Этика бизнеса

Введение

Этика предпринимательства служила объектом изучения из­давна. Еще Аристотель приравнивал прибыль к ростовщичеству. Бизнес трактовался как одна из сфер человеческой деятельности. Во все времена особое внимание уделялось ключевому элементу предпринимательства — бизнесмену, тем этическим устоям, на ко­торых он базирует свое дело. Но, прежде всего, охарактеризуем базовые понятия и определения того, что является предметом рас­смотрения в данном издании.

Бизнес — инициативная хозяйственная деятельность, осуще­ствляемая как за счет собственных, так и заемных средств на свой риск и под свою ответственность, целью которой является станов­ление и развитие собственного дела для получения прибыли и решения социальных проблем предпринимателя, трудового коллек­тива, общества в целом.

Иными словами, бизнес — это профессиональная экономиче­ская деятельность, построенная на инициативе и постоянных инно­вациях, направленная на увеличение капитала, получение прибы­ли, используемой на расширенное воспроизводство и качественное совершенствование предприятия, своего дела, удовлетворение соб­ственных и общественных потребностей. Цель бизнеса в России се­годня — не только получение прибыли и рост хозяйственных обо­ротов, но и способность выжить в условиях перманентного кризиса.

Этика бизнеса — деловая этика, базирующаяся на честности, открытости, верности данному слову, способности эффективно функ­ционировать на рынке в соответствии с действующим законодательством, установленными правилами и традициями.

То обстоятельство, что результаты предпринимательской дея­тельности в условиях рынка предопределяются, прежде всего, ка­чеством работы бизнесмена с человеческим материалом, находя­щимся в его распоряжении, предопределяет особую значимость психологических факторов. Психология бизнеса становится фунда­ментом, на котором строится ныне здание делового успеха.

Психология бизнеса — сфера науки, занимающейся психоло­гическими проблемами и специфическими особенностями управле­ния. Объектами изучения здесь выступают взаимоотношения лю­дей между собой, в коллективе. Основные психологические проблемы: структурно-функциональный анализ управленческой деятель­ности; психологический анализ построения и использования авто­матизированных рабочих мест руководителей и специалистов, ав­томатизированных систем управления; социально-психологический анализ производственных и управленческих коллективов, взаимо­действия и взаимоотношений в них людей, факторов формирова­ния благоприятного морально-психологического климата; исследо­вание психологии руководства и лидерства, личности и деятельно­сти руководителя, отношений между руководителем и подчинен­ными, психологических аспектов подбора и расстановки руководя­щих кадров, вопросов подготовки кадров руководителей, психоло­гических аспектов управления персоналом, факторов, влияющих на процессы принятия и реализации управленческих решений.

Проще что-то сделать сразу хорошо, чем потом объяснять,

почему это сделано плохо.

Лонгфелло

В бизнесе обычно выделяют три составные части: предприни­матель, условия предпринимательства, этика бизнеса. Несомненно, главная фигура современного бизнеса – предприниматель, посто­янно готовый идти на риск, с неуемной энергией, настойчивостью, умением преодолевать трудности, любые преграды на пути к наме­ченной цели, с его свободой в принятии управленческих решений, с нестандартностью мышления. В нашей стране в настоящее время идет активный процесс становления предпринимательского слоя. На смену прежним партийно-хозяйственным руководителям при­шли новые люди, свободные от авторитета традиций и лишенные инерции мышления. Именно они и стали реализовывать возникшие в ходе перестройки новые возможности в сфере экономики. Соци­альный портрет российского предпринимателя противоречив, многолик, сложен и неоднозначен. Этот новый класс сформировался из разных социальных слоев: из предпринимателей прошлых лет, в большинстве своем функционировавших в теневых структурах; из представителей номенклатуры, прошедших социальную конверсию и нашедших свое место в новом экономическом пространстве; из производственников и творческой интеллигенции, которым уже за 30 и которые отчаялись занять достойное положение в своей про­фессии; из молодых людей, еще не успевших приобрести профессию, но уже постигших азы бизнеса.

На состояние этики в обществе, в бизнесе России накладыва­ют свой отпечаток многообразные, порой противоречивые измене­ния в самых различных сферах жизни страны. Так, не секрет, что в России ныне очень активно развиваются религиозные факторы.

Предприниматели жертвуют на строительство храмов огромные средства. Духовные принципы, проповедуемые церковью, способны сыграть огромную роль в нравственном перерождении российского бизнеса, в формировании новых этических ценностей. Как извест­но, религия всегда была и остается хранительницей тех принципов человеческого общежития, которые опираются на объединение лю­дей, на взаимовыгодное, справедливое их взаимодействие. Вспом­ним "золотое правило" Моисея – поступай по отношению к другим так, как хочешь, чтобы поступали по отношению к тебе.

Заметим, что нравственные принципы во всех мировых рели­гиозных системах во многом совпадают.

Независимо от того, объявляется ли человек атеистом или ве­рующим, в его интересах соблюдать эти принципы. Исследования показывают, что независимо от страны и культуры, на западе и на Востоке верующие предприниматели добиваются более существен­ных успехов. Все чаще они становятся образцами для подражания, формируют новую культуру бизнеса. Моральные принципы, почерп­нутые из религии, не мешают в делах, а то и помогают.

Известно далее, что российское общество сегодня очень криминализировано. Теневая экономика по официальным данным ныне объемлет не менее сорока процентов экономики страны. Связанные с преступными миром люди рвутся не только в бизнес, где они в ряде сфер уже имеют господствующие позиции, но и в органы вла­сти. Поэтому для россиян при оценке этических основ предприни­мательства очень важно принимать во внимание действие тех эти­ческих норм, на которых держится криминальное сообщество, которое очень жестко организовано, но на основе неформальных за­конов. Заметим, что криминальный бизнес функционирует часто более эффективно, чем легальный, поскольку соблюдение приня­тых обязательств обеспечивается в нем угрозой смерти. Интересно, что когда честные люди ведут друг с другом дела, то нередко по­дозревают друг друга в жульничестве. А жулики обычно исходят из того, что другой жулик - "порядочный" человек. Многие пред­ставители преступного сообщества надеются, что их дети станут респектабельными гражданами "нормального", а не воровского об­щества. Тем не менее, воздействие "воровской" этики на этику биз­неса вообще недооценивать нельзя – многие поплатились за это жизнью.

О социальной роли богатых в нашем обществе мнения разо­шлись, и очень полярно: от надежды и будущего нации до тюрьмы. "Дорожки" социального назначения богатого слоя населения пред­ставлены так: инициаторы процветания страны в будущем, локо­мотив реформ, те, на ком уже сегодня держится экономика страны, неизбежное зло, воры и мироеды, те, по кому тюрьма плачет.

Такой колоссальный разброс мнений о социальной роли бога­тых в России свидетельствует, что она еще абсолютно не определи­лась. К тому же жизнь новоявленных крупных капиталистов у нас отнюдь не сладка. Богатые живут и работают в России под угрозой террора. Больше всего они опасаются действий со стороны крими­нальных структур. Второй по значимости источник опасности - угроза со стороны конкурентов. Реально и возмездие со стороны народных масс и притеснения со стороны государства.

Конечно, многие из новых русских считают, что в обстановке неуверенности и страха главное - выжить. И тут не до сантимен­тов, не до соблюдения этических требований. Но на деле это - глубокое заблуждение. Если в России создается цивилизованный рынок, а не криминальный, то без соблюдения этических норм и подходов не обойтись. Без этого деловых успехов не добиться, а имеющийся капитал легко растерять.

Сегодня в зарубежных деловых кругах убеждены, что россий­ский стиль поведения отличается необязательностью и неаккурат­ностью, неумением держать слово, стремлением что-то выгадать для себя. Даже лучшие представители нашего нарождающегося делового мира нередко оказываются в проигрыше в работе с потен­циальными зарубежными партнерами, поскольку просто не умеют себя вести. Хотя наши деловые люди обычно представляют свои собственные компании, авторитета пока им, как правило, не хвата­ет. За рубежом ценят проверенных временем деловых партнеров, а к новичкам относятся очень осторожно. Новоиспеченным предпри­нимателям, попирающим элементарные основы современной дело­вой этики, надеяться на успех бесполезно.

Во всем мире имеется конкретное понятие деловой этики и обязательности. В США, например, в ходу понятие "техасское ру­копожатие", когда стороны просто договариваются о каком-то деле. Если кто-то нарушил условия договора, никто не будет больше вес­ти с ним бизнес.

В России необходимо формирование бизнесменов иного плана, ответственных профессионалов, сознающих свою миссию, форми­рующих свой имидж. Не торгаш, склонный к выпивке и разгульно­му образу жизни, а подтянутый, хорошо воспитанный джентльмен, умеющий "подать" себя и свою фирму в лучшем виде, чувствую­щий себя уверенно, потому что за ним — знание бизнеса и его этики. Этого требует веление времени. В XXI веке конкуренция станет беспощаднее. Будет создана новая культура бизнеса, позво­ляющая двигаться вперед быстрее, облегчить общение, улучшить обслуживание все более разборчивого клиента, а значит, усиливать позиции на рынке.

Этика бизнеса позволяет наращивать прибыль. В частности, она помогает сохранить преданность клиентов. По подсчетам спе­циалистов, удержать старых партнеров в пять раз дешевле, чем завоевать благосклонность новых. Поэтому вся фирма ориентиру­ется на потребителя. В этих целях до инвестиций в основной капитал приходится затратить немало денег, времени и сил на форми­рование этики и культуры фирмы, соответствующую подготовку ее работников.

