Реструктуризация предприятий в современной России

Стр.

В настоящее время, несмотря на продолжающийся экономический кризис, в стране осуществляется структурная перестройка экономики. Главной целью и одновременно главным содержанием этого процесса становиться реструктуризация предприятий, включающая широкий комплекс форм, методов и инструментов по обеспечению устойчивого развития.

Так, нужно подчеркнуть значимость работы компаний по определению и достижению стратегических целей в соответствии с финансовыми возможностями и приоритетами, используя методы и формы реструктуризации. Это возможно сделать только при наличии грамотно разработанной финансовой стратегии, которая воплощается на практике посредством реструктуризации.

Подавляющее большинство российских компаний для продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном менеджменте. В кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Многие предприятия еще до приватизации были широко диверсифицированы, то есть выпускали различные виды продукции; другие, помимо традиционно выпускавшийся на них военной техники, осваивают теперь новые виды гражданской продукции. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому акционерам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Изменения последних лет в российской экономике породили новые понятия и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и др. Смена «координат» привела к смещению акцентов на разработку стратегии развития компании: вместо ориентации на спущенный сверху план переход к управлению активами. В корне изменилась интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы собственника. Значительно расширилось поле выбора у предприятия и в возможности развития своей деятельности, усложнения ее структуры, обнаружения новых, более прибыльных сфер функционирования. В рыночных условиях предприятие вынуждено в быстром темпе находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство пользующихся спросом товаров, сдают в аренду имущество и т. д.

В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:

1. Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
2. Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшения финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам – 10–15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим, чтобы переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.

Для достижения положительных результатов на предприятии, необходима активизация его внутренних возможностей, существенное изменение стратегии, реорганизация и создание эффективной системы управления, иначе говоря - его реформирование. Оно предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы хозяйствования к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без обеспечения комплексной программы реформирования убыточных предприятий, негативные тенденции в российской экономике не могут быть побеждены.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг в сторону реформирования предприятий – одобрена Концепция реформы предприятий и иных коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономических условий экономического роста недостаточно и необходимо сконцентрировать усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулировании внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы – только содействовать внутренним процессам, способствующим улучшению управления в организации. В качестве стратегических задач реформируемым предприятиям при этом ставятся:

• наличие бизнес-планов на средне- и долгосрочную перспективу;
• переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
• переход к уплате налога на добавленную стоимость и акцизов по мере отгрузки продукции;
• снижение неденежных расчетов вплоть до полного их прекращения.

Одним из направлений реформирования является структурная реорганизация, или, как еще говорят, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение хозяйственной самостоятельности подразделений, достижение той или иной степени их экономического обособления, а так же связанные с этим процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровой, финансовой и маркетинговой политики предприятия.

Необходимо выделить следующие базовые принципы реструктуризации:

• не предоставляя свободы подразделениям, невозможно сделать их подвижными и инициативными, а все предприятие управляемым и быстро адаптирующимся к внешним изменениям;
• не все подразделения без серьезного реформирования достойны жизни;
• развитие и использование резервов возможно лишь при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

В последнее время появился и набирает популярность еще один экономический термин – реинжиниринг. Под ним подразумевается коренная перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг обычно представляют как фундаментальное переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса, скорость функционирования, финансы, маркетинг, построение информационных систем.

Существуют несколько принципов реинжиниринга:

• отказ от устаревших правил и начало делового процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;
• пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности;
• приведение к значительным изменениям показателей хозяйственной деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, что характерно для сегодняшней России.

Однако, при высокой экономической эффективности реинжиниринга, существуют факторы, делающие его применение на российских предприятиях проблематичным. В первую очередь – это социальные причины, так как резкий отказ от существовавшей схемы, который присущ этому процессу, может крайне негативно сказаться на структуре рабочих мест, а ведь, пожалуй, главное требование государства к реформируемым предприятиям на сегодня – это сохранение текущего уровня занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является достаточно рискованным процессом, при котором реально существующая, но неудовлетворительно работающая модель заменяется на идеальную, то есть сконструированную искусственно, что всегда, а в условиях российской нестабильности – особенно, может привести к результатам, противоположным ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов затрат, привлечение отечественного и зарубежного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Она определяет кардинальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые особенности реформируемых российских компаний, отличающие их от зарубежных аналогов. Отличия обусловлены:

• нестабильной социально – экономической ситуацией;
• ограниченной поддержкой государством политики реформ предприятий и их реструктуризации в частности;
• недостаточной обеспеченностью реформ в области нормативно – правовой базы;
• слабой обеспеченностью компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по проведению реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
• неустойчивым финансовым состоянием компаний (часто речь идет о нерентабельных или убыточных компаниях, стоящих на грани банкротства);
• ограниченностью финансовой базы реструктуризации, т. е. Сохраняющейся относительной изолированностью российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных зарубежных банков и т. д.;
• недостатком высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции компании по определению ее цели. Этой общей концепции должна соответствовать стратегия, которую необходимо выработать, прежде всего, для каждого подразделения, находящегося в составе фирмы. При этом важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если планируется создать совместное предприятие с иностранными партнерами, то необходимо четко представлять стратегию и этого предприятия, предусматривая необходимые инвестиции. Только после этого можно моделировать организационную структуру, наиболее подходящую для осуществления стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, людские ресурсы, сроки. Следует постоянно контролировать соответствие стратегии и организационной модели компании изменившимся условиям.

