодолеть негативные эмоции, то единственно верной стратегией действий является «сотрудничество».
Некоторые рекомендации по разрешению конфликтов можно найти в статье А.Рощиной «Конфликт в организации: негатив или позитив?» .
На практике разрешение конфликтов происходит по одной из трёх основных стратегий: «проигрыш – проигрыш», «выигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»:
«Проигрыш – проигрыш». Если при разрешении конфликта используется данная стратегия, проигрывают обе стороны, их цели не реализуются. Стратегия ПП может иметь различные формы:
- Компромисс («ни нашим на вашим»).
- Расплата с одной из конфликтующих сторон (например, взятка, «откат»).
- Привлечение третьей стороны (арбитра).
- Использование бюрократических процедур.
Все четыре подхода приводят к проигрышу обеих сторон, хотя иногда это и единственный способ разрешения конфликта.
«Выигрыш – проигрыш». Очень распространённая стратегия разрешения конфликтов, имеющая следующие основные черты:
- Стороны чётко разделены на «мы» и «они».
- Стороны направляют все свои силы друг против друга, и взаимодействие происходит в атмосфере победы и поражения.
- Стороны рассматривают предмет спора только со своей позиции.
- Основной упор делается на принятие решений, а не на достижение целей и соответствие ценностям.
- Конфликты персонифицированы и приводят к наказанию или осуждению.
- Нет различий между действиями по разрешению конфликтов и другими аспектами организации работы подразделения, не спланированы действия по разрешению конфликтов.
- Стороны рассматривают проблемы с сиюминутной точки зрения.
«Выигрыш – выигрыш». С человеческой и организационной точек зрения данная стратегия наилучшая. Все силы и творческий потенциал направлены на решение проблемы, а не на победу над другой стороной.