Деловой мир, как известно, тесен. У каждого бизнесмена име­ется много друзей, знакомых, их можно приобрести в качестве по­тенциальных клиентов. Здесь все определяется честностью, вежливостью, умением быстро ориентироваться. Если ты не прав и изви­нился, признав свою ошибку, это сослужит хорошую службу, пока­жет клиенту, что с тобой можно иметь дело. В бизнесе установлено правило: постоянно заботься о своих клиентах и сотрудниках, а рынок позаботится о тебе.

Очень важна профессиональная репутация производителя. Такую репутацию трудно приобрести, на это уходят годы, утра­тить же ее можно мгновенно, зачастую из-за пустяка: не ответив вовремя на телефонный звонок или письмо, не послав факс, кото­рого ждут, проявив невоспитанность. Для репутации важны и куль­тура речи, и манеры, одежда, интерьер офиса и многое другое. Для наших предпринимателей, желающих работать с партнерами на долговременной основе, это важно вдвойне. Опыт убеждает — кон­такты обрываются сразу, как только обнаруживаются некомпетент­ность, непорядочность, рвачество наших предпринимателей.

Этика предпринимательства, имеющая глубинные корни в рос­сийском обществе, в новых условиях как бы заново формируется. Это же относится и к культуре бизнеса. Облик нового русского, который сколотил свой капитал на спекулятивных операциях, на обмане людей и государства, наложил свой отпечаток и на форми­рование особой предпринимательской культуры, которую можно назвать спекулятивной. Ее характерные особенности — стремле­ние к быстрому финансовому успеху, для которого любые пути и средства хороши, высокий риск, максимальное использование от­крывающихся шансов. Проповедуют эту культуру в основном мо­лодые бизнесмены, девиз которых: "Быстрые сделки — быстрые деньги". У такого делового человека ускоренно развиваются бойцовские, агрессивные качества. Чувства, эмоции остаются в сторо­не. Главное — быстрый и крупный финансовый результат любой ценой и любыми методами. Интересно, что такие бизнесмены обыч­но более суеверны, больше уделяют внимания разным приметам и т. д.

Спекулятивная деловая культура не нацелена на производст­во и реализацию высококачественных продуктов, налаживание со­временного обслуживания потребителей, на увеличение числа ра­бочих мест, на развитие общества. Здесь ориентация — на максимальную прибыль по возможности без производительного труда. Упор делается на сделки с ценными бумагами, платежными сред­ствами, сырьевыми ресурсами и т. п. Но по мере продвижения Рос­сии в современную рыночную экономику постепенно меняется само представление о характере и целях бизнеса, его общественном на­значении и ноше, вновь проявляются на новом качественном уров­не старые добрые российские традиции в предпринимательстве. Бизнесмены России все активнее приобретают новые черты, новые, более современные ценностные ориентиры. Постепенно возникает и расширяет свои границы обновленная деловая культура, нацеленная на удовлетворение требований рынка, на приоритет общест­венных, а не личных ценностей. Происходят кардинальные измене­ния в этических оценках и подходах наших предпринимателей, что свидетельствует о том, что процесс приобщения их к требованиям и условиям современного рынка форсируется, появляется новая основа для выкристаллизации совершенно иной этики бизнеса, что является залогом будущего процветания нашего отечества.

Бизнесмен, как известно, в первую очередь — руководитель. И особое, приоритетное значение этика бизнеса имеет в управле­нии. Экономическая цель предпринимательства — опосредование личного интереса каждого сотрудника предприятия, которое обес­печивает интеграцию коллектива для достижения общей цели, соз­дает основу для нравственного менеджмента. Сегодня наиболее эффективно такое управление, которое направлено на повышение роли человеческого фактора. Нацеленное на человека, на личность управление обеспечивает свободное развитие каждого работника, удовлетворение его личных интересов, замыслов, чаяний, раскры­вает инициативу, творческие способности каждого члена коллекти­ва. Такой менеджмент именуется нравственным, поскольку бази­руется на нравственных основах, на совокупности интересов, ори­ентирован на развитие человеческих отношений, в фундаменте ко­торых заложены культура, свобода и инициатива.

В каждой компании формируется своя "философия" управле­ния, отражающая уровень управленческой этики и культуры. Если сегодня в центре внимания менеджмента находится человек, его личное достоинство, признание заслуг, максимальное использова­ние его потенциала, то такое управление — самое современное, нравственное, этически корректное.

Слово, идущее от сердца, проникает в сердце.

Г. Низами

Особое значение имеет этика, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных. Роскошь делового общения не менее важна, чем "роскошь человеческого общения", вообще столь блистательно воспетая Антуаном де Сент-Экзюпери. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами менеджмента.

Управленческая этика – совокупность правил и форм делово­го общения с людьми, позволяющая выразить им уважение, спо­собствующая установлению между руководителем и подчиненны­ми атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу.

В последнее время в России проблемам служебной и админи­стративной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Вы­делился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Как известно, суть управленческой деятельности — цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание всего значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммер­сантов. Скажем, в России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ори­ентации.

Этика менеджмента в последнее время начинает претерпевать существенные метаморфозы. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. На самый передний план приходят такие ценности как самоопреде­ление, коллектив, участие, ориентация на потребности, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и пред­ставлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в тру­довых коллективах, прежде всего в контактах между собой руково­дителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными им сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной эко­номики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях обычного рыночного хозяйства. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконны­ми, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управлен­ческие решения, которые естественны в условиях открытого рын­ка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колос­сального потенциала менеджмента – науки о наиболее рациональ­ной организации и управлении трудовым коллективом – играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых прие­мов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и техно­логические изменения, совершенно новые подходы к человеку тру­да, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей менеджмента приносит компаниям огромный хозяй­ственный и моральный эффект при относительно небольших за­тратах, менеджмент выступает и в качестве важного фактора ре­шения социальных проблем трудовых коллективов. Поэтому инте­рес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хо­зяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возмож­ностей должно носить творческий, новаторский характер при мак­симальном учете особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В нашей печати и даже научной литературе дается представ­ление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то устоявшемся, строго конкретизирован­ном определенными порядками в данной области. На деле все со­вершенно иначе. Современный менеджмент – это тысячи возмож­ных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управ­ленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Многовариантность решений ме­неджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкрет­ной специфической ситуации составляют основу управления. По­этому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот един­ственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Что же должен уметь предприниматель-менеджер? В первую очередь – проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчи­ненными, принимать решения и нести за них ответственность, ор­ганизовывать совместную деятельность и руководить ею, вести де­ловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Что же необходимо менеджеру для обеспечения эффективной работы компании? Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерар­хию, координировать деятельность людей по их достижению, во-вторых, создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководите­ля и как личность, творчески трудиться, налаживать и поддержи­вать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои пол­номочия и объем личной ответственности.

Предприниматель, руководитель – это прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффектив­но работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отноше­нию к подчиненным, от его способности оказывать на них свое воз­действие.

Существуют два основных направления в стиле руководства. Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руково­дитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотруд­никам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авто­ритарного до либерального, а во втором – от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возмож­ности отлынивают от работы, у них мало честолюбия и они стре­мятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях – защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, уг­розу наказания. Авторитарный руководитель максимально центра­лизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть от­ветственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причаст­ность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправле­ние и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их созна­нию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фир­мой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудни­ки знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственно­сти за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и приня­тии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают боль­шую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для прак­тической реализации такого стиля руководства необходима дли­тельная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудо­вом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уваже­ния и поддержки.

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выпол­няется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия дер­жатся на сильном лидере, но основная часть сотрудников постоян­но испытывает тревогу, находится в зависимом положении и по­корна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, со­четающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-ав­торитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не до­веряет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все про­блемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъ­ясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение та­кого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное из­вне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе скла­дывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожи­дают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою про­зорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный ме­тод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания игнорируются руководителем. Подчинен­ные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закре­пляются стереотипы "наше дело маленькое", "моя хата с краю". Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные послед­ствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной — экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства – благожелательно-авторитар­ный – определяется тем, что руководитель чувствует себя уверен­но, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза нака­зания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную само­стоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключа­ет недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликт­ную ситуацию.

Третий метод — консультативно-демократический. Руководи­тель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую пози­цию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удов­летворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется мо­ральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения при­нимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод — групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят челове­ческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, проду­манно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориен­тированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с тех­ническими принципами и вознаграждает работников за превыше­ние предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего заботится о людях, стремится к повыше­нию производительности труда путем совершенствования челове­ческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, посколь­ку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказыва­ется на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориенти­рованного на человека, убеждены, что он обеспечивает максималь­ную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навя­зывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучше­нию дела.

К правилам эффективного руководства, проверенным на прак­тике за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:

• передача (делегирование) соответствующим структурам полномо­чий и ответственности за результаты использования предоставлен­ной власти;
• планирование основных направлений работы с людьми;
• неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возмож­ностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
• форми­рование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подраз­делениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и ис­ключение карательных мер и санкций за упущения;
• гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
• строгий контроль за физическим и психологиче­ским состоянием сотрудников;
• материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;
• регулярные контакты ру­ководителей с подчиненными и т. д.

Менеджер, руководитель должен быть влиятельным челове­ком. Потеря влияния на подчиненных – это крах для руководите­ля. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету менеджер направляет пове­дение человека на осуществление поставленной задачи, достиже­ние заданной цели. Руководитель избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату.

Однако в практической работе руководитель, формально оста­ваясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависи­мости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые зна­комых и т. д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоя­нии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчинен­ными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень опла­ты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т. д. Но абсолютной вла­сти не существует, как не бывает и универсальных способов влия­ния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его спо­собность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотруд­ника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорциональ­но тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникнове­ние негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система ру­ководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Доб­росовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в за­висимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руково­дитель обязан правильно определить, что для подчиненного пред­ставляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграж­дение с учетом ресурсов фирмы. Обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее. 06 этом необходимо всегда помнить.