Специальный вопрос – расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сконцентрировать усилия компании на той сфере, где реальны устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа предстоит в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации, обеспечения взаимодействия между подразделениями. Большое значение имеет обеспечение рабочей группы необходимой информацией.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь ее четкий план и полностью представлять, какой предполагается получить результат, какие коренные изменения в деятельности компании произойдут. Реструктуризация компании – это долгосрочная стратегическая задача, требующая постоянных целенаправленных усилий. Важно, чтобы работа по разрешению временных кризисных ситуаций не сводила на нет долгосрочные стратегические действия, а служила бы их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет ликвидации ненужных или убыточных видов деятельности, улучшением качественного состава руководителей и всего персонала, однако она требует внедрения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планы действий, отчеты о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

Многие российские предприятия нашли подходы к решению своих проблем, проведенная реструктуризация позволяет им играть заметную роль на внутреннем рынке и рынках зарубежных стран. Характерным примером структурной перестройки отечественной промышленности может служить реорганизация «Роспрома» и нефтяного холдинга ЮКОС. В начале 1997 г. было принято решение об организационном слиянии этих двух компаний, каждая из которых остается самостоятельным юридическим лицом при введении новой структуры управления.

Начальным этапом интеграции компаний явилось финансирование объединенного правления в качестве исполнительного органа. Созданный административный совет функционирует как общий административный орган для рассмотрения общих вопросов для всех предприятий «Роспрома» и ЮКОСа. Вместе с тем «Роспром – ЮКОС» создает внешний консультационный совет с участием крупных зарубежных специалистов в области финансов и бизнеса. Предполагается, что его членами станут представители инвестиционного банка Ротшильдов, компания «Артур Андерсен» и др.

Нефтяная компания ЮКОС вынуждена была пойти на такое объединение в связи с исключительно тяжелым финансовым положением, сложившимся в период с 1993 г. по 1995 г. В современной структуре действуют комитеты стратегического планирования, кадровой политики, торговли, охраны окружающей среды, инвестиционной политики и др. В конце 1996 г. ЮКОС перешел на централизованную схему организации финансовых потоков. В настоящее время он в состоянии финансировать затраты, связанные с производственной деятельностью дочерних предприятий, и производить все налоговые платежи.

Результатом реструктуризации явилась стабилизация финансового положения, возможность для компании дополнительно выпустить акции на 2, 3 млрд. рублей, использовать полученные доходы на погашение долгов своих предприятий.

В рамках реализации новой финансовой стратегии были привлечены эффективные источники внешнего финансирования с использованием механизмов фондового рынка. Прежде всего речь идет об эмиссии акций, позволившей снизить задолженность перед федеральным бюджетом с 3,5 на начало 1996 г. до 1,9 трлн. Рублей, ликвидировать долги по заработной плате.

Администрация целого ряда городов и областей (Волгоград, Самара, Набережные Челны, Кострома, Краснодар, Московская область) активно содействуют ведению семинаров по распространению успешного опыта реформирования и реструктуризации. Но особенно показателен пример Нижегородской региональной программы.

В Нижегородской области, согласно распоряжению бывшего губернатора Немцова Б. Е, , с середины 1997 г. реализуется проект содействия реструктуризации промышленных предприятий области. В данный проект входят 9 средних промышленных предприятий, и он носит пилотный характер, являясь начальным этапом подготовки широкомасштабной программы реструктуризации промышленных предприятий, отработки механизмов государственного регулирования рыночных отношений в промышленности на региональном уровне.

При этом под реструктуризацией данном проекте понимается не только разделение предприятия на самостоятельные хозяйствующие субъекты (или выделение таких), но и изменение внутренней структуры предприятия и его системы управления, а так же комплекс работ по активизации внутреннего потенциала.

Суть данного проекта в том, что аккумулированные ресурсы областной администрации (прием жилищно-коммунальной сферы, реструктуризация долгов, налоговые льготы, денежные средства) обмениваются на обязательства предприятия улучшить свою деятельность, закрепленные соответствующими договорами и гарантиями.

Принципиальным при этом является разработка с помощью консалтинговой фирмы плана реструктуризации предприятия и его реализация с возможным сопровождением консалтинговой фирмой в течение одного года. Для участия в проекте отбирались консалтинговые фирмы, способные не только оказать качественно комплексные консультационные услуги, но и готовые получать основную часть оплаты своих услуг по достижению предприятием запланированных результатов (например, поквартально). Каждая из отобранных консалтинговых фирм имеет свои технологии работы, но принципиальным является их ответственность, финансовая и моральная, за достижение предприятием запланированных результатов.

Реализация первого этапа программы началась на 9 предприятиях совместными усилиями местных и московских консультантов, администрации и коллективов предприятий. Подведение предварительных итогов за вторую половину 1997 г. показало высокую эффективность вложения средств в региональные программы реформирования и реструктуризации. В 1998 г. начаты и другие региональные программы.

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово – экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда оргструктура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
• наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
• отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
• разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы)
• отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово – экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);
• отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики. (Табл. 1)

Таблица 1.

Функциональная организационная структура предприятия.

Дирекция.

Директор по НИОКР.

Директор по маркетингу.

Директор по производству.

Руководитель по региону Б

Начальник производства 1

Начальник производства 2

Руководитель по региону А

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес - единиц (Табл. 2)

Каждая бизнес- единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес - единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес - единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Таблица 2.

Организационная структура на основе бизнес - единиц.

Корпоративный центр.

Директор бизнес - единицы 2

Директор бизнес - единицы 1

Администрация

Администрация

Начальник отдела НИОКР

Начальник производства

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела НИОКР

Начальник отдела маркетинга

Начальник производства

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес - единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес - единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес - единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой (Табл. 3).

Таблица 3.

Схема матричной организационной структуры предприятия.

Генеральный директор

Администрация

Производство

Руководитель по виду продукции 1

Маркетинг

НИОКР

Руководитель по виду продукции 2

Снабжение

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России:

• вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;
• для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;
• характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
• слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;
• для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
• обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);
• для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;
• избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
• передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
• ввести должность директора – администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);
• в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

Один из возможных вариантов организационной структуры для среднего промышленного предприятия (с оборотом около 100 млн. рублей в год) приведен в Таблице 4.

Организационная структура среднего промышленного предприятия.

Для описания возможной обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей используются следующие классические методы:

• анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT – анализ);
• оценка рыночного потенциала (спрос, платежеспособный спрос, цены, покупатели, поставщики, конкуренты, стратегические партнеры и т. п.);
• оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий, гибкость по ассортименту, по срокам выполнения заказов, по объемам производства и тому подобное;
• оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
• оценка материальных ресурсов;
• оценка финансового состояния и финансовых ресурсов.

Для различных подразделений одной компании выбираются различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за достижение каких показателей они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяются к подразделению, оно может быть определено как центр затрат, центр доходов, центр прибыли (профит - центр) или как центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода (выручки), за контролирование затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций. Обычно помимо основного критерия к подразделению применяются также дополнительные критерии оценки его эффективности.

Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность. Например, рассмотрим критерии эффективности производственного отдела бизнес - единицы. На первый взгляд кажется, что подразделение является центром затрат, и его эффективность следует оценивать именно по уровню затрат, поскольку производство не может контролировать цены, и было бы несправедливо возлагать на него ответственность за норму прибыли (ROS - отношение суммы чистой прибыли к сумме дохода) или за рентабельность инвестиций (ROI). Однако если рассматривать ценообразование в отрасли, где производятся базовые товары, производитель которых, как правило, не имеет значения для покупателя, то становиться ясно, что цену в основном определяет стандартный набор факторов: затраты производства, качество продукции и надежность поставок. Все три элемента рождаются в производственном отделе, поэтому в большинстве случаев его следует рассматривать как центр прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес - единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования являются центрами затрат, и критерием оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок. Редко какое - либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов (выручки) или прибыли, поскольку эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций. Очевидно, что подобные решения не в интересах акционеров. В максимально возможной мере все критерии, применяемые для оценки эффективности, должны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.

В самом общем значении термин центр прибыли применяется и для центров обозначения центров инвестиций. Сюда относятся бизнес - единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, но в расходную часть отчета о прибылях и убытках которых включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании. Стоимость капитала соответствует минимальному уровню рентабельности инвестиций (ROI), удовлетворяющему инвесторов компании. Это обеспечивает адекватную рентабельность инвестиций и гарантирует, что та “прибыль”, которая используется в качестве критерия оценки эффективности работы руководителя такого подразделения, в действительности является дополнительной прибылью сверх минимального уровня рентабельности инвестиций, установленного для данного предприятия.

Практический опыт показал, что улучшение результатов может быть получено, в основном, за счет повышения эффективности использования имеющихся ресурсов и их развития. Причем, как правило, имеется серьезный потенциал (50 – 60%) повышения эффективности, который можно реализовать, главным образом, за счет совершенствования механизмов управления.

Поэтому, в качестве реальных и доступных возможностей организации, в первую очередь рассматриваются возможности совершенствования управления.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и благоприятных возможностей проводится тремя путями:

• если время ограничено, то делается экспресс – опрос (в письменной форме) всех участников с ответом за 2 –3 минуты, а затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнеие и уточнение (сводка ответов выдается всем участникам)
• если имеется 3 – 4 часа, то анализ каждого вопроса поручается каждой группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;
• если имеется 2 – 3 дня, то консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с уководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно для ознакомления его текст участникам).

Отдельно консуьтантами проводится анализ финансового состояния предприятия. Важно отметить динамику таких показателей, как:

• формальные признаки банкротства;
• маржинальная, балансовая и чистая прибыль;
• кредиторская задолженность, в том числе основные долги и пени бюджетам всех уровней и внебюджетным фондам;
• дебиторская задолженность;
• сверхнормативные запасы;
• оборачиваемость денег;
• задержка выплаты зарплаты;
• структура себестоимости продукции;
• продуктовая структура (в долях от оъбема продаж) и т. п.

Как правило, на основе полученных при анализе данных составляется стратегический план предприятия (таблица 5).,

Таблица 51.

Модель стратегического плана предприятия.

Таблица 5 (продолжение).

Как видно из схемы, разработка стратегического плана включает семь этапов:

1 этап – собственно стратегический анализ: включает в себя SWOT- анализ и описанные выше приемы;

2 этап – определение рыночных сегментов и выделение бизнес – единиц внутри предприятия;

3 этап – оценка возможностей стратегических позиций с точки зрения привлекательности и конкурентоспособности на основе матриц и моделей стратегического планирования;

4 этап – выбор бизнес – портфеля на основе оценок сегментов рынка;

5 этап – планирование по функциям, известное на отечественных предприятиях как технико- экономическое;

6 этап – финансовое планирование, эффективность которого определяется через модель денежных потоков;

7 этап – контроль и корректировка плана как этап слежения за результатами.

Финансовая стратегия компании выступает как экономическая категория, характеризующая различные отношения между субъектами рынка в финансовой сфере. Она определяет поведение компании на рынке, формирование ее рыночной позиции в связи с состоянием, использованием фондов финансовых ресурсов, а так же применением денежно-кредитных инструментов.

Стратегия предполагает прежде всего ориентацию на долгосрочную перспективу либо решение ключевой приоритетной задачи в конкретном периоде времени. Решение любой финансовой проблемы как в теории, так и на практике связано с фактором времени, действие которого корректирует направленность и наполненность финансовых потоков.

Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей по целям и задачам. Вместе с тем цели и задачи определяются ее финансовой природой, экономическими отношениями между субъектами рынка по поводу формирования и использования финансовых ресурсов. Характерной чертой финансовой стратегии выступает ее связь с общегосударственными финансами на макроуровне и финансам предприятий на микроуровне.

Финансовая стратегия рассматривается как:

- компонент общей стратегии, т. е. как одна из функциональных стратегий; цель - завоевание финансовых позиций на рынке;

- базовая стратегия, т. е. та, которая обеспечивает (посредством финансовых инструментов, методов финансового менеджмента и др.) реализацию любой базовой стратегии; цель - эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими. (см. Табл. 5)

Таблица 6.

Базовые и функциональные стратегии в общей стратегии компании.