Заметим, что эффективность руководства зависит от квали­фикации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответст­вии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как "давать указания", поскольку руководи­тель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не спо­собны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей — на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квали­фикации и желают брать на себя ответственность, но еще не впол­не могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчи­ненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и облада­ют достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, пото­му что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вы­звать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии ре­шений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответ­ственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за реше­ние задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение — поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения зада­ния, его формулировка может быть общей, оставляющей для ра­ботников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегиче­ских направлениях деятельности фирмы и решении принципиаль­но важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фикси­руя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делеги­рованию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномо­чия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Наделение подчиненных дополнительными обязанно­стями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор дей­ственного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его уме­ние загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной рабо­той, осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Ру­ководитель, не доверяя подчиненным из-за их "молодости", "нерасторопности", "несерьезности", тем самым стимулирует их не­уверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эф­фективно и рассчитывает использовать все возможности своих под­чиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее свя­зей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет прин­ципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в сво­ей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных пози­ций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания дейст­вительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственны­ми способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его спо­собность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благо­желательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотруд­ничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомни­тельные просьбы окружающих.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабо­чее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являют­ся его способность отделить существенное от несущественного, уме­ние сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен актив­но бороться с собственными недостатками, формировать у себя по­ложительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей се­мье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работ­ника и руководителя. Руководитель должен быть доступным под­чиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полно­мочий, четко объясняя, что от них требуется.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются ре­гулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкрет­ный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется по­думать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных на­правлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя про­грамму действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а ос­тальные отбросить. Руководитель не может сам решить все пробле­мы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобо­ждая свое время для такой работы, которую никто за него выпол­нить не сможет.

Руководитель призван в полной мере обеспечить сопричаст­ность сотрудников к задачам фирмы: убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную ра­боту в увлекательную игру, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудни­ков. Крайне важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам каждого сотрудника, побуждали людей увели­чивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различны­ми, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонима­ние между подчиненными, создать равновесие между полномочия­ми работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как из­бавление от работников, "не вписывающихся" в фирму, ее струк­туру или в какое-то направление работы.

Руководство — это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совер­шенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способ­ность вселять в людей уверенность.

Многие у нас утверждают, что менеджмент – это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь осо­бые способности. Но менеджмент – это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому обще­нию еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но суще­ствуют методы быстрого интенсивного освоения опыта – это мето­ды обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести сле­дующую формулу: менеджмент – это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практически­ми вопросами современного менеджмента являются: методы управ­ления командой – работниками, коллективом; проблемы осущест­вления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и спо­собы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следую­щее:

• уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

• составить подробный план с выделением основных мероприя­тий для выполнения поставленной задачи;

• установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

• распределить задания в зависимости от квалификации и спо­собностей сотрудников;

• осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Дадим еще несколько советов:

• отведите для каждого дела определенное время, работайте стабильно, без срывов и "пиковых нагрузок";

• не откладывайте на завтра то, что можно сделать сегодня:

завтра у вас появятся другие дела и вы не выполните намеченное;

• цените не только свое, но и чужое рабочее время, воспиты­вайте в себе привычку уважать время; помните, что психологами установлен тот факт, что человек, имеющий хорошие внутренние часы, обладает, как правило, высоким интеллектом;

• не опаздывайте и требуйте того же от членов вашего коллек­тива;

• вечером, перед уходом с работы, составьте детальный план того, что надо сделать завтра, чтобы с утра можно было сразу при­ступить к работе;

• избегайте длительных телефонных переговоров, ведите бе­седу только на деловом уровне, следите за громкостью своего голоса, не раздражайтесь, помните, что нервность и раздражение отни­мут у вас время и силы;

• помните, что всегда есть возможность намного увеличить свое производительное время, полнее использовать его; время поездок, ожиданий можно занять просмотром записок, чтением и другими полезными делами; в конце рабочего дня можно выполнять какую-либо техническую работу, не требующую высокой интеллектуаль­ной активности;

• всегда имейте под рукой предметы, которыми постоянно поль­зуетесь; всегда кладите их на место;

• не делайте то, что может сделать ваш подчиненный или сек­ретарь, не тратьте время впустую, цените себя как профессионала.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на са­моуправление коллектива. Методы управления основаны на убеж­дении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выра­жается и в том, что руководитель знает, какие требования и в ка­кой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуа­ции и каких результатов можно от него ожидать. Если этому не придается должного внимания, возможно возникновение ослож­нений во взаимодействиях руководителя и сотрудников, т. е. кон­фликты.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который спо­собен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходи­мым авторитетом. Как известно, авторитет — это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллек­тивом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воз­действие авторитета может быть эффективнее чисто администра­тивных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопро­тивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энер­гию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ста­вить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации раз­витие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы ве­лика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуще­ствляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определен­ную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эф­фективен применительно к работникам, имеющим высокий интел­лектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня под­готовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент – внушение, нацеленное на то, что­бы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие дан­ные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, – умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уве­ренности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесо­образно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лими­те времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интел­лектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способно­сти к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подража­ния. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, уме­ние держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внеш­ним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств.

Метод принуждения основан на использовании руководите­лем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В ме­неджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т. д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать кон­фликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразлич­ное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти фак­торах:

• способность управлять собой;
• четкие личные цели;
• упор на постоянный личный рост;
• умение решать проблемы;
• изобретательность и способность к инновациям;
• высокая способность воздействия на окружающих;
• знание современных управленческих подходов;
• способность руководить персоналом;
• умение обучать и развивать подчиненных;
• формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные тре­бования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечи­вают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, кото­рые можно удовлетворить только, если руководитель будет посто­янно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение де­лать все по-новому. Задача менеджера — найти способ проанали­зировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целе­сообразно составить личный план действий, состоящий из несколь­ких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя — поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наиболь­шей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудно­сти, заключается в следующем:

• он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;
• руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;
• если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуж­дает его подумать об этой проблеме с другой стороны;
• если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтую­щие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значитель­ное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подхода­ми, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда так­же и то, что руководитель с неправильными этическими представ­лениями может причинить значительный вред своему работнику.

Этика деловых контактов

Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему-то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба.

Д. Карнеги

Целый ряд проведенных в России и за рубежом исследований показал, что для результативности бизнеса первостепенное значе­ние имеет безупречное с точки зрения этики и культуры проведе­ние деловых контактов, взаимоотношений. Особенно много на этом теряют российские предприниматели, менеджеры. Менеджер фир­мы — человек, представляющий ее в деловых связях с любыми рыночными контрагентами. От его умения, способности осущест­вить бизнес — деликатно, строго соблюдая общепринятые нормы и правила, от характера его поведения в значительной мере зависит результат хозяйственных взаимоотношений с партнерами, а, сле­довательно, и финансовое благосостояние компании. Как показала практика, для российских менеджеров особое значение приобрета­ет умение наиболее рационально вести любые деловые переговоры, добиваясь намеченного с соблюдением всех установленных этиче­ских порядков и в то же время производя на партнеров максималь­но благоприятное впечатление, формируя тем самым имидж свой собственный и компании, представителем которой он является. Можно сказать, что основным имиджмейкером менеджера являет­ся он сам.

В деловых отношениях очень многое зависит от характера личных встреч, бесед, переговоров, совещаний. Деловая этика яв­ляется своеобразным посредником, позволяющим быстрее найти оптимальное решение, сглаживая при этом острые углы, с достоин­ством выходить из затруднительных ситуаций. Искусству деловых контактов обучаются во всем мире. Многие российские предприни­матели никогда не обучались процессу ведения переговоров, не имеют серьезного опыта участия в них.

Любые деловые встречи, переговоры носят оригинальный ха­рактер: каждый раз иной предмет для обсуждения, новые условия и участники. Общее, что отличает их от других видов рыночной деятельности — их предварительная организация, соблюдение ус­ловий, принятых в деловом мире, во взаимоотношениях участников делового общения.

Успех переговоров зависит от того, насколько тщательно они будут подготовлены. От этого же зависит не только конечный ре­зультат, но и сам процесс: длительный, конфликтный, или быст­рый и без особых помех.

Российские бизнесмены считают ненужным специально гото­виться к деловым встречам и переговорам, рассчитывая на свой опыт и интуицию. Однако это совершенно неоправданно. Подготов­ка к переговорам включает в себя решение организационных вопросов и проработку самого процесса переговоров.

Организационные аспекты включают составление программы приема партнеров; формирование группы участников переговоров;

определение их места и времени; составление ежедневной повест­ки дня каждого заседания; согласование с заинтересованными сто­ронами касающихся их вопросов и т. д.

Программа приема партнеров, особенно иностранных, требует значительных затрат сил и времени. Определяются: порядок встречи коллег, состав встречающих, участие представителей прессы, ра­дио и телевидения, приветственные речи, размещение в гостинице, деловая часть программы (встречи, беседы, переговоры), приемы, завтраки, обеды и др., посещение промышленных и других объек­тов, культурные мероприятия, поездки по стране, проводы.

Подготовка к основному процессу переговоров включает: ана­лиз существа проблемы, учет интересов участников переговоров в ее разрешении, формирование подходов к переговорам и уточне­ние собственной позиции на них, оценка возможных вариантов результатов переговоров.

Исследование проблемы связано с поиском путей ее решения при наименьших затратах. В процессе анализа изучаются возмож­ные альтернативы решения проблемы.

Важно обратить особое внимание на учет интересов сторон, для чего вообще нужны данные переговоры. Обычно главное, что волнует российских участников — установление долговременных партнерских отношений.