Стратегия компании

Базовые стратегии

Функциональные стратегии

Конкурентные

Инновационные

Производственные

Инвестиционные

Маркетинговые

Финансовая стратегия

Функциональная финансовая стратегия на разных уровнях управления компании различна по своим целям. Они обусловлены разными стратегическими ориентирами уровней управления, а так же отличными друг от друга функциями финансовых категорий.

При этом отдельно следует раскрыть, что понимается под общей стратегией предприятия. В современных условиях, как правило, существует три стратегические цели, зависящие от состояния предприятия – выживание, стабилизация (ограниченный рост) и развитие (рост). Естественно, с точки зрения реструктуризации предприятия, более всего интересна стратегия выживания (см. табл. 7).

Таблица 72.

Схема «стратегии выживания» неплатежеспособных предприятий.

Учитывая изменчивость конъюнктуры и тенденции развития финансовых рынков, высокую степень инновационности финансовых инструментов, которыми оперируют компании, значительную их зависимость от векторов движения макроэкономических и социально - политических процессов в мировом сообществе, следует сформулировать ряд направлений формирования программ и проектов по реализации финансовой стратегии. Среди них:

- выявление приоритетных для компании финансовых рынков для работы на перспективу;

- анализ и обоснование устойчивых (стабильных) источников финансирования;

- выбор финансовых институтов в качестве приемлемых партнеров и посредников, которые могут эффективно сотрудничать с компанией в долгосрочном аспекте;

- разработка долгосрочных инвестиционных программ, согласованных с приоритетным направлением развития бизнеса; обусловленными общей стратегией;

- определение финансового механизма будущих сделок по проекту слияний и поглощений, а так же других мер по финансовой реструктуризации предприятия;

- создание условий на будущее по поддержанию поступательного роста рыночной стоимости компании и стабильных (не снижающихся) курсов выпущенных ею ценных бумаг ;

- формирование и совершенствование в перспективе эффективных внутрифирменных финансовых потоков, механизмов трансфертного ценообразования;

- построение с позиции стратегии программы эффективного централизованного управления финансами в сочетании с обоснованной децентрализацией других управленческих функций в рамках крупной диверсифицированной корпорации;

- прогнозные расчеты финансовых показателей при стратегическом планировании деятельности компании.

Нет сомнений, что некоторые из направлений формирования финансовой стратегии более правильно рассматривать в истинно стратегическом плане, то есть на долгосрочную перспективу. Другие же целесообразно определять при конструировании среднесрочных целей и ориентиров деятельности компании. Эффективность финансовой стратегии зависит от способности моделировать финансовую ситуацию, выявлять необходимость изменений, а так же предвидеть вектор и характер будущих перемен; применять в ходе изменений надежные инструменты и методы.

Применение инструментов и методов финансовой стратегии носит ситуационный характер: конкретные обстоятельства определяют тот или другой выбор их комбинации. В конечном счете влияют социально-экономические и политические факторы в соответствии с конкретной ситуацией. В современных российских условиях для подавляющего большинства фирм вопросы улучшения их финансово – экономического состояния и надежного обеспечения финансового благополучия являются приоритетными, а для убыточных предприятий - жизненно важными.

Для неблагополучных предприятий типична ситуация, когда имеется только бухгалтерия, занимающаяся отчетностью, финансовое планирование или отсутствует, или находится в зачаточном состоянии; нечетко поставлены финансовые цели, нет единой финансово – экономической стратегии; отсутствует информация о финансовой эффективности (рентабельности) по видам продукции (товарам и услугам) и по подразделениям; нет убедительных обоснований инвестиций; неудовлетворительный учет и отчетность часто приводят к «непрозрачности»финансового состояния для первого руководителя, а иногда и невозможности понять, «куда же опять деньги ушли»; отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений; слишком долго обрабатывается (нередко вручную) бухгалтерская информация о фактическом финансовом состоянии (нередко она запаздывает на месяц и более) и т. п.

Ясно, что в такой ситуации нужно в первую очередь создавать систему управления финансами, иначе финансовые потери неизбежны, и выполнение любых мер реформирования будет напоминать переноску воды в решете.

На сравнительно благополучных фирмах, как правило, ведутся учет и контроль, нередко есть элементы формирования финансовых планов, используются компьютеры и т. п. Однако чаще всего руководство ощущает «непрозрачность», недостаточную управляемость финансовыми потоками, неуверенность в эффективности принимаемых решений и др., что приводит к упущенной прибыли.

В связи с этим меры по созданию эффективной системы управления финансами включают в себя в первую очередь программы работ по финансовому оздоровлению предприятия.

Система управления финансами должна обеспечивать получение конечного финансового продукта и включать все необходимые для этого элементы. В первую очередь, как и вся система управления, она должна иметь:

• четко сформулированные финансовые цели и критерии;
• финансовую стратегию;
• четко сформулированные задачи подготовки и принятия финансовых решений;
• методы и информационные технологии решения этого комплекса взаимосвязанных задач;
• прогноз и финансовый план функционирования и развития предприятия;
• механизмы стимулирования выполнения планов;
• систему контроля и учета фактически полученных результатов;
• методики и средства анализа результатов;
• корректировку планов и, возможно, стратегий их целей;
• необходимые технические средства;
• организационную структуру с четко определенными обязанностями и полномочиями, регламенты решения ею ключевых комплексных задач.

Пример типичной формулировки финансово – экономических целей для убыточного предприятия на год:

1. Выход на безубыточное функционирование за минимальное время.
2. Обеспечение роста поступлений (выручки) в 1,5 раза.
3. Рост маржинальной прибыли (разности выручки и переменных затрат) в 1,8 раза.
4. Рост маржинальной рентабельности на 20%.
5. Обеспечение финансовой устойчивости.

1. Аспекты технологии управленческого учета.