Подготовка к переговорам связана с рассмотрением числа ва­риантов решений, которые ранжируются в зависимости от степени их приемлемости. Целесообразно подготовить ответы на вопросы:

• Какая основная цель поставлена перед участниками?

• Как отнесется к просьбе о встрече партнер?

• Готов ли он к обсуждению предполагаемой темы?

• Уверены ли стороны в благополучном исходе переговоров?

• Что нужно уяснить для себя?

• Какой исход устроит обе стороны?

• Какие методы воздействия на собеседников следует исполь­зовать?

• Какие вопросы могут задать собеседники?

Необходимо составить программу партнерских связей. Преж­де всего, в нем выделяют также коммерческие намерения, аргумен­тацию своей позиции, пути нейтрализации возможных возраже­ний, варианты решений, подведение итогов переговоров.

Подготовительная работа включает в себя подготовку доку­ментов к переговорам. Сюда относятся заявления, проекты согла­шений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов. Важно уде­лить особое внимание точности формулировок, хорошей аргументированности предложений.

Особое значение имеет подготовка к беседе. Нужно тщательно охарактеризовать все аспекты намечаемой деловой акции. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера, чтобы он мог поработать над ними. Должное внимание необходимо уделить изучению юридических аспектов предстоящей сделки — законодательству и подзаконным актам о совместных предприятиях и экспортно-им­портных сделках, соответствующим решениям региональных вла­стей и т. д. Иностранных партнеров обычно интересуют самые раз­нообразные детали, и к этому нужно быть готовым.

Нельзя не учитывать еще один важный момент: благотвори­тельность нельзя путать с бизнесом. Если, скажем, даются какие-то авансы от иностранного партнера, надо реально представлять, за что они даются, с какой целью и чем за все это придется распла­чиваться.

В переговорах должны участвовать не только руководители, но и владеющие конкретной информацией и практическими зна­ниями эксперты.

До встречи с партнером необходимо определить тактическую позицию. Для этого применяются различные приемы, которые ме­няются в процессе переговоров. Так, эффективен прием "ухода" или "уклонения от борьбы". Когда затрагиваются вопросы, нежела­тельные для обсуждения или для того, чтобы не предоставлять парт­неру какую-то информацию, партнера просят перенести рассмот­рение вопроса на другое заседание. Это необходимо, когда, напри­мер, нужно согласовать вопрос с другими организациями, оценить новые моменты, связанные с предложениями партнера. Использу­ются и другие тактические приемы: "затягивание", "выжидание", "салями" (которые идут в ход, когда желательно растянуть процесс переговоров, получить дополнительную информацию от партнера и т. п.}.

Интересный тактический прием — "пакетирование", когда к обсуждению предлагается не один вопрос, а сразу несколько. Не­редко в один "пакет" складываются привлекательные и не столь интересные для партнера предложения. Партнер, будучи заинте­ресованным в определенных предложениях, может принять и ос­тальные. Иногда путем уступок во второстепенных предложениях добиваются принятия главных.

Еще один прием — "завышение требований". В состав обсуж­даемых проблем включают пункты, которые потом можно снять, объяснив, что это является уступкой, и надеяться на аналогичные шаги со стороны партнера.

Другой эффективный прием — "расстановка ложных акцен­тов в собственной позиции". Партнеру демонстрируют заинтересо­ванность в решении определенного вопроса, который на деле явля­ется второстепенным. Сняв этот вопрос с повестки дня, можно по­лучить положительное решение по другому, имеющему первосте­пенное значение, вопросу.

Весьма действенным является прием "выдвижения требова­ний в последнюю минуту", когда в конце переговоров один из парт­неров вдруг выдвигает новые требования. Если другая сторона за­интересована в контракте, она может принять эти предложения. Реакция, правда, может быть и обратной.

Практика показывает, что обычно успех переговоров — на той стороне, которая лучше к ним подготовлена. Основная задача пере­говоров — убедить партнера делать то, что нужно вам. Однако пе­реговоры должны проходить в вежливых тонах, нетактичные и гру­бые методы должны быть исключены. Но иногда слишком офици­альная манера проведения переговоров неэффективна. Никогда не стоит стремиться к достижению односторонних выгод. Кто ищет для себя слишком большую выгоду, рискует потерпеть фиаско. Прежде всего, важно заинтересовать партнера. Нужно так повести дело, чтобы партнер сам высказал то, что вы бы хотели услышать от него. Для этого надо взглянуть на вещи под его углом зрения

Во время переговоров бывает нелегко отстоять свою точку зре­ния. Но делать это надо только с помощью такта, действительного намерения понять точку зрения другого.

Не следует начинать беседу с вопросов, по которым вы заведо­мо расходитесь во мнениях. Обычно разговор начинают с общих тем. Это облегчает контакт при переходе к деловой части контак­тов. Относитесь с пониманием к высказываниям других. Это важное условие делового сотрудничества в бизнесе.

Нельзя обижать партнеров, указывая на их ошибки, допущен­ные ими неточности и т. п. Следует очень осторожно подбирать слова и выражения Целесообразно говорить неприятные слова толь­ко после похвалы Критика должна быть деловой и обязательно сочетаться с конструктивными предложениями. Критические заме­чания необходимо формулировать корректно, не оскорбляя досто­инство партнера.

Если атмосфера переговоров накалилась, желательно исполь­зовать все, чтобы ее разрядить. Шутливое замечание, сказанное вовремя, способно достаточно разрядить обстановку. Важно вызвать смех, но не показаться при этом смешным. Если шутка касается вас, нельзя показывать обиду. Лучшая реакция — ответить такой же шуткой. Но можно и просто посмеяться над собой вместе со всеми.

При любых переговорах важно учитывать, что в работе при­нимают участие разные люди, хотя и представляющие одну сторо­ну. Более того, имея дело всего с одним человеком, не забывайте о многогранности личности, благодаря чему можно договориться с партнером, управляя ходом переговоров.

Правильнее начать переговоры со взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсудить наиболее простые из них, а затем при­ступать к более сложным.

Деловые переговоры — неотъемлемая часть практики менедж­мента. Один из самых эффективных методов их проведения — ме­тод принципиальных переговоров. Он основывается на поиске та­кого результата решения проблем, который был бы обоснован спра­ведливыми нормами независимо от воли и желания каждой из сто­рон, участвующих в переговорах. Принципиальные переговоры по­казывают, как достичь того, что полагается по праву, оставаясь при этом в рамках приличий.

Обычно стороны в рамках спора занимают конкретные пози­ции, которые стараются отстоять. Однако переговоры эффективны только в том случае, когда достигнуты разумное соглашение, эф­фективность во времени, улучшение отношений между сторонами. Когда участники переговоров спорят по поводу позиций, они сами ограничивают себя этими позициями. Чем больше человек проясняет свою позицию и защищает ее от нападок, тем больше он себя с нею связывает.

Позиционное взаимодействие превращается в состязание. Каждая сторона принуждает другую сторону изменить позицию. Распри ведут к напряженности в отношениях, а иногда и к их раз­рыву.

У всех деловых партнеров есть эмоции, приверженность к определенным ценностям, различные жизненные основы и взгля­ды. Человеческий фактор переговоров может быть полезным. Про­цесс выработки соглашения призван стимулировать решимость получить взаимоприемлемый результат. Отношения доверия, по­нимания и уважения способны превратить последующие перегово­ры в более спокойный и эффективный процесс.

Каждый участник преследует две цели: по существу дела и относительно взаимоотношений партнеров. Каждый участник за­интересован в определенных отношениях с другой стороной, стремится, как минимум, поддерживать деловые контакты, благоприятные для приемлемого соглашения с учетом интересов каждой из сторон. Переговоры, как правило, ведутся с надеждой на продол­жение. Каждый раунд переговоров нужно вести так, чтобы отноше­ния развивались. Продолжение отношений важнее, чем результат конкретных переговоров, если речь идет о стабильной клиентуре, партнерах по бизнесу, членах семьи, коллегах-профессионалах.

Люди редко сознают, что толкование событий другим челове­ком столь же законно, как и собственное. При позиционном торге возникают противоречия между существом проблемы и отноше­ниями участников. Сведение переговоров к борьбе с целью достиг­нуть победы осложняет все аспекты процесса. Решение вопроса и поддержание хороших отношений не обязательно должны проти­воречить друг другу. Если ваши ощущения неясны, ищите возмож­ность узнать больше; если страсти накаляются, найдите способ "вы­пустить пар". Всегда надо постараться наладить деловое общение.

Как известно, существо переговоров заключается не в кон­фликте позиций, а в конфликте между интересами сторон. Согла­сование интересов, а не позиций, обеспечивает успех по двум мо­ментам. Как известно, для удовлетворения любого интереса обычно имеется несколько позиций. Примирение интересов вместо дости­жения компромисса между позициями полезнее, так как за каждой позицией стоит намного больше интересов, чем это кажется на пер­вый взгляд. Здесь следует обратить особое внимание на основопо­лагающие потребности, которые мотивируют поведение людей. Среди них: безопасность, благосостояние, стремление к власти и т. д. Объ­ясняя свои интересы, надо показать их жизненную важность. Что­бы ваши интересы произвели впечатление на партнеров, следует обосновать их законность. Кроме того, чтобы другая сторона ува­жала ваши интересы, надо начать с демонстрации того, что вы це­ните ее интересы.

Часто разумные решения, которые дают максимум выгоды при наименьших затратах другой стороны, достигаются путем дей­ственной защиты ваших интересов. Когда каждый партнер усилен­но отстаивает свои интересы, это стимулирует творческую энергию для обдумывания взаимовыгодных вариантов решений.

В бизнес-контактах приоритетное значение имеют деловые переговоры, где этика взаимоотношений выходит на самый перед­ний план.