С экономической точки зрения управление предприятием основано на трех китах: управление ассортиментом, себестоимостью и финансами. Все эти разделы финансового – экономического управления предприятием не могут функционировать в отдельности и тесно связаны. Между ними постоянно происходит обмен информацией. Более того, оптимизация каждой задачи в отдельности не даст оптимального результата по всему предприятию.

Управление ассортиментом.

Задача эффективного управления ассортиментом является ключевой задачей на предприятии. Колебание хотя бы одного из следующих параметров приводит к необходимости постоянно ею заниматься: колебание спроса на продукцию, сроков выпуска и поставки продукции, колебание темпов производства, наличие некоторых издержек, связанных с колебанием численности рабочей силы, определенные условия спроса и производительности оборудования, требующие выпуска продукции партиями, наличие некоторых издержек, связанных с дефицитом или запаздыванием доставки. Все эти проблемы приводят к созданию запасов, которыми необходимо эффективно управлять. Если у предприятия отсутствуют запасы на складе готовой продукции, то можно потерять клиентов, которые не захотят ждать, пока будет произведена продукция. Если же, с другой стороны, у предприятия слишком много продукции, то это – омертвленные деньги, которые не участвуют в обороте, и поэтому возникает упущенная выгода. Более того, в условиях недостатка оборотных средств излишняя «запасливость» смертельно опасна для предприятия.

Во время довольно большого роста цен или при наличии определенных изменений издержек, а так же при возможности изменения сбыта в пределах обозримого времени имеет исключительно важное значение зависимость решений, принимаемых при управлении ассортиментом, от времени. Это требует рассмотрения в явном виде издержек, связанных с созданием запасов, так как всегда может оказаться, что если учесть условно называемую стоимость хранения в товаре, то станет невыгодно ждать более высоких цен или повышенного спроса. По сути, в задаче управления ассортиментом требуется ответить на следующие вопросы: сколько и когда производить и закупать, как распределять средства условиях их постоянного дефицита? Ведь если руководствоваться только принципами эффективности, то у предприятия может произойти уменьшение ассортимента до узкой группы высокоэффективных товаров. Но если вы перестанете выпускать определенную продукцию, вы потеряете определенного клиента, который уйдет к вашему конкуренту. А этот клиент, возможно, купил бы у вас и более эффективную продукцию.

Помимо эффективности, важную роль играет такой показатель, как широта ассортимента. При учете данного показателя структура ассортимента становиться жестко закрепленной, поэтому предприятию не грозит его сокращение в погоне за эффективностью.

Для эффективностью управления ассортиментом необходимо построение классификатора товаров. Особенно это актуально для предприятия с большим ассортиментом, насчитывающим сотни и тысячи наименований. Цель классификации – разделение товарных позиций на взаимозаменяемые и невзаимозаменяемые. На каждом уровне классификатора позиций не должно быть слишком много (более 10), так как управление не будет достаточно эффективным. Кроме ого, обороты по позициям одного уровня классификатора должны быть одного порядка.

Задача управления ассортиментом подразделяется на две подзадачи: стратегическое планирование ассортимента и текущее управление. Если в первой подзадаче происходит планирование распределения средств с учетом возможностей рынка и предприятия, то во второй задаче постоянное корректирование запланированного в реальном времени. Возможности рынка подразумевают факторы, изучаемые внешним маркетингом, а именно: конкуренты, потребители, поставщики, партнеры, на основе которых выявляются тенденции рынка и сегмента, занимаемого предприятием, как по объемам, так и по ценам и качеству. Возможности предприятия подразумевают финансы и экономику, то есть доступность денежных ресурсов в нужное время и соотношение себестоимости и рыночных условий. Распределение средств производится в соответствии с эффективностью товаров при учете экспертно заданного разнообразия ассортимента по товарным группами подгруппам.

На любую продукцию для эффективного управления ассортиментом необходимо иметь следующий объем информации:

• динамика цены;
• динамика продаж;
• динамика складских запасов;
• динамика средневзвешенной закупочной цены сырья;
• динамика себестоимости;
• динамика прибыли (несколько видов прибылей);
• средневзвешенный срок оборачиваемости по продукции;
• динамика доли в обороте группы;

Анализ целесообразно проводить одновременно для нескольких видов продукции на одном графике для определения их возможной зависимости. Также целесообразно проводить сравнительный анализ между типами и группами продукции по срокам оборачиваемости, прибыли, экономической прибыли и др. При помощи решения задачи управления ассортиментом можно будет составить планы продаж закупок в рамках выделенного финансирования, а также определить наиболее рациональное выделение финансов.

Управление себестоимостью.

Задача управления себестоимостью предусматривает ведение на предприятии управленческого учета. Суть управленческого учета заключается в том, что он создан именно для управления предприятием, а не для отчетности перед налоговыми службами. При этом не подразумевается, что этим должна заниматься бухгалтерия. Это, скорее, функция планово – экономического отдела предприятия.

Самыми существенными моментами управленческого учета являются: анализ маржинальной прибыли (разности между отпускной ценой и переменными издержками), учет срока оборачиваемости и анализ не только предприятия в целом, но и отдельных его подразделений (центров финансового учета). Исходя из этих показателей, можно подсчитать эффективность для каждой из товарных позиций, что дает основу для управления ассортиментом.

С увеличением уровня рентабельности на продукцию за счет наценки растет прибыль на единицу продукции, но при этом происходит увеличение срока оборачиваемости и в итоге – падение абсолютной прибыли за период. С другой стороны, в погоне за маленьким сроком оборачиваемости можно снижать наценку вплоть до уровня себестоимости, при этом, несмотря на быструю оборачиваемость, будет падать абсолютная прибыль, так как рынок по объему ограничен, да и внутренние возможности предприятия тоже. Поэтому имеется оптимальное соотношение этих параметров, которое можно оценить для каждого предприятия.

При анализе эффективности не следует забывать об упущенной выгоде, которая сравнивает полученную эффективность с наилучшим использованием оборотных средств, например помещением их в ценные бумаги или в банк. Но к этому вопросу нужно подходить очень осторожно.