В практике подобного общения сложился ряд этических норм, знание и использование которых обеспечивает плодотворные ре­зультаты. Вот некоторые из них.

Подавать руку следует в последний момент, когда подходите здороваться, а не идти с протянутой рукой к встречающему. Энер­гично сжимать руку при пожатии неприлично. При рукопожатии мужчине необходимо снимать перчатку (женщине не обязательно). Здороваясь с женщиной за руку, следует снять головной убор. Не рекомендуется первому подавать руку женщине. Если женщина не подала руки, можно обойтись без рукопожатия. Если женщина во­шла в помещение, мужчина должен, здороваясь, встать. Подать женщине пальто — норма вежливости для мужчины. Мужчина го­ловной убор снимает первым, а надевает последним. Входящий в комнату здоровается первым.

При разговоре не следует перебивать говорящего, указывать на что-то пальцем. Обращение "вы" должно быть ко всем. Важно постоянно следить за собой, не вмешиваться в чужой разговор. Бу­дучи приглашенным на встречу, никогда не опаздывайте, а если пришли с опозданием, не следует ни знакомиться, ни подходить к сидящий с рукопожатием. Поздоровайтесь общим поклоном и сле­дуйте на предложенное место.

Большое значение имеют жесты, манера поведения. Жес­ты — не только движения рук, но и любое телодвижение для под­черкивания значения произносимых слов.

Рекомендуется руководствоваться следующими правилами:

• жесты должны быть естественными и сдержанными, к ним можно прибегать только по мере надобности;
• жестикуляция не должна быть непрерывной; не каждая фраза нуждается в подчеркивании жестом;
• никогда жест не должен отставать от подкрепляемого им слова;
• вносите разнообразие в жестикуляцию, нельзя пользовать­ся одним и тем же жестом;
• жесты должны отвечать своему назначению.

Главное во внешнем облике — корректность, непринужден­ность, воодушевление, дружеский тон. Важна правильная поза, со­четающая хорошую осанку и легкость движений. Жесты — это любые движения, усиливающие впечатление от высказываемых идей. Применение жестов является проявлением настроений и мыс­лей говорящего.

Важно всегда соблюдать правила ведения разговора:

• то, что сообщается, должно быть истинным;
• все необходимое партнеру для понимания должно быть со­ответствующим образом ему представлено;
• говорящий предполагает, что собеседник верит ему;
• вопрос задается с надеждой на ответ;
• просьба предполагает выполнение действия.

Однако переговоры с иностранными фирмами выходят за рам­ки правил ведения разговора, так как цели и задачи переговоров другие, чем в разговоре. В них заложена другая сущность — дости­жение наилучших условий контракта.

Есть одно общее правило: для того, чтобы завоевать внимание и оказать воздействие на другого человека, нужно говорить с ним о предмете его желаний и настроений.

Способность встать на точку зрения собеседника и увидеть все под его углом зрения очень важна. Она должна привести к взаи­мопониманию.

В переговорах основная задача — убедить собеседника, побу­дить его захотеть сделать то, что нужно вам. Но нетактичные и грубые методы нежелательны. Подчеркивание каких-либо качеств собеседника всегда должно быть тактичным. Лесть всегда оказыва­ет отрицательное воздействие. Это — подделка, она фальшива и вызывает презрение.

В разговорах необходимо честно и искренне признавать хоро­шее в других, быть щедрым на похвалы.

Чтобы овладеть принципами ведения бесед и переговоров, необходимо ими руководствоваться, применять на практике при всяком благоприятном случае. Трудно применять подобные реко­мендации во всех случаях, но необходимо постоянно их учитывать. Надо быть способным поставить себя на место партнера, понять его образ мышления. Законы психологии и этики должны всегда ис­пользоваться в коммерческой работе. Если во время переговоров у вас появилась какая-то идея, попробуйте дать партнеру возмож­ность представить ее как свою собственную.

К правилам убеждения относятся:

• проявление уважения к мнению других; никогда не говори­те партнеру, что он не прав;
• стремление увидеть ситуацию глазами партнера;
• проявление симпатии к мыслям и интересам партнера;
• изменение мнения партнера на основе ориентации его на разумные мотивы.

Вот чисто психологический момент — отношение человека к своему имени. Если вы запомнили имена собеседников и при новой встрече, обращаясь к ним, сразу произносите имя, вы делаете при­ятный и производящий выгодное впечатление комплимент. В дело­вой жизни и специальных контактах способность вспомнить нуж­ное имя очень важна.

Хорошие манеры требуют жертв. Одним из важных принци­пов ведения деловых переговоров является внимание к партнеру. Собеседник на переговорах будет хорошо воспринимать присутст­вие терпеливого и сочувствующего ему слушателя, который будет ждать, пока партнер выскажет все свои проблемы, исчерпает свои эмоции. Отсюда следует: чтобы стать приятным собеседником, не­обходимо, прежде всего, стать хорошим слушателем.

Чтобы расположить партнера к себе, нужно начинать разго­вор о предметах, его интересующих.

Сказать человеку, что он не прав, можно и взглядом, и тоном, и жестом, причем так же красноречиво, как и словом. Но не нужно унижать в партнере чувство собственного достоинства, гордости. Иное может быть расценено как вызов, порождая чувство протеста. Лучше начинать иначе: "Но, конечно, я могу ошибаться. Надеюсь, вы меня поправите, если я что-либо напутал". Допуская возмож­ность погрешности со своей стороны, вы никогда не окажетесь в затруднительном положении. Мы легко извиняем себя, если совер­шаем ошибку. Но, руководствуясь чувством такта и благожелатель­ности, необходимо признавать право ошибаться и за другими. Оп­равдать свои ошибки способен любой человек, но чтобы доброволь­но признать свои ошибки, необходимы благородство и честность.

Акцент нужно делать на вопросах, с которыми вы согласны. Часто во время переговоров, чтобы убедить партнера в своей точке зрения, много говорят сами — это неправильно. Дайте возможность говорить партнеру и не перебивайте, если несогласны с ним.

Мы обычно предпочитаем поступать соответственно нашим желаниям и мыслям. Каждый человек думает и поступает тем или иным образом в силу определенных причин. В разговоре важно постараться понять движущие мотивы собеседника. Поняв причи­ну, вы более справедливо будете относиться к точке зрения дру­гого.

Многие исследователи полагают, что российский стиль дело­вого общения значительно отличается от западного, для которого характерны напористость, агрессивность. Отличительная черта рос­сийского подхода в том, что мы обращаем внимание в основном на общие цели, а не на то, как их можно достичь. В то же время вопро­сы, как добиться конкретной цели, — ключевые для иностранных участников переговоров. Это нередко затягивает выработку совме­стных договоренностей, тормозит процесс деловых контактов.

Российские бизнесмены предпочитают действовать осторож­но, особо не рисковать. Если есть выбор между более или менее рискованным вариантом решения, обычно выбирается последний. Боязнь риска ведет за собой и ограничение инициативы.

По мнению западных коллег, российские бизнесмены пред­ставляют компромисс как сближение позиций на основе взаимных уступок. Отсюда попытки искать решения в рамках этих позиций.

Как правило, российская тактика ведения переговоров харак­терна и тем, что в начале переговоров мы стремимся занять пози­цию завышения требований. После длительных дискуссий проис­ходит сближение позиций сторон. Уступки нашими бизнесменами делаются весьма неохотно. Если, скажем, два немецких предприни­мателя обсуждают деловое предложение, они стремятся объеди­ниться, чтобы увеличить размер пирога, и тогда каждый получит больше. У российских менеджеров подход иной: размер пирога из­вестен, и главное — отхватить себе кусок побольше. Обычно это свидетельствует о некомпетентности, отсутствии культуры перего­воров.

Особенностью поведения российских участников переговоров является также неожиданная смена подходов в отношении партне­ра: то дружеское расположение, то официальность, исключающая личные симпатии. Иногда в ходе переговоров наши соотечествен­ники ведут себя просто непорядочно, отказываясь от уже достигну­того.

Сошлемся на такой пример. Российская сторона предложила перспективный проект в автомобилестроении. Одна из американ­ских компаний была готова выступить в качестве партнера. В Ва­шингтоне были проведены переговоры с потенциальным россий­ским партнером и его банком. Российские участники были проин­формированы, что отношение американской компании к предложе­ниям весьма позитивно, но неожиданно в офис юридической фир­мы, которая вела переговоры, позвонили и информировали из штаб-квартиры американской компании, что два российских господина, ни один из которых не говорит по-английски, находятся у них и делают им прямое предложение, причем то, о преждевременности которого их предостерегали. Компания поняла, что "русские пытаются войти через заднюю дверь". Поскольку такой шаг свидетель­ствует об отсутствии доверия, возможность для дальнейшего со­трудничества была утеряна.

Законы бизнеса гласят, что информация о подготовке согла­шения, его существо не могут быть утаены ни от кого из участни­ков переговоров. На Западе никому не позволяется нарушать де­ловую этику. Для всех ведущих корпораций, чьи акции котируют­ся на фондовых биржах, последствия недобросовестных действий могут оказаться весьма плачевными. Помимо потери репутации, привлечения к ответственности через суд возможны санкции со стороны правительственных органов, регулирующих рынки цен­ных бумаг.

В последние годы тысячи российских и западных бизнесме­нов садились за стол переговоров, но безуспешно. В этой связи ин­тересны рекомендации крупного американского банкира, президента ряда компаний Питерса И. Палмса. Прежде всего, не следует гово­рить американцам, что вы что-то от них хотите. Расскажите, что вам нужно, а после этого слушайте, что они вам предложат. Амери­канцы особенно заинтересованно относятся к возврату инвестиций. Каждый вложенный доллар должен ежемесячно приносить деньги, которые могут быть использованы инвестором. Если вы хотите, чтобы доллары были инвестированы в Россию, но реального дохода не будет, ваше предложение заведомо неприемлемо. Капитал должен обеспечивать ежемесячный доход в долларах, как если бы он про­должал быть инвестированным в экономику США.