За счет внедрения системы управления себестоимостью можно получить следующую информацию:

• определение себестоимости по любому наименованию, по группе продукции и по всему спектру продукции, то есть с любой степенью детализации для одного или нескольких центров прибылей или затрат;
• себестоимость в динамике и по текущему срезу времени;
• расчет разных видов прибылей: прибыли по форме прибылей и убытков, экономической прибыли (прибыль плюс срок оборачиваемости);
• формы прибылей и убытков суммарно и по каждому центру прибылей и затрат в отдельности;
• сравнительный анализ центров прибылей и затрат по затратам, оборотам, прибылям и экономическим показателям;
• анализ экономических показателей предприятия в целом;
• полный учет и анализ инвестиций;
• расчет цены на продукцию;
• расчет оптовых и прочих скидок;
• прогнозирование себестоимости;
• вывод всевозможной информации, имеющей отношение к товарообороту.

Управление затратами.

Одним из основных путей, который может увеличить рентабельность производства на 10 – 50%, является введение механизма управления издержками.

Одна из основных проблем руководства современного предприятия – это большие накладные расходы, которые «съедают» всю прибыль предприятия. Руководствуясь огромными накладными, предприятие вынуждено повышать сцены. Только в нашей стране возник интересный экономический феномен: чем меньше сбыт продукции, тем выше цена на продукцию, хотя должно быть наоборот.

Другая проблема у руководителя предприятия – это то, что на основании бухгалтерской информации невозможно принимать эффективные управленческие решения. Дело в том, что бухгалтерский учет регистрирует произведенные траты по факту, руководствуясь положениями и инструкциями, установленными налоговыми службами. Основная цель бухгалтерии – защитить предприятие от огромных штрафов или минимизировать их. Нормы и правила, установленные для российской бухгалтерии, далеко не всегда согласуются с интересами предприятия.

Чтобы решить эти и множество других проблем, были созданы механизм управления затратами и динамический метод расчета себестоимости. Основной принцип – это принятие решений об эффективности продукции только относительно прямых издержек.

В стандартном бухгалтерском понимании после того, как было произведено изделие и на него были отнесены накладные расходы, себестоимость продукции до ее реализации остается неизменной. Но вспомним о том, что это изделие необходимо держать на складе, за который предприятие, возможно, платит аренду. Или необходимо платить сторожу, который охраняет этот склад. Кроме того, в это же время отдел сбыта, который занят реализацией этой продукции, получает зарплату. К тому же сырье, на это изделие могло быть закуплено на средства, взятые в кредит, поэтому надо помнить о набегающих по нему процентах. В совокупности можно сказать, что имеется стоимость хранения денег в изделии, которая день ото дня все больше и больше. Чем раньше будет продана продукция, тем меньше будут на нее затраты.

Рассмотрим теперь эту проблему с другой стороны. Представим, что на предприятии имеется два типа продукции с разными сроками оборачиваемости средств от покупки сырья до продажи готового изделия. Допустим, что одно изделие вследствие технологического или коммерческого циклов оборачивается в два раза быстрее, чем другое. В данном случае для бухгалтерии это не имеет никакого значения. Для нее существует общая норма накладных расходов. Но из изложенного выше следует, что чем меньше срок оборачиваемости продукции относительно другой, тем меньшая доля накладных расходов должна относиться на нее.

Обозначенные проблемы указывают на необходимость адекватного учета затрат в себестоимости продукции. Чтобы создать логичную систему расчета себестоимости, прежде всего нужно аккуратно классифицировать ассортимент, выпускаемый предприятием. Затем необходимо создать такое же «дерево» затрат. Если типов затрат на каждом уровне слишком много и они между собой различаются в десятки раз, то учет затрат будет неэффективным. Поэтому их необходимо классифицировать так, как это удобно руководителю предприятия или финансовому директору. Таким образом, создается управленческий учет на предприятии. При этом на уровне конкретной продукции анализировать ее экономическую эффективность необходимо только относительно прямых затрат (сырье, полуфабрикаты и др.). На самом верхнем уровне происходит анализ между суммарной маржинальной прибылью и накладными расходами, на основании которого можно сделать вывод об эффективности производства в целом и по отдельным подразделениям.

Основой динамического метода расчета себестоимости является классификация себестоимости по этапам производственного и коммерческого циклов. Весь процесс на производстве можно разделить на снабжение, производство и реализацию.

Начальная себестоимость включает в себя стоимость сырья, полуфабрикатов, возможные акцизы и таможенные налоги на сырье и др. После начала производства происходит со временем увеличение текущей себестоимости, вызванное производственными расходами. Аналогично текущая себестоимость растет со временем и при реализации продукции, как это обсуждалось выше. Наконец после продажи в терминальной себестоимости учитываются затраты, которые появляются вследствие продажи товара (налоги и др.) Если представить процесс формирования себестоимости таким образом, появляется возможность влиять на него на каждом этапе.

Важным техническим моментом для формирования такого механизма затрат является наличие на предприятии компьютерной учетной системы. Особенно это актуально при большом ассортименте выпускаемой продукции. Ведь чем точнее у нас будет представлена информация, тем более корректные управленческие решения можно будет принять. Однако следует помнить о важном принципе, что стоимость информации не должна превышать эффект ее использования. При отсутствии таких систем, даже при упрощенном укрупненном анализе, невозможно получить хорошие результаты.

1. Формирование новой маркетинговой стратегии предприятия.

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой ля обеспечения конкурентоспособности информации между подразделениями фирмы, а так же организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний как бы исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). Достаточно сложно разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета.

В современных условиях очень немногие предприятия делают маркетинговую службу определяющей. Они все еще работают на производство продукции, а не на ее продажу. Отсюда и проблемы: затоваривание складов, астрономические задолженности и т. д. Поэтому именно сбыт и маркетинг должны стать первичными по отношению к производству.