Очень важно прежде всего правильно организовать бизнес-контакты. По содержанию переговоры обычно делятся на следую­щие этапы: уточнение интересов, точек зрения, позиций участни­ков; обсуждение предложений, их аргументация и обоснование; сбли­жение, согласование позиций, выработка общего соглашения. Характерны определенные стадии деловой беседы: начало перегово­ров и выдвижение предложений; пробуждение интересов и уста­новление потребности клиента; формирование доверия к сделке, к ведущему переговоры и фирме, которую он представляет; демонст­рация выгод сделки; формирование стремления удачно ее завер­шить и принятие решения о заключении сделки.

Переговоры, как правило, начинаются с представления сто­рон друг другу, обмена визитными карточками и размещения за столом, причем гостям отводятся лучшие, наиболее удобные места. Далее следует небольшая вступительная часть, чтобы снять психо­логические барьеры и создать непринужденную дружелюбную ат­мосферу. Эта часть деловых переговоров не должна недооцениваться. В это время стороны изучают, оценивают друг друга (одежду, ма­неры, реакцию, психологическое состояние), делают первые выво­ды. Позже переходят к взаимным уточнениям интересов, точек зре­ния, изложению своих позиций и предложений. Происходит обмен не только устной, но и письменной информацией. Главное — пробу­дить интерес партнера. Для этого используются: показ новой про­дукции, демонстрация преимуществ своего товара, ссылки на благо­приятные отзывы других фирм и т. д. Завоевание доверия партне­ра по переговорам достигается, если на предлагаемую ему продук­цию имеется надлежащим образом оформленный сертификат качества. Весьма эффективно бесплатное предоставление в пользова­ние образцов продукции. Сравните характеристики продукции и условия сделки с тем, что партнер может получить, если он прибег­нет к услугам конкурентов.

При выдвижении партнером искренних возражений обычно, прежде всего, демонстрируется их понимание, а также следует уси­лить аргументацию своих предложений, прибегнуть к новым дока­зательствам.

Возражения могут быть и надуманными, что свидетельствует или о недостаточной компетентности партнера в вопросах обсуж­даемой сделки, или о его стремлении сознательно создать трудно­сти в ведении переговоров. Можно попытаться убедить партнера. Здесь эффективны следующие приемы:

Уклонение от переговоров применяется для выжидания сме­ны сложившейся неблагоприятной ситуации, а также ухода от кон­фликтов в надежде на то, что интересы партнера заставят его пой­ти на уступки. В качестве повода для перерыва может использоваться необходимость дополнительных консультаций.

Преувеличенные первоначальные требования — фактор соз­дания поля для маневрирования. Предлагая завышенные (или за­ниженные) цены, партнер создает ситуацию, когда он может де­лать уступки, не ущемляя собственных интересов.

Блеф — введение партнера в заблуждение относительно сво­их реальных намерений и возможностей. Блефуют обычно начинающие бизнесмены, чтобы приукрасить свой имидж, создать ви­димость прочных позиций в бизнесе.

"Тупиковая ситуация" появляется при выдвижении заведо­мо неприемлемых требований. Расчет делается на то, что дополни­тельные трудности сделают партнера более сговорчивым. Срыв переговоров свидетельствует, что одна из сторон вступила в них просто для получения необходимой информации.

Затягивание переговорного процесса происходит, когда одна из сторон воздерживается от активного участия в нем, не раскры­вает свою позицию. Но при этом у партнера может сложиться впе­чатление, что вы просто не располагаете соответствующими полно­мочиями для переговоров.

Иногда имеет место имитация ухода с переговоров — одна из сторон делает вид, что она хочет уйти с переговоров, хотя в дейст­вительности этого желания нет. Расчет делается на получение ус­тупок. Имитация ухода несет с собой определенный риск. Ульти­матум демонстрирует реальную готовность партнера уйти с пере­говоров, если его условия не будут приняты. Более эффективно выдвижение компромиссных предложений — основывающихся на взаимных уступках. Хорошие результаты дает нередко выдвиже­ние требований в последнюю минуту, цель которых — вырвать у партнера дополнительные уступки. Выдвигающий дополнительные требования ничем не рискует, поскольку в случае отказа он может их снять.

Главным результатом деловых переговоров должно быть при­нятие решений. При сложных переговорах бывает несколько вари­антов решений. Иногда практикуются компромиссные решения, достигаемые путем поэтапных уступок партнеров друг другу.

Очень важное место занимает подведение итогов переговоров. Оценка результатов включает: выявление факторов, способство­вавших успеху, анализ поведения партнера, что препятствовало переговорам, каковы основные выводы.

Особое значение имеет этика переговоров и разрешение кон­фликтных ситуаций. Этика переговоров — морально-нравственная категория, выражающая кодекс правил общения партнеров в процессе переговоров, создающих определенный морально-психо­логический климат в предпринимательской деятельности. Этика рыночных отношений отражает социальную ответственность пред­принимателей, их общественную миссию. В отличие от кодексов юридических норм этика основывается на культуре, общественном мнении, традициях и привычках. В последнее время в России эти­ке, деловому этикету уделяется больше внимания. Считается, что в условиях рыночной экономики 15 % успеха менеджера зависит от профессиональных знаний и 85 % — от искусства общения, владе­ния приемами собственной презентации.

Существуют, как известно, общие правила поведения пред­принимателя, которые предусматривают: ответственность перед обществом, честность и соблюдение законов, верность слову, обес­печение высокого качества своей продукции и услуг, соблюдение норм безопасности продукции и труда, честность и правдивость рекламы, справедливое отношение к работникам, соблюдение всех финансовых и производственных обязательств перед партнерами, защиту окружающей среды, участие в благотворительности и со­циально-экономическом развитии страны, региона, где расположе­на фирма, отказ от подкупа и взяток, доступ общественности и государства к информации о реальных делах фирмы. Эти правила контрастируют с характерными чертами значительной части со­временных российских предпринимателей, к которым относится безответственность, ненадежность в бизнесе, обман, эгоизм, неува­жение к закону. Правда, соблюдение этических норм и правил ци­вилизованных рыночных отношений в России затрудняется эконо­мической нестабильностью, юридической неопределенностью, рос­том преступности, особенно таких ее форм, как коррупция и рэкет, агрессивной налоговой политикой властей. Встает проблема воз­вращения к традициям российского купечества: склонность к чест­ному ведению дела, коммерческая компетентность, демократиче­ская ориентация, разумный риск, надежность в делах, контакт­ность, деловитость. Девизом российских предпринимателей рань­ше было: "Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли".

В рамках норм предпринимательского поведения действуют специальные рекомендации для лиц, участвующих в переговорах. Среди них: внешний вид и привычки; порядок представления и знакомства; требования к визитным карточкам; умение держать себя на визитах, в обществе, в гостях; организация официальных и неофициальных приемов и встреч.

В рамках основных требований делового этикета: пунктуаль­ность и обязательность, бережное отношение к своей репутации, проявление внимания и уважения к партнеру, настрой на компро­мисс, немногословность. Деловая этика помимо общей культуры поведения включает в себя также специальные приемы, способствующие успеху делового общения, основанные на психологии.

Эффективность деловых коммуникаций в современной прак­тике связана с выполнением следующих требований: не переби­вать партнера, проявлять заинтересованность и терпение, всегда сдерживать себя, не критиковать партнера, задавать вопросы, соз­давать свободную атмосферу, устранять раздражающие моменты (постукивание по столу, перелистывание бумаг и т. п.).

Не рекомендуется слишком громко говорить, иначе у партне­ра по переговорам сложится впечатление, что ему навязывается определенное мнение. А слишком тихая речь создает убежденность в неуверенности и слабости позиции. Основные предложения рекомендуется вносить медленнее, чем все остальное, и четко формули­ровать. Заметим, что короткие предложения воспринимаются луч­ше, чем длинные.

Особое значение имеет разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт на переговорах означает столкновение противоположных интересов. Конфликты всегда считаются нежелательными, по­скольку они накосят ущерб людям, ухудшают отношения, связи.

Иногда конфликты желательны, поскольку они позволяют выявлять различные точки зрения, альтернативы и находить наи­лучшие решения.

Причинами возникновения конфликтов бывают различия це­лей, психологическая несовместимость партнеров, недостатки в организации переговоров, неудовлетворительные коммуникации, некомпетентность, неполномочность одной из сторон. Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если обе стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потерь. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы его разреше­ния, что обычно зависит от причины.

Нередко конфликт возникает из-за неудовлетворительных коммуникаций – непонимания друг друга. Здесь оптимальный ме­тод — разъяснение своих позиций.

Когда налицо противоречивость целей, эффективен метод принятия принципиально новых решений. Стороны отказываются от своих первоначальных требований и переводят переговоры в новое русло. Это реально, когда обе стороны учитывают интересы друг друга и настроены на достижение согласия. Эффективно бы­вает и уклонение от конфликта, что происходит тогда, когда обе стороны стараются не попадать в конфликтную ситуацию, снимают предложения, вызывающие конфликт. Используют и сглаживание конфликта в расчете на то, что конфликт разрешится сам собой. Это бывает, когда конфликт возникает по малозначительному по­воду. Подавление конфликта связано с предъявлением ультимативных требований или с имитацией ухода с переговоров.

Более рациональны взаимные уступки, когда стороны пред­лагают, принимают или отвергают уступки. Иногда при этом ис­пользуется посредничество — участие третьей стороны, причем посредник должен располагать доверием партнеров по перегово­рам. Бывает и разъединение конфликтующих сторон, когда одна или обе стороны заменяют участников переговоров, что иногда вызывается психологической их несовместимостью.

Соблюдение общечеловеческих этических норм и правил раз­решения конфликтов является важнейшим условием формирова­ния в России цивилизованной рыночной экономики.

Конфликты возникают не только в рамках переговоров, но и в любых деловых контактах, поэтому на этом следует остановиться подробнее. Этика менеджмента играет главную роль в разрешении многих возникающих проблем в сфере управления, в частности, и при возникновении конфликтных ситуаций. Конфликт — это от­сутствие согласия между сторонами делового контакта. Считается, что конфликт всегда нежелателен, поскольку он разрушает дело­вые взаимоотношения, негативно сказывается на результатах со­вместной работы. Но в тоже время конфликты позволяют выявить разнообразие точек зрения, проанализировать множество альтер­натив. Процесс выработки решения становится более эффектив­ным.

Можно выделить две группы конфликтов — функциональные и дисфункциональные конфликты. Конфликты первой группы ве­дут к повышению эффективности бизнеса, вторые приводят к раз­рушению группового сотрудничества. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При не­умелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

И в деловых контактах с партнерами, и в рамках руководи­мого коллектива, и с коллегами-менеджерами точка зрения менеджмента может не совпадать. Люди различны, по-разному восприни­мают реальную ситуацию, что часто приводит к тому, что люди по определенному поводу не соглашаются друг с другом. Это имеет место, когда ситуация носит конфликтный характер. Поэтому осо­бое значение приобретает этика действий менеджера в положени­ях, когда возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что поведение одной из сторон (личности, группы, организации в це­лом) не соответствует интересам другой стороны. Конфликт, как известно, имеет субъективную природу, и поэтому необходим ана­лиз всей совокупности факторов, предопределяющих его возникновение. Возможны различные подходы к минимизации конфликтов, к управлению ими. Большую роль при разрешении конфликтов играют психологические особенности личности. Конфликт, прежде всего, зависит от особенностей людей, в нем участвующих, их тем­пераментов, уровня культуры, воспитанности. Этими качествами обычно определяются цели конфликта, тактика поведения обеих сторон. В своей жизни человек постоянно вступает в отношения с другими людьми. От того, как будет налажено общение с ними, зависят социальная комфортность человека, результативность его деятельности.

Менеджер по своему положению обычно находится в центре конфликта в организации и призван разрешать его, умело управ­лять им. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различ­ного рода конфликтных инцидентов.

Самое распространенное определение конфликта следующее:

конфликт — это отсутствие согласия между двумя или более сто­ронами (конкретные лица, группы). Одна сторона пытается навя­зать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Обычно считают, что конфликт — явление, обусловленное аг­рессией, угрозами, спорами, всегда нежелательное. Его, по возмож­ности, следует избегать и разрешать сразу, как только он возника­ет. Однако сейчас все чаще полагают, что и в организациях с эффективным управлением конфликты не только возможны, но могут быть и желательны. Конечно, в некоторых случаях конфликтование способно препятствовать достижению целей организации, но нередко конфликт помогает выявить точки зрения, обеспечива­ет дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив. Это дает людям возможность выразить свои мысли, удовлетворить личные потребности.

С точки зрения организационного взаимодействия можно вы­явить следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный конфликты.

Первый вид конфликта имеет место в рамках индивида, ко­гда он выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих це­лей. Такой конфликт может возникнуть у выпускника вуза при выборе места работы. Человек чувствует себя в этом случае неком­фортно и стремится выйти из этого состояния за счет устранения такого несоответствия посредством изменения своих ценностей, поведения за счет большего количества информации о проблеме, порождающей эту несостоятельность.

Межличностный конфликт связан с несколькими индивида­ми, находящимися в оппозиции друг к другу. Это — наиболее рас­пространенный вид конфликтов. Проявляется он как столкнове­ние личностей по поводу целей и познания, а также и в чувствен­ном плане. Внутригрупповой конфликт — это столкновение меж­ду частями или всеми членами группы, влияющее на результа­ты работы всей группы. Обычно это конфликт между личностью и группой, возникающий, например, при смене руководства, при появлении нового неформального лидера и т. п. Мезжгрупповой конфликт — противостояние нескольких групп. Оно может иметь про­фессионально-производственную, социальную или эмоциональную окраску. Внутриорганизационный конфликт обычно ассоциируется с противостоянием на почве неудовлетворенности тем, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, или тем, как распределена власть в организации.

Подходы менеджера к разрешению конфликтов во многом зависят от причин, их породивших. Основными причинами конфлик­та обычно выступают: распределение ресурсов, которые нужно де­лить; взаимозависимость заданий; различия в целях; различные подходы в представлениях и ценностях; разница в манере поведения, жизненном опыте, а также в уровне образования; и, наконец, плохие коммуникации. Охарактеризуем их подробнее.

Распределение ресурсов. Ресурсы всегда ограниченны. Нуж­но решать, как распределить материалы, людские ресурсы и фи­нансы между различными подразделениями для достижения целей организации. Но необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к конфликтам.

Взаимозависимость задач. Если человек (группа) зависит в выполнении задачи от другого человека или группы, возможен кон­фликт. Все организации — системы, состоящие из взаимозавися­щих элементов. При неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач способна привести к конфлик­ту. Например, линейный персонал фирмы зависит от штабного, по­скольку нуждается в помощи специалистов. Штабной же персонал зависит от линейного, так как нуждается в его поддержке при неполадках в производственном процессе. Штабной персонал при вне­дрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного. Отсю­да — почва для конфликтных положений. Возможность конфликта увеличивается при матричной структуре организации, где нарушается принцип единоначалия.

Отличия в целях. По мере того как организация становится все более специализированной и растет число ее подразделений, почва для противоречий расширяется. Специализированные под­разделения, как известно, сами формулируют свои цели и способны уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации в целом.

Различия в представлениях и ценностях. Нередко для объ­ективной оценки ситуации люди рассматривают те ее аспекты, ко­торые, по их мнению, благоприятны для их коллектива и личных потребностей. Так, бывает, что подчиненный считает, что имеет право на выражение своего мнения, а руководитель полагает, что подчи­ненный имеет право излагать свою позицию тогда, когда его спра­шивают, и обязан делать то, что ему приказывают.

Особенности манеры поведения, уровня образования и жиз­ненного опыта. Люди с авторитарным характером, догматичные быстрее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, цен­ностях, образовании, стаже, возрасте, социальных характеристи­ках снижают уровень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

Низкий уровень коммуникации. Плохо организованные потоки информации служат причиной и следствием конфликта. Это – катализатор конфликта, если мешает работникам, группе правильно оценить ситуацию или точку зрения других. Неодно­значные критерии качества, неспособность точно определить долж­ностные обязанности и функции сотрудников подразделений, предъ­явление взаимоисключающих требований к работе возникают или усугубляются обычно из-за неспособности руководителей разрабо­тать и довести до сведения подчиненных точную фиксацию долж­ностных обязанностей.

По роду своей деятельности менеджеры нередко оказывают­ся в числе конфликтующих субъектов (акционеры, покупатели, слу­жащие, поставщики и т. д.), каждый из которых может предъяв­лять свои требования. Например, покупатели и персонал конфлик­туют по поводу качества обслуживания, рабочего времени и т. п. Ранее такие конфликты часто игнорировались, до тех пор, пока не было уже поздно. А ведь можно активно разрешать их посредством тщательного планирования. Управление конфликтами с указанны­ми субъектами обычно идет по следующим направлениям: монито­ринг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и угрожаю­щих факторов, переоценка их.

Менеджеры обычно внимательно следят за изменениями внеш­ней среды, чтобы новые подходы не стали для них сюрпризом, ис­пользуя различные системы наблюдения за потенциальными изме­нениями. Так, намерения правительства увеличить налог на при­быль – одно из возможных изменений окружающей среды, кото­рое вызовет проблемы. Тщательный мониторинг помогает оценить неожиданности объективно и вовремя на них реагировать.

Когда вносятся какие-либо изменения, они должны быть тща­тельно проанализированы для выявления благоприятных и угро­жающих факторов. Обычно существуют возможности снижения опасности через своевременные позитивные действия. Бизнес все­гда должен вовремя переоценивать свои позиции, принимая во вни­мание социальное давление.

Классическая точка зрения на конфликт состоит в том, что ему вообще нет места. Но теперь признано, что определенная сте­пень конфликтности в социальных отношениях просто неизбежна. Точка зрения, что конфликт имеет негативное воздействие и его нужно всячески избегать, подвергается сейчас сомнению. У него может быть как созидательный результат, так и разрушающий. Глубина конфликта зависит от взаимодействия многих факторов (цели и системы ценностей; конкуренция; статус представителей; профсоюзы и др.). Существуют неизбежные источники конфликта, зависимые от взаимодействия ряда внутренних (цели, структуры, задания, технологии и люди) и внешних (факторы, находящиеся вне организации) переменных.

Конфликт, бесспорно, способен иметь не только разрушитель­ные свойства, но и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разре­шения. Различны здесь и этические инструменты, используемые менеджментом. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным. Различия оказываются слишком незначительными, чтобы менять общее решение. Однако они остаются и влияют на эффективность совместной работы.

Управленческое решение, не учитывающее всех позиций, ме­нее эффективно с позиции его мотивирующего действия. Конфликт, достигший высокого уровня, нередко сопровождается развитием стрессовых явлений у его участников. Это ведет к снижению спло­ченности коллектива, разрушаются коммуникационные связи. Ре­шения уже не обладают достаточной мотивирующей силой.