Маркетинг на предприятии подразделяется на маркетинг сырья, маркетинг технологий и производства, маркетинг готовой продукции. Если последним маркетингом в той или иной степени занимаются на большинстве предприятий, то мало кто осуществляет первые два, а вед это не менее важно. Определив ту продукцию, которую предприятию необходимо произвести, нужно подобрать сырье и технологический процесс соответствующего качества. Необходимо найти оптимальное соотношение (цена - качество – количество) одновременно по всем трем подразделениям маркетинга, а не по каждому в отдельности. Следует отметить, что помимо цены в наше время не меньшую роль играет сервис, что означает не только послепродажные гарантии, но и работу с клиентом.

Любая фирма должна четко представлять себе, кто ее клиент. Необходимо иметь перед собой социально – демографический профиль потребителя, его экономическое состояние, его критерии выбора, его предпочтения в сфере массовой информации, и др. Эта информация получается посредством несложных и относительно недорогих социологических исследований.

Прежде всего, необходимо точно знать, а чем, собственно, привлекательно предприятие для своих клиентов? Необходимо знать определяющие критерии выбора товара клиентами предприятия (низкая цена товара, высокое качество, монополистическое положение на рынке и т. д.). Такие критерии подразделяются на две взаимодополняющие, но принципиально различные части: критерии выбора конкретного изделия и критерии выбора поставщика/продавца. Причины, влияющие на выбор товара, могут быть следующими: гарантия на товар, опыт предшествующей эксплуатации, доступность цены, рекомендация менеджера, качество товара, престиж, мода, технические характеристики, дизайн, марка фирмы – производителя и т. п. При выборе поставщика /продавца действуют другие определяющие факторы: удачные покупки в прошлом, рекомендации друзей или родственников, удобное местоположение поставщика, низкие цены по сравнению с конкурентами, имидж фирмы и др. Но знать только критерии выбора недостаточно. Для этого еще необходимо выяснить, через какие источники информации обычно потребитель получает сведения о продукции. Кроме того, так как за предприятием – клиентом стоит конкретный человек или группа людей, которые принимают решение о покупке, необходимо также выяснить социально – демографические факторы: возраст, семейное положение, основной источник дохода, ежемесячный доход на человека в семье. Все это в совокупности с критериями выбора и предпочитаемыми источниками информации создает так называемый профиль потребителя. Зная профиль своего потребителя, можно рекламными мероприятиями и конкретной работой с клиентами успешно удерживать его.

Однако знание своего клиента не дает полной картины всех возможных потребителей данной продукции предприятия. Выяснить это несколько сложнее, чем в первом случае. Если определить профиль потребителя своей продукции предприятию не составит большого труда и затрат, то исследование ситуации на рынке – это, по сути, уже достаточно затратное маркетинговое мероприятие. Однако без него нельзя обойтись при формировании ассортиментной, конкурентной и рекламной политики. Такое исследование желательно проводить, как минимум, один раз в год.

Для того, чтобы результаты исследования были объективными, необходимо позаботится о равномерном опросе различных типов предприятий или слоев населения. Если речь идет о товарах массового потребления, то при опросе требуется равномерный охват всех основных социально – демографических групп населения. Чем больше анкет, тем больше точность исследования и шире возможности для различного анализа данных, но при этом растут и затраты на исследование, поэтому часто необходимо ограничиться разумным минимумом.

Исследование потребности и возможностей клиента должно давать информацию для процесса ценообразования. Опытный маркетолог должен уметь выяснить потребительский излишек клиента, то есть сколько клиент может заплатить за продукцию. Это может выражаться в персональной цене для каждого потребителя, если продукция является единичной, а не массовой. У каждого клиента существует свой предел цены, выше которого он уже откажется от покупки. В идеале необходимо каждому клиенту продать изделие по максимальной для него цене, то есть получить от клиента максимальный так называемый «потребительский излишек». Определение цены – это всегда баланс между потерей клиента и недобором прибыли. Такую информацию можно получить путем социологического исследования потенциальных клиентов.

Массовой же продукции, напротив, такая политика может навредить и привести к потере клиентов. В этом случае, зная конъюнктуру рынка, предприятие может для себя определить оптимальную цену. Кроме того, можно одну и туже продукцию с одинаковой себестоимостью продавать под разными торговыми марками, ориентированными на различные слои потребителей, и по разным ценам. Для принципиально новых товаров так же распространена политика постепенного снижения цены, что позволяет наиболее полно охватить все без исключения профили потребителя. Выбор политики ценообразования для конкретного случая – искусство руководителя. Но никакое искусство не в силах проявиться при отсутствии информации о рынке, что и должен обеспечить маркетинг.

Чтобы правильно определить цену на продукцию предприятия, необходимо иметь полную информацию о ценах конкурентов на аналогичные изделия. Причем очень важно именно соотношение цены – качества – количества – сервиса, а не только цены. Возникает необходимость определения количественной информации о конкуренте на основании ряда критериев. Например, необходимо иметь информацию о том, сколько существует конкурент, какую имеет сбытовую сеть, его связи с регионами; об ассортиментной и деловой политике конкурента, об оптовых скидках и по ряду других критериев. Частично эта информация представляет собой экспертную информацию, которая может оцениваться по сравнению с собственным предприятием, как «лучше», «хуже» или «на том же уровне». Экспертно оцениваются такие факторы, как вежливость, приветливость и компетентность продавцов, внешний вид, интерьер и многое другое. Таких критериев обычно получается 30 – 50. Все они сводятся в карточку базы данных по конкуренту и сопоставляются с ценовой информацией. Это позволяет приблизительно оценить каждого конкурента, его долю рынка и его клиентов и, таким образом, определить ценовой коридор по каждому изделию.