Конструктивная сторона конфликтования отчетливее прояв­ляется, когда конфликт предопределяет мотивацию людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объ­ективно обусловленных характером выполняемой работы, и сопровождаются активным обменом информацией, согласованием раз­личных позиций, желанием понять друг друга. Вырабатывается компромиссное решение, основанное на инновационном подходе к проблеме. Это приводит к более эффективной работе организации. Нередко такие конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить положительный эффект для каждого в отдельности и для всей организации в целом.

В управленческой теории и практике имеет место целая сово­купность способов разрешения и управления конфликтными си­туациями, в частности, межличностные и структурные способы. Лица, вступившие в межличностный конфликт, располагают следующими возможностями выхода из него:

• уход от конфликта: отсутствие личного желания сотруд­ничать с другими по разрешению проблем (в конфликте проигры­вают обе стороны);
• силовые методы: повышенная заинтересованность в разре­шении конфликта, но без учета позиции другой стороны. В отдель­ных случаях силовое давление помогает в достижении индивиду­альных целей, но вызывает отрицательное впечатление у коллек­тива;
• стиль сотрудничества: отличается большим желанием объ­единять собственные усилия с другими для разрешения межлич­ностного конфликта (выигрывают все стороны). Здесь особенно важно умение рассматривать конфликт как нормальное явление, ведущее к творческому его решению, если им правильно управлять; способ­ность проявлять доверие в отношении других и полагать, что каж­дый участник конфликта имеет равные права в его разрешении, а точка зрения любого имеет право на существование;
• стремление войти в положение другой стороны, но не ут­руждать себя поисками оптимального решения;
• стремление к компромиссу, когда учитываются интересы всех сторон на основе переговоров и уступок, при этом стиле нет взаимного удовлетворения.

Для разрешения организационных конфликтов в практике дос­таточно используются структурные методы разрешения конфлик­тов в рамках организации, связанные с применением изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, снижения их интенсивности. В их числе можно отметить, в частности, методы:

• связанные с использованием руководителем своего положе­ния в организации (приказы, директивы и т. д.);
• характерные подробным разъяснениям требований к ра­боте;
• обусловленные "разъединением" участников конфликта или уменьшением их взаимозависимости (усиление автономизации под­разделений);
• связанные с созданием определенного "задела" а работе взаи­мозависимых подразделений;
• интересные инновациями в разработке и внедрении специ­альных интеграционных (координационных) механизмов для кон­фликтующих подразделений;
• эффективные благодаря слиянию различных подразделе­ний в рамках общей задачи;
• весьма рациональные за счет использования обновленной системы вознаграждения, предполагающей поощрение тех, кто вно­сит конструктивные элементы в работу организации.

Конструктивное применение структурных и межличностных методов управления конфликтными ситуациями помогает дости­жению общих целей, мобилизует работников в единую команду.

В рамках современного менеджмента сегодня появилась спе­циальная наука — конфликтология. Она помогает в управлении поведением людей в особых ситуациях, в урегулировании отноше­ний; указывает пути выхода из той или иной ситуации.

Главная задача любого менеджера заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития про­тиворечий, не допускать эскалации конфликта. Когда же к пробле­мам примешиваются еще и эмоции, людям трудно сохранять объективность, что мешает разработке взвешенного решения, устраи­вающего все заинтересованные стороны.

Если менеджер действует с учетом этических факторов, то выясняется, что конфликт помогает обнаружить проблемы и ре­шить их. Это реально, если понимать под конфликтом разногласия во мнениях и не более того. Проще преодолевать несогласия, вовре­мя устранять недоразумения, не допускать стычек и напряженно­сти во взаимоотношениях, решать проблемы до возникновения серь­езных столкновений, никогда не допускать оскорблений, переводя­щих конфликт в серьезную ссору, конфронтацию, вражду. Что в основном мешает решать проблемы в конфликте:

• каждый участник конфликта уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков;
• кажется, что подходы противников в споре настолько несо­вместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно;
• в конфликте обычно полагают, что лишь одна сторона мо­жет быть права. Увидеть взаимовыгодное решение проблемы мо­жет лишь менеджер. Однако стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

В споре обычно проявляются человеческие рефлексы. Так, нередко рефлекс проявляется в "уходе от общения", в это не позво­ляет положительно решить проблему. Другой рефлекс — бороться с противником до конца. Он подрывает основу для спокойного обсу­ждения проблемы, провоцирует силовые методы. Иной рефлекс — игнорирование проблемы. Общение продолжается, но проблема не обсуждается. Этический подход менеджера, учитывая в полной мере возможные рефлексы человека на раздражающие факторы, найти "общие мосты", то, что способно примирить стороны так, чтобы не пострадало дело. Здесь особенно важна специальная методика пре­одоления разногласий, возникших в результате конфликтных си­туаций. Хотя жизнь без стычек практически невозможна, но важно добиться, чтобы они не представляли угрозы для деловых отноше­ний. Важно уметь вовремя разрядить обстановку. Менеджер при­зван следить, чтобы разногласия не перерастали в серьезные столк­новения. Здесь особенно важно использовать обмен любезностями (задержитесь, побеседуйте, пригласите пообедать вместе и т. д.); обмен подарками, жестами примирения (признайте свою ошибку, предложите помощь); взаимные уступки (в деловых переговорах). Если снижается желание сотрудничать, отсутствуют добрые отно­шения, появляется опасность эмоциональных срывов, следует найти время для беседы, предложить сторонам встретиться и прояс­нить ситуацию, предложить изменение отношений, использовать жесты примирения. Важно добиться, чтобы было достигнуто согла­шение, в котором была бы заинтересована каждая из сторон. Есть и другие пути преодоления конфликтов. Основными источниками кон­фликтов являются раздражение и недоверие, и преодолевать необ­ходимо именно такие эмоции.

Весьма эффективна концепция обоюдного выигрыша в искус­стве разрешения конфликта и перевода его в конструктивное рус­ло. Известно, что уход от конфликта признают разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов. Подавление про­тиворечий считается разумной тактикой, когда разногласия не столь значительны, но конфронтация вносит чрезмерный стресс во взаи­моотношения. Тогда затрагиваются главные спорные вопросы. Но решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных ситуациях. Это обычно не приносит серьезных результатов. В свою очередь компромисс требует определенных навыков в налаживании переговоров. Важ­но, чтобы каждый участник чего-то добился, а не потерял все. Наи­более выгоден обоюдный выигрыш. Такая стратегия укрепляет и улучшает взаимоотношения. Решения, принятые после успешных переговоров, будут выполняться всеми заинтересованными сторо­нами, ставшими партнерами, а не оппонентами.

Весьма эффективно использование четких подходов в начале переговоров. Например: "Я намерен добиваться справедливого ре­шения для всех сторон" (мало кто станет возражать против прин­ципа справедливости); "Давайте совместно найдем решение, при котором каждый получит то, что хотел". Важен, конечно, учет из­держек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.

Немалый успех может принести применение технологии малоконфликтного поведения. Технологии такого рода являются ос­новой этики поведения в деловой сфере и в быту. Основные поло­жения этики управления, культуры управленческого труда сво­дятся к следующим подходам:

• менеджер призван быть управляющим, полагающимся не на свою власть, а на помощь и кооперацию подчиненных, он не ищет "козлов отпущения", а показывает, как надо сделать;
• от менеджера требуется уверенность в себе и в своем биз­несе, которая демонстрирует его способность владеть собой в лю­бом случае;
• огромное значение имеет способность ценить время подчи­ненных: ожидание, когда начнется совещание, когда менеджер най­дет время, чтобы переговорить с подчиненными, любое откладывание со стороны руководителя на завтра того, что можно и нужно сделать сегодня, любая непроизводительная затрата времени, как своего так и подчиненных — сигнал неудовлетворительного стиля руководства;
• руководитель обязан своевременно информировать подчи­ненных о недостатках в их работе и быть способным выслушивать и учитывать замечания о своих недостатках; нельзя критиковать ради критики, распекать подчиненных попусту;
• самое лучшее – разумное сочетание наказания и поощре­ния; наказывая, не бойтесь хвалить, упор делайте на личные инте­ресы провинившегося: "Вы ухудшаете свою репутацию, но вы хо­роший работник и в ваших же собственных интересах вы исправи­те дело";
• строгость, требовательность к подчиненным всегда должны быть обоснованны; негативной оценке подвергается не личность, а тот или иной промах человека;
• главные качества менеджера — вежливость, тактичность. Каждый человек внутренне всегда протестует против грубости. Приказы нужно отдавать в вежливой форме. Это всегда приводит к наилучшим результатам. Не ждите, чтобы подчиненный первым проявил по отношению к вам дружелюбие и приветливость, а де­лайте это сами;
• весьма интересное требование к руководителю - облада­ние чувством юмора, способность понимать шутки в свой адрес. Ведь разумный юмор всегда поднимает настроение и, естественно, производительность труда;
• важно как уметь говорить, так и уметь слушать, излагать свои мысли кратко и четко, уметь вызывать людей на разговор. Важно дать человеку возможность выговориться, снять свою пси­хологическую напряженность, как правило, подавляющая часть жалоб разрешается сама собой;
• непременное условие успеха менеджера — знать и изучать своих подчиненных, проявлять заботу об их потребностях, нуждах и проблемах, умение вовремя заметить, оценить человека. Важно назвать его по имени и отчеству, спросить о семье, детях и т. д. Это – эффективный способ повысить настроение людей, устано­вить дружескую атмосферу в организации;

Не менее важно также то, что взгляды, жизненные правила, подходы можно и нужно трансформировать, приспосабливаясь к людям, с которыми приходится жить, работать, и в то же время предоставлять людям возможность приспосабливаться к самому менеджеру. У каждого должен быть свой уровень нравственности, ниже которого нельзя опуститься. Перешагнуть такой предел – значит потерять собственное достоинство, уверенность в себе, а без них нет успеха в бизнесе, в деловой жизни.