При большом количестве конкурентов и разнообразии клиентов бывает полезно для быстрого принятия решений введение сводных индексов, характеризующих рынок. Это необходимо также при исследовании рынков продукции регионов. Существуют два метода оценки текущего спроса: метод оценки общей емкости рынка и метод оценки территориальной емкости рынка. Производители средств производства чаще используют метод суммирования рынков после выявления всех потенциальных покупателей и оценки объемов возможных закупок. Производители товаров чаще используют метод расчета индексов покупательской способности:

где Р – выраженная в процентах доля определенного региона в суммарной покупательской способности населения (предприятий) страны, А – доля региона в личном доходе населения (в доходе предприятий), В – доля региона в общем объеме реализации по данному виду продукции в целом по стране, С – доля региона в численности населения (количестве предприятий соответствующего профиля). Для каждого случая можно составить свой индекс оперативной оценки рынка, который давал бы наиболее объективную информацию.

На предприятии всегда должна существовать база данных по поставщикам сырья и комплектующих, конкурентам, постоянным клиентам (предприятия и организации). С помощью постоянного пополнения информации можно всегда чувствовать рынок и оперативно реагировать на изменяющиеся условия. Кроме того, имея информацию о клиентах фирмы, можно успешно проводить активную клиентскую политику: информировать клиентов о новых видах товаров, об изменившихся условиях поставки и ценах, таким образом, предприятие повернется лицом к клиенту. Необходимо всегда иметь обратную информацию о клиентах, о том, что им не нравится и что, по их мнению, надо изменить. Как бы это ни было сложно и непривычно, надо сразу же реагировать на любое пожелание клиента, иначе в условиях конкуренции предприятие может просто потерять его.

Помимо активной (в меру!) клиентской политики, к активному маркетингу относится еще целый ряд мероприятий по продвижению товара и фирмы на рынок. Это всем хорошо известные способы рекламы в средствах массовой информации, по почте, посредством рекламных щитов, рекламы на транспорте и др.

Многие руководители предприятий полагают, что если они выделили средства на рекламу продукции своего предприятия, а нередко это происходит с большим трудом, то успех предприятию обеспечен. На практике зачастую получается так, что реклама не оказывает никакого влияния на обороты предприятия. Но как ни странно, это еще не самый худший вариант. Реклама может вызвать и отрицательный эффект, то есть после рекламной кампании число клиентов может и уменьшиться. Таким образом, при отсутствии определенных мероприятий деньги на рекламу могут быть выкинуты на ветер или принести вред. Какие же это мероприятия, позволяющие с большой вероятностью добиться успеха?

Очень важно бывает, перед тем как тратить деньги на рекламу, предсказать и проанализировать ее последствия. Необходимо исследовать воздействие рекламы на ориентируемый слой потребителей посредством контрольной группы или фокус – группы. Необходимо понять, запоминается ли реклама и ,самое главное, побуждает ли она к покупке. Если потребитель запомнит рекламу и она ему понравится, но она не побудит его к покупке, то это напрасно потраченные деньги. После тестирования рекламы иногда бывает целесообразно провести ограниченную рекламную акцию на небольшом регионе и исследовать результаты. Затем после корректировки можно проводить рекламную акцию полным масштабом.

Рекламу можно анализировать по двум параметрам: во – первых, это запоминаемость рекламы, а именно: сколько людей запомнило рекламу после просмотра. Во – вторых, это так называемый коэффициент внедрения, то есть на сколько больше (или меньше) людей среди видевших рекламу являются потребителями продукции по сравнению с людьми, которые не видели рекламу. Реклама может быть произведением искусства, все ее запомнят, и всем она понравится, однако она может не выполнить своего основного назначения – побуждения к покупке рекламируемого изделия. С другой стороны, реклама может быть неброской и без особых художественных излишеств, но при этом побуждать человека к покупке.

Построить рекламную кампанию и разработать саму рекламу можно только на основе информации о профиле потребителя продукции, о чем написано выше.

Существуют различные мероприятия, которые позволяют часто добиваться успеха в работе с клиентами. Кроме того, у предприятия могут быть и свои методы. Основной вывод заключается в том, что любому процессу принятия решения должен предшествовать сбор и анализ соответствующей информации. Без системы маркетинга сегодня предприятие имеет большой шанс умереть. Без грамотной ассортиментной, конкурентной и маркетинговой политики ни одному предприятию не добиться успеха.

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях , где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

Процесс реструктурирования начинается с четкого формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

В основе разработки организационной структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого вида деятельности. Поддерживать стратегию и обеспечивать ее осуществление должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно работать, своевременное поступление информации должно обеспечиваться логичными и ясными системами. Подбор сотрудников должен осуществляться на основе как их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и решать незнакомы задачи. Успешно работающие предприятия набирают таких сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной стратегии. Предприятию, строящему стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

Процесс реструктурирования нацелен не на решение отдельных простых хозяйственных задач, а на решение сложных, комплексных проблем, осуществление укрупненных операций. Цель реструктуризации – в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно – конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент М.: Экономика, 1997

Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996

Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: «Издательство ПРИОР», 1998

Речмен Д. Дж. Мексон М. Х. Боуви К. Л. Хилл Дж. В. Современный бизнес. – М., 1995.

Русинов Ф. М., Попова Е. В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики М.: Рос. экон. акад. 1999

Уткин Э. А. Бизнес – реинжиниринг. М.: ЭКМОС, 1998

Хоминич И. П. Реструктуризация компаний (финансовые аспекты) М.: Рос. экон. акад., 1998

Шим Д. Сигел Д. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М. : ФИЛИНЪ, 1997

Алексеев Е. Авиационные моторы и ... макароны.

Бизнес, 1997г. №6 стр. 22-23.

Красивская О. “Скорая” для предприятия.

Бизнес, 1997г. №6 стр. 16-17.

Кучерский Н. Навоийский ГМК - индустриальный гигант в сердце красных песков.

Бизнес, 1998г. №6 стр. 14-15.

Сигедин В. Алмалыкский ГМК: полвека в строю.

Бизнес, 1998г. №6 стр. 17.

1 См. Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на машиностроительных предприятиях в современных условиях хозяйствования (автореферат диссертации) Ростов-на –Дону, 1999, стр 11.

2 Там же, стр. 14